Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития фирмы в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособить к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономики, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента.

Конечно, в России управление предприятиями имеет много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современным оборудованием, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Цель данной работы заключается в определении приоритетов структуры и системы управления предприятием на примере мясоперерабатывающей компании ООО «Эликом».

1. Организационная структура предприятия

1.1 Понятие и принципы построения управленческих структур

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

- организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

- распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

- координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.

Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики. Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру Вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля:

Важно обратить внимание на соотношение структуры управления с фазами жизненного цикла организации:

- на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров;

- на стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации;

- на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства;

- наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.2 Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе своей модели он положил представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Второй - органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах: во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; в-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; в-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; в-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; в-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; в-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

1.3 Виды бюрократических структур управления организациями

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой из служб. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разбития" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

1.4 Виды органических структур управления организациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады, сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

1.5 Методы управления фирмой

1.5.1 Основные функции управления (по Мескону)

Планирование - стадия процесса управления, в рамках которого определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, методы, наиболее эффективные в данных условиях, составляются программы реализации задач. Основополагающей частью планирования являются анализ и прогноз, показывающие возможные направления будущего развития.

Организация - основной задачей является формирование структуры предприятия, обеспечение всем необходимым - персоналом, оборудованием, материалами.

Координация - обеспечивает слаженность, бесперебойность, непрерывность, отлаженность взаимодействий.

Мотивация - направление деятельности менеджмента, имеющие целью активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их работать более эффективно через экономическое и моральное стимулирование обогащение содержания труда, создание условий для саморазвития работника, повышение квалификации, повышение ответственности.

Контроль - управленческая деятельность, целью которой является количественная и качественная оценка деятельности и учет результатов организации. Инструменты контроля - наблюдение, учет и анализ, проверка деятельности. Задачи - заблаговременно выявить проблемы, обнаруживать ошибки и отклонения от стандартов. Виды: опережающий, текущий и последующий контроль.

Управление состоящие из отдельных функций будет цельным в том случае, если все эти функции будут органически связаны, поэтому в управлении может быть выделена еще одна сверхфункция - интеграция или функция руководства.

Существуют также методы управления фирмой, которые являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.

1.5.2 Виды методов управления

а) Командный метод

Используемые механизмы:

- административные: приказ, распоряжение, указание;

- нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения;

- экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху;

- социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

Отношения субъекта и объекта - это отношения власти и подчинения.

Достоинствами данного метода являются:

- обеспечение единства воли руководства в достижении цели;

- не требуется крупных материальных затрат;

- в малых организациях оперативно достигаются цели, и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода:

- подавляется инициатива, творческая работа;

- отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;

- менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците;

- обюрокрачивается аппарат управления;

- требуется громоздкая система контроля.

б) Экономический метод

Характеризуются:

- свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;

- выполнение договорных обязательств.

Механизмы:

- договорной процент отчисляемой прибыли,

- договорная зарплата,

- материальные санкции, предусмотренные договором.

Отношения субъекта и объекта - договорные, товарно-денежные.

Достоинства метода:

- стимулируется проявление инициативы,

- реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки:

- остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

в) Социально-психологический метод

Механизмы также договорные:

- убеждение, критика,

- информирование, выступление руководителя перед людьми.

Отношения - договорные без материальной основы.

Достоинства метода:

- включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

-практически не требуются материальные затраты.

Недостатки:

- не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;

- трудно прогнозировать результаты.

Существует много различных методов управления, по этому возникает вопрос, какой именно метод управления подходит к той или иной фирме? Но руководитель может в качестве эксперимента выборочно формировать из множества методов, тот метод, который считает необходимым. Не надо забывать, что выбранный метод управления, должен быть оптимальным, учитывая тип коллектива работающего на данной фирме и только посредством этого можно добиться полезного эффекта в управлении.

2. Анализ деятельности ООО «Эликом»

2.1 Описание предприятия

Датой рождения ООО "Эликом" можно считать апрель 1997 года. Именно тогда во Владивостоке впервые появилась продукция недавно открытого небольшого мясоперерабатывающего предприятия, по существу, цеха. И сразу же обратила на себя внимание покупателя. Секрет успеха был прост и с годами дал еще более прекрасные результаты. Широкий ассортимент, высокое качество, доступность продукции. Как только эти стратегические принципы стали целенаправленно и успешно претворяться в жизнь, объем продаж продукции "Эликом" стал стремительно увеличиваться. Благодаря этому удалось поднять объем производства, а позднее выстоять в условиях грянувшего в августе 1998 года дефолта. За короткое время "Эликом" стал лидером по объему выпускаемой продукции. Среди аналогичных компаний Приморья и Дальневосточного региона. Основателей компании, представителей разных профессий и разных взглядов на жизнь и бизнес, в 1997 году объединила одна общая цель: добиться настоящего европейского ассортимента и качества. Прошло 7 лет. Мечта основателей компании стала явью. Сейчас "Эликом" -- это предприятие с современным оборудованием и высококвалифицированным персоналом, один из лидеров пищевой индустрии Приморья и Дальнего Востока. Продукцию торговой марки "Эликом" знают и ценят во Владивостоке и Хабаровске, на Сахалине и на Камчатке, в Магаданской и Амурской областях. Благодаря общим усилиям продукция "Эликом" доходит до потребителя в максимально короткий срок и в самом наилучшем виде. Стать первым в условиях жесткой конкуренции "Эликому" удалось благодаря простым и эффективным правилам, неукоснительно выполняемым изо дня в день: производить только качественную продукцию; использовать самое лучшее оборудование от ведущих мировых производителей; тщательно подбирать специалистов мясного дела, создавать профессиональную творческую команду единомышленников; изучать и внедрять лучший отечественный и зарубежный опыт; ориентироваться на ведущие предприятия отрасли; иметь дело только с надежными, проверенными временем партнерами и поставщиками. Продукция компании заслужила самые лестные оценки специалистов, уважаемых в сфере мясопереработки. В 2001 и 2002 годах "Эликом" включен в список "1000 лучших предприятий России", в 2002 году становится победителем в региональном конкурсе на звание “Торговой марки года”. 29 ноября 2001 года изготавливаемые "Эликомом" "Пряные колбаски с сыром" входят в число "100 лучших товаров России". В октябре 2002 года пельмени "Русские" завоевывают золотую медаль конкурса "Золотая осень-2002", проводившегося на Межрегиональной Приамурской выставке-ярмарке.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности

Широкий ассортимент продукции "Эликом" привлекает самых привередливых гурманов. Притом, что диапазон цен рассчитан на потребителя с различным уровнем достатка.

"Эликом" производит более 30 наименований вареной колбасы как по старинной традиционной технологии, так и по эксклюзивным разработкам компании. Колбаса выпускается в натуральной оболочке (синюге, череве), в белковых (белкозин) и паронепроницаемых полимерных оболочках (амитан, налофекс), что позволяет сохранить вкусовые качества и увеличить срок хранения продукции до 20-40 суток.

Для выпуска вареных колбас используется высококачественное сырье, натуральные специи и вкусоароматические добавки. В процессе термообработки используется копчение продукта дымом от сгорания опилок деревьев твердых пород (дуба и бука), что придает готовым колбасам насыщенный золотисто-коричневый цвет и аромат копчения.

Полукопченые колбасы "Эликома" пользуются большим спросом у покупателей благодаря специфическому вкусу, детально подобранному букету пряностей и специй.

В качестве оболочек для этих колбас используются газодымонепроницаемые оболочки белкового происхождения, позволяющие дыму при копчении проникнуть в самое сердце продукта. В результате продукт приобретает красно-коричневый цвет, аромат дыма и своеобразный вкус копчения, усиленный добавлением различных пряностей и чеснока.

Копчености и ветчины компании - результат использования традиционных российских рецептур в сочетании с новейшими зарубежными технологиями - выпускаются как цельным куском, так и в сервировочной нарезке.

В производстве деликатесов, популярных у покупателей, "Эликом" использует говядину высшего сорта, полужирную и нежирную свинину. Специальный технологический прием массирования делает деликатесы сочными, нежными, придает им характерный вкус, а копчение дымом от сгорания опилок деревьев твердых пород (дуба и бука) придает готовым деликатесам насыщенный золотисто-коричневый цвет и аромат копчения.

Высококалорийные сосиски и сардельки от "Эликома" изготавливаются из говядины и свинины (с добавлением в некоторые сорта растительного белка, специй и чеснока) по традиционным рецептурам как в натуральной кишечной оболочке - череве, так и в целлофановой, что сохраняет мягкий аромат копчения, нежный сочный вкус и привлекательный товарный вид.

Наибольшей популярностью у покупателей пользуются относительно дешевые и привычные рубленные полуфабрикаты из говядины и свинины: шницель, эскалоп, поджарка, гуляш, бефстроганов, котлеты, биточки и люля-кебаб в продажу они поступают охлажденными, в упакованном виде, на подложках, расфасованные по 0,4-0,5 кг.

Постоянно растет ассортимент пельменей, выпускаемых "Эликомом". "Русские", "Иркутские", "Крестьянские", "Сибирские", "Равиоли" лепятся вручную по специальной технологии из муки твердых сортов пшеницы. Благодаря этому пельмени не слипаются при размораживании, не развариваются и не теряют форму во время приготовления, Новая линия деликатесной продукции, недавно освоенная "Эликомом", включает в себя грудинку, карбонад, окорок и шейку. Доли компаний торгующих колбасными изделиями представлены на рисунке 1.

Рисунок 1- Доли компаний на рынке г. Владивостока

Как мы видим, в настоящее время на рынке г. Владивостока сложилась обстановка, когда продукция “Эликом” максимально завоевала потребителей и продолжает завоевывать.

Главным образом это происходит за счет следующих факторов:

- стабильно высокое качество продукции;

- отсутствие сильных конкурентов;

- доставка продукции в любой регион;

- гибкая система оплаты;

- маркетинговая и рекламная поддержка со стороны производителя;

- за каждым клиентом компании "Эликом" закрепляется менеджер по продажам, с которым можно решить все возникшие вопросы;

- продукция доставляется в фирменном гофрокоробе, что позволяет сохранить товарный вид продукции при долгой транспортировке.

Сотрудники компании, занятые проблемой сбыта, тщательно продумывают, как, куда и когда доставлять изделия с торговой маркой "Эликом", для того чтобы продукт всегда отличался свежестью и привлекательным внешним видом.

Новым шагом продвижения продукции "Эликома" на рынке, стало создание сети фирменных магазинов во Владивостоке. Вежливые профессионально подготовленные продавцы консультируют покупателей, рассказывают им о вкусовых и полезных свойствах того или иного изделия. Причем в фирменных магазинах "Эликома" продаются товары и других фирм, в том числе всемирно известных. Тем самым подчеркивается, что изделия с товарным знаком "Эликом" соответствуют, а порой и превосходят самые строгие международные стандарты.

Настоящая ситуация показывает, что наращивание объемов продаж как цель приводит к ухудшению качественных показателей работы с клиентами, поэтому компания «Эликом» переходит от политики захвата рынка к стратегии удержания имеющихся клиентов через улучшение работы с ними. Должна произойти стабилизация объемов продаж на уровне примерно 550000 кг в месяц.

Рисунок 2-Продажи ООО "Эликом" июнь-февраль 2004-2005

Поэтому работа ООО «Эликома» ведется в следующих направлениях:

- работа с клиентами по ассортименту;

- постепенное налаживание работы отдела продаж;

- создание реально действующего прайс-листа;

- продвижение новых видов продукции через торговых представителей;

- координация работы склада и производства (по количеству продукции);

- своевременная доставка;

- устранение проблем по недовесам;

- стимулирование сбыта1

Для полноты анализа необходимо сделать технико-экономический анализ работы компании, представленный в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономический анализ работы компании в тысячах рублей

Показатель	2003	2004	Относительное отклонение %	Абсолютное отклонение тыс. руб.
Выручка	123436	134960	109	11524
Себестоимость	102283	108567	106	6284
Численность работников чел.	124	152	123	28
Ст-ть осн. произв. фондов	129607	153854	118,7	24247
Средн выраб. на 1 работника	995,45	887	89	-108
Фондоотдача р/р	1,05	1,14	108	0,9
Рентабельность %	120,68	124,31	103	3,63
Финансовый результат	21153	26393	124	5240

Данные, приведенные в таблице 1, показывают, что в данный момент компания «Эликом» находится в стадии экономического роста. Увеличение выручки на 11524 тыс.руб. указывает на наращивание объема производства. Благодаря чему, а также привлекая все больше и больше потребителей компания получает прибыль с каждого вложенного рубля в размере 24 копеек.

Коэффициент фондоотдачи показывает нам, что компания эффективно использует свои основные средства. Также относительно невысокий уровень фондоотдачи (1,14) говорит о том, что «Эликом» обновляет свои основные средства для поддержания высокого качества продукции и ее соответствия принятым стандартам качества.

Таким образом, видно что предприятие является прибыльным благодаря целевому использованию ресурсов и удовлетворению спроса потребителя не только на рынке города Владивостока и Приморского края, но и всего дальневосточного региона. Но для получения более детальной информации о финансовом положении компании необходимо провести финансовый анализ ее деятельности.

2.3 Финансовый анализ

Основная задача финансового анализа - помочь менеджерам принять правильное управленческое решение.

Финансовый анализ представляет собой способ накопления, трансформации и использования информации финансового характера имеющий целью:

- оценить текущее и перспективное имущественное и финансовое состояние предприятия;

- оценить возможные и целесообразные темпы развития предприятия с позиции их финансового обеспечения;

- выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации;

- спрогнозировать положения предприятия на рынке капитала.

Для решения этих задач изучаются:

- наличие, состав и структура средств предприятия; причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия; причины и последствия их изменения;

- состояние, структура и изменение долгосрочных активов;

- наличие, структура текущих активов в сферах производства и обращения, причины и последствия их изменения;

- ликвидность и качество дебиторской задолженности;

- наличие, состав и структура источников средств, причины и последствия их изменения;

- платежеспособность и финансовая гибкость.

Главной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в области развития, выхода из кризиса, перехода к процедурам банкротства, покупки-продажи бизнеса или пакета акций, привлечения инвестиций (заемных средств).

Целью анализа финансового состояния предприятия является получение ключевых параметров, дающих объективную и всестороннюю оценку финансового состояния предприятия, и определение на этой основе конкретных путей улучшения организации финансов.

Задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

- исследование рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;

- определение эффективности использования финансовых ресурсов;

- оценка положения хозяйствующего субъекта на финансовом рынке и количественная оценка его конкурентоспособности;

- объективная оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой стабильности;

- определение и оценка мер, направленных на устранение выявленных недостатков и повышение экономической отдачи финансовых ресурсов;

- изучение эффективности использования имущества (капитала) предприятия;

- исследование платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и стабильности предприятия, его прибыльности (рентабельности);

- определение обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и анализ их использования;

- исследование эффективности использования финансовых ресурсов по назначению; выявление конкретных путей повышения их эффективности.

В результате финансового анализа менеджер получает относительно небольшое количество основных, наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия.

При этом в ходе анализа менеджер может ставить перед собой различные цели:

- анализ текущего финансового состояния;

- проекция на перспективу.

Анализ финансового состояния проводится с помощью следующих основных приемов: сравнения, сводки и группировки, цепных подстановок.

Прием сравнения заключается в сопоставлении финансовых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы.

Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины влияния отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупного финансового показателя. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема цепных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным (т. е. показателем, с которым сравнивается анализируемый показатель), все остальные показатели рассматривают при этом как неизменные. Такая замена позволяет определить степень влияния каждого фактора на совокупный финансовый показатель.

Итак, рассмотрим финансовый анализ ООО «Эликом». Аналитическая группировка и анализ статей актива и пассива баланса приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ структуры имущества и источников его формирования ООО «Эликом»

Актив баланса	2003	2004	Абсолютное отклонение,	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1 Имущество - всего	5927	100,00	8493	100,00	2566	143,29
1.1 Иммобилизованные активы	2225	37,54	3473	40,89	1248	156,09
1.2 Оборотные активы	3702	62,46	5020	59,11	1318	135,60
1.2.1 Запасы	1527	25,76	2354	27,72	827	154,16
1.2.2 Дебиторская задолженность	315	5,31	448	5,27	133	142,22
1.2.3 Денежные средства	1439	24,28	1683	19,82	244	116,96
Пассив баланса
1 Источники имущества - всего	5927	100,00	8493	100,00	2566	143,29
1.1 Собственный капитал	3716	62,70	5406	63,65	1690	145,48
1.2 Заемный капитал	2211	37,30	3270	38,50	1059	147,90
1.2.1 Долгосрочные обязательства	700	11,81	1200	14,13	500	171,43
1.2.2 Краткосрочные кредиты и займы	682	11,51	934	11,00	252	136,95
1.2.3 Кредиторская задолженность	829	13,99	1136	13,38	307	137,03

Коэффициент реальной стоимости имущества на нач. периода равен 0,67.

Коэффициент реальной стоимости имущества на кон. периода равен 0,69.

Нормальный коэффициент равен 0,5.

На рисунке 3 наглядно продемонстрированы изменения в структуре капитала компании.

Рисунок 3 - Структура капитала ООО Эликом"

Анализ баланса предприятия позволяет сделать следующие заключения.

Как видно из рисунка 3 положительным моментом является высокая доля собственного капитала. Его удельный вес в валюте баланса на конец 2004 года составил 64%. На заемный же капитал организации приходится 36% к концу того же года, и это на 1 % больше, чем в начале года. Доля заемного капитала увеличилась, в основном, за счет увеличения кредиторской задолженности.

Имущество предприятия за анализируемый период увеличилось на 2566 тыс. руб. или на 43,29%. Увеличение имущества произошло в основном за счет роста оборотных активов на 1318 тыс. руб. или 35,6%.

Рост имущества предприятия является положительным фактом. Основная часть в структуре имущества занимают оборотные активы. Но опережение темпов роста внеоборотных активов над оборотными говорит о снижении основной (производственной) деятельности предприятия.

Доля основных средств в имуществе на конец года составила 40,89%, поэтому предприятие имеет “легкую” структуру активов, что свидетельствует о незначительных накладных расходах и невысокой чувствительности прибыли к изменению выручки.

В анализируемом периоде структура имущества предприятия характеризуется высокой долей оборотных активов, которая осталась практически неизменной и на конец периода составила 59,11%.