Высокая доля оборотных средств в имуществе может свидетельствовать о:

более мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей готовой продукции, работ и услуг организации, и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из производственного процесса.

Для того, чтобы сделать точные выводы, необходимо провести более детальный анализ разделов и отдельных статей актива баланса, в частности, оценить состояние производственного потенциала организации, эффективность использования основных средств и нематериальных активов, скорость оборота текущих активов и др.

Прирост активов произошел за счет увеличения следующих составляющих:

дебиторская задолженность;

денежные средства.

Структура оборотных активов за анализируемый период изменилась несущественно. Как и на начало периода на конец периода их основная часть приходится на запасы, дебиторскую задолженность и денежные средства.

Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская превышала дебиторскую на 688 тыс. руб. - на конец периода, и на 514 тыс. руб. - на начало периода.

Таким образом, предприятие финансировало отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей кредиторам (бюджету, поставщикам и т.д.).

Основным источником формирования пассивов предприятия в анализируемом периоде являются собственные капитал, доля которого в балансе также осталась практически неизменной и составила с 63,65% на конец периода, что положительно характеризует деятельность организации.

Доля же заемных средств в совокупном источнике образования пассивов на конец периода составила 38,50%, что говорит о разделе некоторой степени риска предприятия с кредиторами и их заинтересованности в успешной деятельности компании

Вывод:

- валюта баланса в конце отчетного периода увеличилась по сравнению с началом (в нашем случае произошло увеличение на 43,29%), так же имеет место рост собственного капитала (увеличение на 45,48%);

- собственный капитал организации превышает заемный но темпы его роста ниже, чем темпы роста заемного капитала;

- прирост оборотных активов составил 35,60%, а внеоборотных активов - 56,09%.

Мы можем сделать предварительный вывод, что баланс предприятия можно отнести в разряд “хороших” и предприятие на конец периода является финансово-устойчивым.

Но по общей оценке структуры баланса предприятия нельзя ставить "окончательный диагноз" его финансовому состоянию. Дальнейший анализ должен быть углублен, прежде всего, по направлениям ликвидности баланса и финансовой устойчивости организации.

2.3.1 Анализ состояния запасов и затрат

В таблице 3 представлен состав и структура запасов.

Таблица 3 - Анализ состояния запасов и затрат

Запасы и затраты	Абсолютные величины	Удельные веса %	Изменения
	2003	2004	2003	2004	в абс. величинах	в удельн. велич.	% к велич на нач. периода
Производственные запасы	945	1235	0,61	0,52	290	0,08	130,69
Незавершенное производство	297	255	0,19	0,11	-42	0,08	85,86
Расходы будущих периодов	56	82	0,04	0,03	26	0,00	146,43
Готовая продукция и товары для перепродажи	77	53	0,05	0,02	-24	0,03	68,83
Товары отгруженные	152	687	0,10	0,29	535	-0,19	451,97
Прочие запасы и затраты	30	42	0,02	0,02	12	0,00	140,00
Общая величина запасов и затрат	1557	2354	1,00	1,00	797	0,00	151,19

2.3.2 Анализ ликвидности баланса

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т.е. ее способности своевременно и в полной мере рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса

в тысячах рублей

Показатель	Актив	Пассив	Излишек или недостаток
	2003	2004	Показатель	2003	2004	2003	2004
Наиб. ликвидные активы	1439	1683	Наиболее срочные обязательства	829	1136	610	547
Быстрореализуемые активы	699	944	Краткосрочные пассивы	0	0	699	944
Медленно реализуемые активы	1471	2411	Долгосрочные и среднесрочные	700	1200	771	1211
Трудно реализуемые активы	2225	3334	Постоянные пассивы	3716	5406	-1491	-2072
БАЛАНС	5927	8493		5927	8493

Вывод: за анализируемый период произошло повышение ликвидности баланса. В 2003 году избыток наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств составил - 610 тыс. руб., в 2004 - 547 тыс. руб., что может говорить о недостаточно оптимальном управлении денежными средствами предприятия - деньги должны работать!

Наблюдается избыток быстро и медленно реализуемых активов, что подтверждает приведенное выше высказывание. Положительным является тот факт, что как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе предприятие будет полностью платежеспособно.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность анализируемого баланса как абсолютную.

Проводимый анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов, приведенных в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ коэффициентов ликвидности

в тысячах рублей

Коэффициенты ликвидности	2003	2004	Нормальное ограничение
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,7358263	1,48	0,2-0,5
Коэффициент быстрой ликвидности	2,57901086	2,31	1
Коэффициент текущей ликвидности	4,35343788	4,43	2

Коэффициенты ликвидности все превышают свое нормальное ограничение, что еще раз подтверждает сказанное выше - средства предприятия используются неэффективно - они должны работать, а не лежать в темной копилке!

2.3.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Анализ финансовой устойчивости предприятия является одной из характеристик его стабильного положения. Что обусловлено как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость -- характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия. Рассмотрим таблицу 6.

Таблица 6 - Финансовая устойчивость ООО «Эликом»

в тысячах рублей

Показатель	2003	2004
Наличие собств оборотн ср-в	2191,00	3133,00
Обеспеч-ть запасов оборотными ср-ми	1,43	1,33
Налич собств долгоср заемных источников формиров-я запасов и затрат	2191,00	3133,00
Обеспеч-сть запасов оборотн ср-ми и долоср заемными источниками	1,43	1,33
Общая величина осн источн формир запасов и затрат	2873,00	4067,00
Обеспеченность запасов общей величиной осн источн их формирования	1,43	1,33
Коэфф-т финансовая уст-ти предприятия	1,88	1,73
Коэфф-т концентрации собств капитала	0,63	0,62
Коэфф-т концентрации заемного капитала	0,37	0,38
Коэфф-т финанс зависимости	1,59	1,60
Коэфф-т маневренности собств капитала	0,62	0,58
Коэфф-т структуры долгосрочных вложений	0,31	0,35
Коэфф-т долгосрочного привлечения заемных ср-в	0,16	0,18
Коэфф-т соотнош привлеченных и собственных ср-в	0,59	0,60

2.3.4 Анализ вероятности банкротства по модели Альтмана

Для оценки финансовой устойчивости можно также использовать показатель вероятности банкротства Э. Альтмана (Z - показатель), рассчитываемый по следующей формуле:

Z = 0,012X1 + 0,014Х2 + 0,033Х3 + 0,006Х4 + Х5 (1)

Где:

Х1 - отношение собственных оборотных средств к сумме актива, %;

Х2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме актива, %;

Х3 - отношение прибыли до вычета процентов и налогов к сумме актива, %;

Х4 - отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости долгосрочных и краткосрочных заемных средств, %;

Х5 - отношение выручки от реализации к сумме актива, %.

Таблица 7 - Анализ вероятности банкротства

в процентах

Показатель	2003	2004
Х1	0,76	0,75
Х2	0,11	0,16
Х3	0,20	0,24
Х4	0,29	0,20
Х5	0,95	1,40
Z	2,84	3,43

По результатам расчета модели Альтмана можно сделать вывод, что если в начале периода у предприятия была высокая вероятность банкротства, то в конце периода положение резко изменилось и вероятность банкротства стала очень низкая. Такое улучшение положения произошло за счет увеличения операционной прибыли.

2.3.5 Оценка рентабельности предприятия

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. К последним, в частности, относится система показателей рентабельности.

В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка рентабельности предприятия

в процентах

Коэффициент	Значение
Рентабельность продаж	16,40
Рентабельность основной деятельности	124,31
Рентабельность внеоборотных активов	21,07
Рентабельность предприятия	22,79
Рентабельность собственного капитала	36,02

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованных товаров. В нашем случае мы видим, что с 1 рубля реализованных товаров предприятие получено чистую прибыль - 0,16 руб.

Рентабельность основной деятельности показывает, что с 1 рубля затрат получено чистой прибыли - 1,24 руб.

Коэффициент рентабельности внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств. Мы получили 21,07% руб. прибыли, которая приходится на 1 единицу стоимости средств. Рост этого показателя при снижении показателя рентабельности всего капитала свидетельствует об избыточном увеличении мобильных средств, что может быть следствием образования излишних запасов товарно-материальных ценностей, чрезмерного роста дебиторской задолженности или денежных средств.

Рентабельность предприятия равна 22,79% и показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение этого показателя свидетельствовало бы о падающем спросе на товар и о переполнении активов. Поскольку мы рассматриваем показатели за один отчетный период, нельзя сделать вывод о динамике коэффициента.

Рентабельность собственного капитала показывает, сколько прибыли предприятие получает от использования своих средств. А ее величина говорит нам об эффективности их использования. Таким образом мы видим что компания имеет прибыль в размере 36 копеек от использования собственного капитала.

2.3.6 Оценка деловой активности предприятия

Оценка деловой активности предприятия представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка деловой активности предприятия

в процентах

Статьи	Значение
Общая фондоотдача	1,14
Оборачиваемость активов	2,23
Оборачиваемость запасов	5,42
Оборачиваемость дебиторской задолженности	26,28
Оборачиваемость кредиторской задолженности	9,98

Коэффициент общей фондоотдачи характеризует эффективность использования предприятием имеющихся в распоряжении основных средств. Его значение не может трактоваться одинаково в разных предприятиях, т.к. он сильно зависит от способов начисления амортизации и практики оценки стоимости активов. А так как компания «Эликом» не так давно пополнила свои основные средства, то показатель фондоотдачи имеет небольшое значение, но это вовсе не говорит о неэффективном использовании основных средств.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования компанией всех имеющихся в распоряжении ресурсов, независимо от источников их привлечения. Данный коэффициент показывает что за год 2,23 раза совершается полный цикл производства и обращения, что приносит соответствующую прибыль.

Коэффициент оборачиваемости запасов отражает скорость реализации запасов. В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной группе активов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает среднее число дней, требуемое для взыскания задолженности. Чем меньше это число, тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежные средства, а следовательно повышается ликвидность оборотных средств предприятия. В нашем случае значение данного коэффициента равно 26.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает среднее число дней, необходимое для выплаты долга.

Финансовый анализ показал, что фирма обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и не зависит от внешних финансовых источников, а именно от кредиторской задолженности. Анализ ликвидности показал, что предприятие способно погасить свои долговые обязательства.

Исследуя уровень рентабельности капитала, результат выявил возрастание этого показатель на 4,3%, это дало дополнительный прирост прибыли. На повышение этого коэффициента оказало влияние увеличение фондоотдачи основных средств и нематериальных активов.

Процесс финансирования предприятия осуществляется за счет собственных источников что, свидетельствует о финансовой устойчивости и независимости от кредиторов.

2.4 Анализ организационной структуры предприятия

ООО «Эликом» имеет следующую организационную структуру (рисунок 4):

- производственный цех;

- отдел маркетинга и рекламы;

- отдел продаж;

- склад готовой продукции;

- финансовый отдел;

- отдел кадров;

- отдел закупок;

Таким образом, мы можем определить структуру организации как линейно-функциональную, что не совсем благоприятно отражается на всех управленческих процессах. А именно замедляется процесс передачи и обработки информации, как по вертикали, так и по горизонтали, что в свою очередь влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Снижается восприимчивость к инновациям и, в конечном итоге компания не способна так же, как и прежде успешно конкурировать на рынке.

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия

П

Производственный цех занимается непосредственно производством продукции.

Отдел продаж занимается обеспечением более полного охвата рынка с целью оперативного реагирования на нужды клиентов и конкуренцию. В задачи отдела продаж входят:

определение потенциала рынка;

определение потенциала продаж;

прогноз продаж.

Отдел доставки обеспечивает отгрузку и доставку продукции потребителям, а также составляет заявку на производство в соответствии с заявками, размещенными потребителями. Заявка на производство подается начальником склада, исходя из данных, предоставленных директором по продажам.

Отдел маркетинга отвечает за проведение маркетинговых исследований, рекламных компаний и выставок, обеспечение рекламными материалами, и продвижение товаров на рынке.

Внедрением и продвижением новых видов продукции занимаются менеджеры продаж и отдел маркетинга и рекламы. Отделом маркетинга и менеджерами продаж проводятся дегустации и другие рекламные акции в крупных торговых точках. Подготавливаются рекламные материалы.

Доставка клиентам ООО «Эликом» осуществляется на основании предварительно поданной заявки по тоннажу и ассортименту продукции. Заявка принимается от клиентов менеджерами по сбыту или операторами по приему заявок в зависимости от объема продаж клиентов.

При приеме заявок менеджер проверяет наличие товаров на складе готовой продукции и величину имеющейся у клиента дебиторской задолженности. При несоблюдении клиентом сроков оплаты и наличии просроченной дебиторской задолженности право принятия решения об отгрузке до поступления оплаты остается за менеджером. Менеджер по своему усмотрению присваивает покупателю статус «исключение» и делает соответствующую пометку в заявке на отгрузку продукции.

При приеме заявок операторами по приему заявок и менеджерами по продажам информация складывается из остатков на складе и заделов в производстве, которые будут завезены на склад до 21 часа. Информация подается к 14 часам. Данные о заделах в производстве поступают от операторов, принимающих продукцию с цеха, после согласования с мастером цеха. Маршруты планируются, исходя из грузоподъемности автомобилей, местоположения клиентов, заказанного тоннажа и особых условий поставки.

Подробно функции ключевых отделов и должностей ООО «Эликом» можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 5.

Рисунок 5 - Функции ключевых отделов и должностей компании

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Эликом».

Количественный и качественный состав персонала ООО «Эликом» за 2003 - 2004 годы представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Кадры предприятия

Показатель	2003	2004	%
Общая численность	124	152	123
Руководители	27	27	-
Служащие	32	38	118
Рабочие	65	87	134

Данные таблицы 10 показывают, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 23%, служащих на 18%, рабочих на 34%. Таким образом увеличение основных фондов привело к увеличению объемов производства и увеличению численности рабочего персонала.

Анализ уровня образования компании представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Уровень образования за 2003 - 2004 годы

Наименование категории	Уровень образования
	Высшее	Средне-спец.	Среднее
	2003	2004	2003	2004	2003	2004
Руководители	27	27	-	-	-	-
Служащие	20	26	10	8	2	2
Рабочие	14	19	36	42	15	26
Итого	61	72	46	50	17	28

Как видно из рисунка 6 профессионально-квалификационный уровень работников компании достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Рисунок 6 - Уровень образования работников компании

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководство компании имеет высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Среди служащих высшее образование имеют - 68%, среднее специальное образование - 21%, среднее образование - 11%.

Среди рабочих 21% имеют высшее образование, 48% имеют среднее специальное образование, 31% - среднее образование.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Таблица 12 - Движение кадров на предприятии

Показатель	2003	2004
Среднегодовая численность (чел.)	124	152
Продолжение таблицы 12
Показатель	2003	2004
Принято в течение года (чел.)	28	33
Уволено в течение года (чел.)	16	10

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в компании:

- оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2003г. составил 12,9%, а в 2004г. - 7%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2003г. составил 22,5%, а в 2004г. - 21,7%;

- сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2003г. составила 12,9%, а в 2004г. - 7%;

- текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2003 г. составила 11,3%, а в 2004 г. 6,4%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 2%) обычной величины.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2004 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

В то же время, проанализировав эффективность использования рабочего времени я выяснил что 14% времени неэффективно используется в результате простоев производства или болезни сотрудников компании

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

В компании «Эликом» самые важные вопросы выносятся на обсуждение совета директоров который и принимает решения по ключевым позициям. При принятии решения члены совета директоров основываются на предоставленных подразделениями данных, на их основе они определяют альтернативы, оценивают каждую альтернативу согласно поставленной цели и, наконец, выбирают такое решение, которое наилучшим образом удовлетворяет и наиболее соответствует установленным целям.

Менеджеры и директора отделов при принятии решений широко используют алгебраические модели. Так, например, они производят анализ рентабельности на основе подсчета соотношения затрат и прибыли. Также алгебраическая модель используется при анализе критической точки, в которой затраты равны доходу. При анализе критической точки производится оценка постоянных и переменных затрат и дохода.

Принимая решения по качеству, менеджеры используют статистические модели контроля качества, которые помогают измерять и регулировать степень соответствия, до которой товар соответствует установленным стандартам. Так на данном этапе своей деятельности ООО «Эликом» приобретает новое оборудование и проводит переобучение персонала, готовясь к выходу на международный рынок, для чего необходимо соответствовать стандартам качества ИСО серии 9000.

В условиях риска лица, принимающие решения, основываются на таких моделях, как деревья решений и таблицы решений. Так, на предприятии «Эликом» эти модели использовались при анализе инвестиций в новое оборудование и строительство нового большого производственного цеха, которое началось в августе 2001 года и к настоящему моменту благополучно завершено.

Эффективное планирование производственной деятельности ООО «Эликом», как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, зависит от правильности прогноза потребительского спроса, на основе которого составляется прогноз продаж, данные которого и используются при планировании производства.

Так как компания «Эликом» - крупное производственное предприятие, руководители и менеджеры предприятия осуществляют прогнозирование во всех трех горизонтах: краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном.

Что касается математических моделей, то при планировании производства на будущий период производственные менеджеры ООО «Эликом» используют в основном метод меняющегося среднего, иногда они применяют и среднее абсолютное отклонение. Для облегчения расчетов, данные методы прогнозирование производятся в форме таблицы с помощью компьютерной программы MS Excel.

Растущий с каждым днем, спрос на продукцию компании «Эликом» значительно превышает ее производственную мощность. Поэтому компания предпринимает следующие шаги:

Во-первых, фирма поднимает цены на свои товары, в результате чего клиенты заказывают меньшее количество продукции.

Во-вторых, менеджмент компании решил сосредоточить свое внимание на более крупных клиентах.

Для таких клиентов представляются специальные привилегии. Например, вместо того чтобы подавать заявку операторам (а это часто трудно сделать из-за большого потока принимаемых заказов), директор крупного магазина может подать заявку, напрямую связавшись с менеджером по продажам, закрепленным за данной торговой точкой.

В-третьих, предприятие в прошлом году запустила еще один крупный производственный цех, что позволило увеличить производственную мощность компании. Этими действиями компания пытается привести в соответствие спрос компании и ее мощность.

3. Проектирование структуры управления

3.1 Описание мероприятий

Как мы знаем при неудачном построении системы и структуры управления организацией, управление рабочим временем становиться менее эффективным, а в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

- низкая мотивация;

- запоздалые и неправильные решения;

- конфликты и слабая координация;

- рост расходов;

- неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в период изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

Проанализировав структуру и систему управления в ООО «Эликом» были выявлены следующие направления, по которым следует провести ряд мероприятий:

- реструктуризация системы управления, в рамках которой необходимо провести переход от линейно-функциональной системы управления к программно-целевой; проводить регулярную аттестацию персонала для выявления уровня подготовки каждого работника; построение организационной культуры предприятия.

3.2 Проектирование структуры управления ООО «Эликом»

Как было отмечено выше, на данный момент компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, что неблагоприятно сказывается на всех бизнес процессах, происходящих внутри организации. А именно;

- замедляется процесс передачи информации;

- перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- нежелание персонала принимать какие-либо новшества;

- работники компании не представляют себя и организацию как единое целое;

- отсутствие обратной связи (от работника к руководителю);

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- возникает перегрузка управленцев верхнего уровня.

Отсюда возникает необходимость в реструктуризации системы управления. Наиболее эффективной, отвечающей целям и миссии компании на данный момент является программно - целевая структура управления, которая представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Так как проекты и целевые программы могут сосуществовать, данная структура создается на постоянной основе.

Переход к программно-целевой структуре охватывает все ее функциональные подразделения, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Таким образом, необходимо в первую очередь создать проектный отдел. Методология управления отделом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих моментах:

- составление и контроль графиков работ;

- распределение ресурсов;

- взаимоотношения и связи с окружающим миром;

- составление и контроль сметы расходов;

- управление качеством;

- управление риском..

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Группа по управлению будет формироваться из 2-3 человек работающих в проектном отделе на постоянной основе, и подчиняться непосредственно проектному менеджеру.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

- определение стратегических целей;

- разработка принципов управления;

- утверждение руководителей проектов;

- решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

- поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Проектная группа будет формироваться из 1-2 сотрудников разных функциональных подразделений, необходимых для разработки конкретного проекта.

Задачи проектных групп:

- выполнение утвержденных планов работ по проекту;

- оценка результатов достигаемых в ходе проектов;

- оценка расходов и сэкономленных средств;

- предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе;

- реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами. В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Например, при создании проектной группы в области обеспечения качества руководителем группы будет назначен уполномоченный руководства по качеству. Количество членов группы не должно превышать пяти. В состав группы входят как сотрудники целевого отдела, так и 1-2 сотрудника других отделов. Основные вопросы рассматриваются на ежемесячных заседаниях. Также проектная группа определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно члены группы анализируют показатели обеспечения качества и разбираются в причинах возникновения препятствий, если таковые имеются. В то же время группа не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры.

Внедрение данной структуры позволит

- лучше ориентироваться на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективно управлять организацией, снизить расходы и повысить эффективность использования ресурсов;

- более гибко и эффективно использовать персонал организации;

- развить у работников навыки принятия решений, управленческой культуры, профессиональные навыки;

- улучшить контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сократить время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений;

- сократить нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования полномочий.

Внедрение данной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем организационной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Поэтому для построения эффективной организационной структуры компании необходимо одновременно с внедрением проектного отдела провести ряд мероприятий по созданию или улучшению имеющейся организационной культуры компании.

На рисунке 7 представлена структура компании после проведения реструктуризации.

3.3 Организационная культура предприятия

Организационная культура это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела, комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Таким образом, при формирования организационной культуры необходимо придерживаться следующих критериев:

- профессионализм работников;

- преданность и лояльность по отношению к фирме;

- материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов;

- дружеские взаимоотношения с коллегами;

- возможность профессионального роста сотрудников.

На данный момент в ООО «Эликом» есть система материального поощрения работников, представленная на рисунке 8.



Рисуно

Рисунок 7- Организационная структура ООО «Эликом»

Но с помощью лишь материального поощрения невозможно построить организационную культуру. Необходимо искать способы сплочения персонала организации. Прежде всего нужно провести анкетирование работников и выяснить ряд вопросов представляющих наибольшую ценность для анализа существующей организационной культуры. Анкета представлена в приложении А.

По результатам анкетирования были выявлены следующие положительные черты организационной культуры компании ООО «Эликом»:

- существование рационально организованной системы обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

- наличие традиции отмечать День Рождения компании;

- существование символики компании, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

- комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

- проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

- запись на видеофильмы основных событий в жизни банка: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

- выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.



Рисунок 8 - Система материального поощрения

Также по результатам анализа ответов на вопросы представленные в приложении Б можно сделать следующие выводы относительно организационной культуры компании:

- параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. В ООО «Эликом» он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам;

- параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в компании ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %);

- показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 35 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом;

- параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном банке так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу.

Итак, компания «Эликом» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников:

- уменьшить количество управленческого персонала;

- уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников.

Для того чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций внутри коллектива, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

- усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации:

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- главным должно стать получение морального удовлетворения от работы.

В конце данного раздела необходимо дать следующие рекомендации по улучшению организационной культуры компании:

- необходим чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о компании, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков);

- можно организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года”. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

- создание собственного центра отдыха;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет, например, 5 и более;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);

- установление ритуалов Дней рождений, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей компании);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.4 Разработка плана реорганизации и оценка эффективности

Разработка плана реорганизации компании представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Разработка плана реорганизации

Наименование этапа	Цель этапа	Отв.	Результат	Срок, недель	Затарты на реализацию тыс. руб.
Проведение диагностики системы управления	1 Анализ существующей системы управления.	Начальник кадрового отдела	1 Заключение о состоянии существующей СУ.	4	5000
	2 Формирование Отчета.		2 Схема сети процессов.
Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам построения корпоративной культуры	1 Предоставление материалов для 2-х дневного семинара-тренинга.	Начальник кадрового отдела	1 Руководство Заказчика аттестовано на знание основ процессного подхода.	2	45000
	2 Проведение обучения. 3 Проведение аттестации.
Формирование проектного отдела, назначение проектного менеджера	1Работа с отделами по построению новой структуры предприятия	Директор	1 Создание проектного отдела.	3	30000
	2 Предоставление методики формирования структуры		2 Формирование позитивного отношения работников к ноовведению.
Детальное планирование и организация работы отдела	1 Разработка плана выполнения проекта.	Проектный менеджер	1 План Проекта.	2	15000
	2 Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.		2 Предварительный список участников рабочих групп.
Создание рабочих групп по предложенным проектам	1 Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы.	Проектный менеджер	1Утвержденное «Положение о рабочих группах».	2	4000
	2 Разработка и утверждение «Положения о рабочих группах».		2 Утвержденный приказ о создании РГ.
	3 Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.		3 Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.
Обучение рабочих групп методикам работы в группе	1 Предоставление материалов для 3-х дневного семинара-тренинга.	Проектный менеджер	1 Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.	3	21000
	2 Проведение обучения и аттестации
Планирование деятельности рабочих групп	1Методическое руководство по формированию планов работ для каждой РГ.	Проектный менеджер	1 Утвержденные планы работ для каждой РГ.	2	12000
	2Координация работы по планированию работы РГ.		2 Схема распределения ответственности в каждой РГ.
Разработка документированных процедур	1 Предоставление типовых форм документированных процедур.	Проектный менеджер	1 Утвержденные документированные процедуры.	1	4000
	2 Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота.		2 Система документооборота СУБП.
	3 Координа ция совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.
Разработка (корректировка) положений о подразделениях	1 Предоставление формы «Положения о подразделении».	Директор	1 Утвержденные «Положения о подразделениях»	3	4000
	2 Методическое руководство разработкой «Положений о подразделениях».
Разработка должностных и рабочих инструкций	1.Методическое руководство разработкой ДИ и РИ.	Директор	1 Утвержденные ДИ.	2	15000
Обучение и аттестация персонала средствам управления проектами. Подбор персонала.	1 Предоставление материалов для семинара-тренинга.	Проектный менеджер	1 Сотрудники подразделений аттестованы на знание средств управления проектами	3	12000
	2 Проведение обучения.
Контроль исполнения работы проект ной группы. Анализ функционирования	1 Сопровождение опытной работы группы	Директор	1 Выявленные отклонения в работе проектного отдела.	10	20000
	2 Контроль исполнения требований документации
	3 Работа по анализу функционирования и улучшению работы проектного отдела.

На рисунке 9 представлены этапы проекта в виде графика Ганта, из которого видно что срок реализации проекта 10 месяцев.

- один месяц

Рисунок 9 - Этапы проекта в виде графика Ганта

3.4.1 Оценка эффективности мероприятий

Для оценки эффективности реорганизации использована методика Феликса-Риггса.

Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов:

- выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприятия. Для каждого критерия выбирается показатель, наилучшим образом характеризующий данный параметр;

- однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует 3 очка;

- определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

- так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;

- проставляются значения производственных критериев, которым соответствуют очки 1-2,4-9.

В результате шагов 2-5 формируется шкала возможных положений предприятия по каждому из выбранных критериев;

- каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости в сумме равные ста. Затем определяется ряд А - фактические значения исследуемого периода, выясняется сколько очков соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

- перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок

- сумма значений оценок формирует индекс (I t), который сравнивается с предшествующим значением (I₀).

Экспертным путем определена система критериев для ООО «Эликом» и веса каждого критерия в этой системе (таблица 14). Состояние предприятия до совершенствования структуры управления оценивается индексом:

I о = 72+50+32+75+90+60+9+2+20 = 410 баллов (2)

В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следующих производственных критериев, учитываемых при оценке эффективности управления:

- производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);

- себестоимости (возрастет за счет заработной платы принятых работников);

- прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в силу более рационального перераспределения функций, а следовательно более оперативного и качественного принятия решений; введение проектного отдела, осуществляющего исследование внешней среды предприятия и вырабатывающего оптимальные шаги по адаптации к ней, планирующего и прогнозирующего работу организации на перспективу и выбирающего наиболее оптимальные направления действий предприятия);

- фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неизменной стоимости основных фондов);

- доли затрат в доходах (снизится из-за опережающего роста доходов по сравнению с затратами);

- доли затрат на управление в затратах (изменится);

- доли затрат на аппарат управления в общей численности работников (возрастет);

- доли затрат на управление в доходах (снизится из-за опережающего роста доходов).

Таблица 14 - Матрица целей

Производственные критерии	Производительность труда тыс. руб.	Себестоимость тыс. руб.	Объем продаж	Прибыль тыс. руб.	Фондо -отдача	Доля затрат в доходах коп./руб	Доля Затрат на управление в затратах коп./руб	Доля аппарата управления в численности %	Доля Затрат на управление в доходах коп./руб	очки
РядА	887	108567	550000	134960	1,14	85	15	42	12
	1500	0	1400000	550000	2,5	0	1,75	20	1,75	10
	1350	22000	1260000	495000	2,25	15	3,5	28	3,5	9
	1200	44000	1120000	440000	2	30	5,25	37	5,25	8
	1050	66000	980000	385000	1,75	45	7	45	7	7
	900	88000	840000	330000	1,5	60	8,75	54	8,75	6
	750	110000	700000	275000	1,25	75	10,5	62	10,5	5
	600	132000	560000	220000	1	90	12,25	71	12,25	4
	450	154000	420000	165000	0,75	105	14	80	14	3
	300	176000	280000	110000	0,5	120	15,75	88	15,75	2
	150	198000	140000	55000	0,25	135	17,5	95	17,5	1
	-	220000	-	-	-	150	19,25	100	19,25	-
Ряд В	6	5	4	3	6	3	3	1	4	Очки
	12	10	8	25	15	20	3	2	5	Веса
РядС	72	50	32	75	90	60	9	2	20	Оценка
Индекс	I0 = 72+50+32+75+90+60+9+2+20 = 410

Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в организационной структуре, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации, представленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовыми организациями, государством и т.д., которое проявится в дополнительном прирост доходов.

По экспертным оценкам работа проектного отдела и улучшение внутреннего планирования за счет введения данного отдела даст прирост доходов на 6,4%. Численность работников возрастет на 4 человека (проектный менеджер и 3 человека в проектный отдел для формирования гоуппы по управлению) или на (152+4)/152х100-100=2,6%. Таким образом, производительность труда изменится на 6,4/2,6х100-100=146%, и составит 887х1,46=1295 тыс. руб./чел.

Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды: (6400 средняя зарплата на предприятии) 6400х4 человекх 12 месяцев х 1,356 (35,6% единый социальный налог) = 416563,2 руб. Экспертным путем установлено, что 45,5% к оплате вновь принятых работников составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, и т.д. Поэтому прирост затрат составит 1,455х489,7872=604 тыс. руб. или 0,4%. Если принять в расчет неизменный объем производства, то себестоимость возрастет на 0,4% и составит 108567х1,004=109001 тыс. руб.

Прибыль возрастет (доходы увеличатся на 6,4%, а затраты на 0,4%) в (134960х1,064-114716х1,004)/ 114716х100-100=24% раза и составит 134960х1,24=167350 тыс. руб.

Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 6,4% и составит 1,14х1,064=1,21 руб./руб.

Доля затрат в доходах уменьшится в 1,004/1,064=0,94 раза и составит 85х0,94=79,9 коп./руб. Доля затрат на управление в затратах изменится. Затраты на управление составляли 23400 тыс. руб. или 15 коп./руб. затрат. После совершенствования структуры затраты на управление составят: (23448,49+604)/23448,49х100=103% или в затратах 1,03 (рост затрат на управление) / 1,004 (рост затрат) х 15 = 15,5 коп./руб. затрат.

Доля аппарата управления в численности изменится и составит (65+4)/(152+4)х 100=44%

Доля затрат на управление в доходах составляла 12 коп./руб. доходов. Она изменится в 1,03 (рост затрат на управление) / 1,064 (рост доходов) = 0,96 раза и составит 12х0,96=11,5 коп./руб. доходов.

Таблица 15 - Матрица целей 2

Производственные критерии	Производительность труда тыс. руб.	Себестоимость тыс. руб.	Объем продаж	Прибыль тыс. руб.	Фондоотдача	Доля затрат в доходах коп./руб	Доля затрат на управление в затратах коп./руб	Доля аппарата управления в численности %	Доля затрат на управление в доходах коп./руб	очки
РядА	1295	109001	550000	167350	1,21	79,9	15,5	44	11,5
	1500	0	1400000	550000	2,5	0	1,75	20	1,75	10
	1350	22000	1260000	495000	2,25	15	3,5	28	3,5	9
	1200	44000	1120000	440000	2	30	5,25	37	5,25	8
	1050	66000	980000	385000	1,75	45	7	45	7	7
	900	88000	840000	330000	1,5	60	8,75	54	8,75	6
	750	110000	700000	275000	1,25	75	10,5	62	10,5	5
	600	132000	560000	220000	1	90	12,25	71	12,25	4
	450	154000	420000	165000	0,75	105	14	80	14	3
	300	176000	280000	110000	0,5	120	15,75	88	15,75	2
	150	198000	140000	55000	0,25	135	17,5	95	17,5	1
	0	220000	0	0	0	150	19,25	100	19,25	-
Ряд В	6	5	4	6	7	4	3	1	5	Очки
	12	10	8	25	15	20	3	2	5	Веса
РядС	72	50	32	150	105	80	9	2	25	Оценка
Индекс	It=72+50+32+150+105+80+9+2+25=525

В результате новый индекс составит (таблица 15): It=72+50+32+150+105+80+9+2+25=525 баллов Таким образом величина эффективности управления составит: Е=525-410=115 баллов.

Следовательно, можно сделать вывод: так как It>Iо, то произведенные изменения способствуют росту эффективности управления. При этом годовая экономия составит:

Э = 134960/156х0,03+134960х0,064 = 8663,39 тыс. руб. Таким образом, реализация стратегии снижения производственных издержек путем совершенствования структуры управления компания сэкономит 8663,39 тыс. руб., а следовательно стратегия является эффективной.