Управління кар’єрою та розвитком працівників на підприємстві

Також, дослідження показало, що ціннісно-мотиваційний зміст кар'єри у ТОВ «Славутський покрівельний завод», де вона слабо детермінована, характеризується переважанням особистісних цінностей над організаційними. Так, більшість респондентів ті цінності, які так чи інакше пов'язані з роботою у ТОВ «Славутський покрівельний завод», поставили після особистісних. У кар'єрних відносинах відбувається трансформація, про що свідчать зміни уявлень про кар'єру і її значимість для індивіда. Якщо на перших етапах формування та розвитку суспільства, як показує аналіз генезису й розвитку кар'єри, її головне призначення полягає в забезпеченні соціальної безпеки та стабільності, то сьогодні, як показують результати опитування, на перше місце виходить потреба забезпечення можливості самовираження за допомогою кар'єри (рис. 2.10).

Між тим кар'єра для персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» - це цілеспрямована діяльність, вона не займає значного місця в системі цінностей особистості. В той же час, збільшується значення горизонтального та доцентрового напрямку в кар'єрному зростанні (більшість сприймає кар'єру як можливість самовираження, натомість, посадове зростання, яке традиційно пов'язувалося з успішною кар'єрою, вибрали тільки 11% респондентів) (рис.2.10).



Рис. 2.10 Ставлення респондентів ТОВ «Славутський покрівельний завод» до кар'єри

Унаслідок змін в уявленнях про кар'єру спостерігаються зрушення й у ставленні окремої особистості до «кар'єризму». За результатами опитування нейтрально ставляться до «кар'єризму» 54 % респондентів , 25% вважають, що «кар'єризм» - це добре, і тільки 21% відповіли негативно.

Як свідчать результати проведеного дослідження на розвиток кар'єри персоналу у ТОВ «Славутський покрівельний завод» освіта персоналу відіграє велику роль. Це є позитивним явищем, адже працівник, який прагне стрімко розвивати свої професійні якості повинен постійно навчатися, саме тоді можливий розвиток його кар'єри. Одночасно негативним явищем у функціонуванні підприємства є неможливість одночасного поєднання роботи у ТОВ «Славутський покрівельний завод» та отримання додаткової освіти. Це несприятливо впливає на продуктивність праці працівників, що, у свою чергу, є негативним фактором для кар'єрного розвитку та самоствердження працівника.

Що ж до рівня освіти управлінського персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод», то у таблиці 2.8 наведені отримані дані.

З таблиці 2.8 наочно видно, що жінки більше навчаються та здобувають освіту. Особливо це характерно для вищої освіти, тобто жінки здобувають вищу освіту частіше ніж чоловіки. Характерною ознакою є значно більший відсоток чоловіків із середньою спеціальною освітою. Досліджуючи рівень отриманої освіти серед жінок та чоловіків необхідно зазначити ще одну особливість, яка полягає у тому, що серед персоналу відсутні працівники із неповною та повною середньою освітою. Це є позитивною ознакою, адже свідчить про намагання людей навчатися та здобувати більше знань.

Таблиця 2.8 Порівняльна характеристика рівня освіти чоловіків та жінок

Освіта	Процентне відношення
	Чоловіки	Жінки
1. Повна вища освіта	43,67	75,14
2. Неповна вища освіта	14,13	11,57
3. Середня спеціальна освіта	42,2	13,29
4. Повна середня освіта	-	-
5. Непосна середня освіта	-	-

Незважаючи на стаж роботи кожного працівника, всі вони у своєму житті у певний період часу розпочинали свою трудову діяльність. Дослідження цілей, які цікавлять молодих спеціалістів на початку їхньої трудової діяльності дає змогу зробити певні висновки. По - перше, найбільше молодих спеціалістів цікавить можливість заробити великі гроші - 84 % із усіх респондентів. По - друге, значна частка - 27 % респондентів потребують власного житла та автомобіля, на що необхідні значні кошти. По - третє, найменше уваги молодь приділяє своєму професійному розвитку, а лише 16 % від всіх опитаних респондентів. Дана ситуація є несприятливою не тільки для самих працівників, але й для підприємства в цілому, адже персонал є основним ресурсом функціонування підприємства, тому необхідно приділяти значну увагу професійному розвитку персоналу, планувати та досліджувати його кар'єрний розвиток.

Цікавими виявились відповіді на запитання: «Які перспективні цілі необхідно ставити перед собою молодим спеціалістам на початку розвитку їхньої кар'єри?». Отримані результати дають змогу дійти до певних висновків (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 Перспективні цілі початку кар'єри персоналу підприємств

Запитання: «Які перспективні цілі необхідно ставити перед собою молодим спеціалістам на початку їхньої кар'єри;»	Питома вагпа, %
1. Зробити «блискучу кар'єру»	17,68
2. Самоствердитись як особистість	25,19
3. Заробити гроші	67,13

Аналіз перспективних цілей, які необхідно ставити перед собою молодим спеціалістам дає змогу стверджувати наступне. По - перше, досить незначну увагу приділяється розвитку кар'єри (17,68 %). По - друге, молодих людей більше цікавить матеріальна сторона їхньої діяльності, тобто можливість заробити гроші. Багато із респондентів вважають, що людину, насамперед, повинна цікавити можливість самоствердитись як особистість, що надасть можливість і розвивати свою кар'єру і заробити великі гроші.

Результати дослідження дають змогу зробити певні висновки. По-перше, найбільшою перепоною для молодих спеціалістів є наявність бюрократії (52,94 %), яка присутня ще з радянських часів на всіх підприємствах. Не менш важливою перепоною, яка нещодавно виникла в усьому світі - це кризовий стан економіки та підприємств (23,53 %), особливо це стосується вітчизняних підприємств.

Наступною перешкодою на шляху розвитку кар'єри персоналу є неможливість постійного навчання (17,65 %), що негативно впливає на продуктивність праці персоналу підприємств. Серед інших перешкод виокремлюють небажання керівництва підприємства займатися плануванням та управлінням кар'єрою свого персоналу та відсутність методологічної бази для проведення вказаних заходів.

Негативну тенденцію в управлінні кар'єрою персоналу можна прослідкувати під час виділення позитивних сторін посади, яку на даний час займає той чи інший працівник. 73 % респондентів відповіли, що їх не повністю влаштовує займана посада. Більшість із них стверджують, що відсутні нормальні умови їхньої праці, не виплачується достойна заробітна плата. Лише 27 % респондентів з впевненістю стверджують, що займана ними посада дійсно має позитивні сторони: хороші умови праці, висока заробітна плата, доброзичливий колектив.

Цікавою виявилась відповідь на запитання: «Яку посаду Ви би хотіли займати в майбутньому?» 100 % респондентів відповіли, що в найближчому майбутньому вони хотіли би займати на підприємстві керівну посаду. Таке прагнення зрозуміле, адже це високий статус, соціальна захищеність, однак ніхто із респондентів відповідаючи на запитання не замислювався над тим, що для того, щоб займати керівну посаду необхідно мати для цього управлінські та організаторські здібності, хоча не всі вони їх мають, тобто одного бажання не вистачить.

Результати дослідження показали, що мотиваційне «ядро» кар'єрних устремлінь представлено найчастіше прагненням до самореалізації, до більш високої заробітної плати, більшої соціальної безпеки, стабільності та привілеїв і має гендерні розходження (рис. 2.11).

Дослідження умов розвитку кар'єри у ТОВ «Славутський покрівельний завод» показало, що воно не надає працівникам можливості задовольнити потреби, що складають мотиваційне «ядро» кар'єрних устремлінь, у наслідок чого 59% персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» не задоволені кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод», 31% - не впевнені, що вона не відбулася, і тільки 10% задоволені кар'єрою. Більшість опитуваних вважає, що ТОВ «Славутський покрівельний завод» не сприяє розвитку кар'єри і визначають такі головні причини, через які кар'єра не відбулася: недосконала організація матеріального стимулювання (42,5%), відсутність можливостей кар'єрного зростання (23,5 %), відсутність умов для самореалізації (13,5 %). Тому 40 % управлінського персоналу й цінних для ТОВ «Славутський покрівельний завод» працівників готові змінити місце роботи, як тільки виникнуть сприятливі умови, тобто інтереси підприємства та персоналу з питань кар'єри є неузгодженими.

Рис. 2.11 Мотиви кар'єрного зростання у ТОВ «Славутський покрівельний завод»

Таким чином, отримані результати показують, що уявлення персоналу про кар'єру змінюються, вимоги до неї підвищуються, у той час як менеджмент ТОВ «Славутський покрівельний завод» не враховує цих змін. Організація управління кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод» не задовольняє працівників, а це вимагає її вдосконалення. За сучасними тенденціями організаційний менеджмент повинен надавати персоналу можливість для самореалізації. Це можна здійснити у випадку індивідуально орієнтованої кадрової політики шляхом використання ефективних методів управління кар'єрою, що потребує організації у ТОВ «Славутський покрівельний завод» консультувань з питань розробки та реалізації кар'єрних стратегій індивіда.

Коли у ТОВ «Славутський покрівельний завод» приходить перспективний співробітник, йому необхідно дати зрозуміти, що на нього покладають особливі надії. Керівництво ТОВ «Славутський покрівельний завод» повинно створити сприятливе мотиваційне середовище для розвитку співробітника, він повинен одержати можливість приймати саму активну участь у програмах навчання компанії. І тоді його подальший успіх залежить уже від нього самого, від того, наскільки активний він буде у побудові власної кар'єри.

Таким чином, аналіз управління кар'єрою персоналу на підприємстві дає можливість зробити наступні висновки. По-перше, негативними явищами, які не сприятливо впливають на розвиток кар'єри персоналу та, які необхідно усунути є: низький рівень освіти серед персоналу; не можливість розвитку новаторства; невеликий відсоток молодих спеціалістів на підприємстві; значний відсоток персоналу, який переконаний у тому, що кар'єра - це марна трата часу; незадоволеність більшості респондентів своєю посадою; не можливість постійно навчатися; наявність багатьох перешкод на шляху розвитку кар'єри.

По-друге, планувати та розвивати свою кар'єру кожному працівнику необхідно із першого дня трудової діяльності і до її завершення, однак найбільше уваги кар'єрі доцільно приділяти у віці від 25 до 40 років.

По-третє, результати проведеного дослідження дають змогу стверджувати, що найважливішим критерієм для людини під час її трудової діяльності є матеріальна вигода, тобто кожен працівник за сучасних економічних умов, зацікавлений у високих соціальних стандартах, а, свою кар'єру ставить на другий план.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАР'ЄРОЮ ТА РОЗВИТКОМ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «СЛАВУТСЬКИЙ ПОКРІВЕЛЬНИЙ ЗАВОД»

3.1 Пропозиції щодо доцільності застосування на підприємстві концептуального підходу з управління розвитком персоналу

Проведений аналіз показав, що ТОВ «Славутський покрівельний завод» має на своєму рівні всі можливості для отримання ефекту від управління розвитком персоналу. Однак, для оцінки ефективності витрат на управління розвитком персоналу, треба враховувати не тільки поточні вигоди, а й ті що очікуються у перспективі. Такі витрати ТОВ «Славутський покрівельний завод» слід розглядати як певні інвестиції в розвиток людського капіталу, як одного з основних факторів виробництва, та врахувати це при встановленні періоду розрахунку економічного ефекту. Крім того, загальна ефективність інвестицій у розвиток повинна враховувати приріст як фінансового, так і нематеріального капіталу (активів) ТОВ «Славутський покрівельний завод» [48, c. 7].

Щоб розглянути доцільність застосування на ТОВ «Славутський покрівельний завод» концептуального підходу з управління розвитком персоналу перш за все, на наш погляд, варто запропонувати заходи щодо покращення системи професійного навчання на виробництві. Нами запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу на виробництві (Додаток Н), яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на виробництві через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар'єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій. Реалізація цих пропозицій дозволить вирішити проблему підбору потенційних працівників та адаптації їх до виробничого процесу та упорядкувати процес професійного навчання працівників на виробництві.

На Додатку Н репрезентується узагальнення основних напрямів отримання ефекту на рівні ТОВ «Славутський покрівельний завод» від реалізації програм з розвитку персоналу, яке запропоновано в рамках удосконалення методичного підходу до оцінки ефективності розвитку персоналу. Кінцевим результатом ефективної реалізації зовнішніх програм розвитку виступає підвищення якості життя соціуму, до якого відноситься і власне персонал ТОВ «Славутський покрівельний завод», а також становлення позиції соціально-відповідального підприємства. Основними результатами реалізації внутрішніх програм з розвитку персоналу є розвиток трудового потенціалу ТОВ «Славутський покрівельний завод» та зростання соціальної активності працівників. Результатами дослідження підтверджується, що ефективна реалізація внутрішніх і зовнішніх програм з розвитку персоналу, виступає як основа зростання ефективності виробництва [22, c. 62].

Фінансування розвитку персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» пропонується здійснювати на основі запропонованого механізму визначення раціонального варіанту розподілу витрат на розвиток персоналу підприємства, який враховує рівень державних витрат на розвиток персоналу; побажання керівництва та самих працівників щодо розвитку персоналу, узгоджені із загальною стратегією розвитку ТОВ «Славутський покрівельний завод»; фактичну структуру витрат ТОВ «Славутський покрівельний завод» на розвиток персоналу та ефективності їх реалізації.

В першу чергу ТОВ «Славутський покрівельний завод» необхідно звертати увагу на ті напрями розвитку персоналу, які на державному рівні фінансуються найменше. Дофінансування цих напрямів повинно здійснюватися у розмірі відсотка від загальних витрат на розвиток персоналу не меншого, ніж відсоток від загальних державних витрат на цей напрям. Обсяг дофінансування того чи іншого напряму залежатиме від того якого типу моделі розвитку персоналу - «Конкурентні переваги», «Підтримка працівників» або «Підтримка суспільства» - дотримується підприємство [36, c. 9]. Такий підхід до розподілу витрат на розвиток персоналу має принципові відмінності від діючого. При цьому фінансування напрямів, приоритетних для працівників, забезпечує підвищення ефективності роботи ТОВ «Славутський покрівельний завод» за рахунок зростання мотиваційної складової, а також посилення соціальної відповідальності за результати діяльності підприємства. Управління розвитком персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» пропонується здійснювати на основі запропонованого концептуального підходу до управління розвитком персоналу підприємства (рис. 3.1) за наступним алгоритмом [18, c. 9]:

1. Формування цілей та задач управління розвитком персоналу підприємства відбувається з урахуванням тенденцій розвитку персоналу у розвинутих країнах світу, тенденцій розвитку персоналу з боку держави та нинішніх тенденцій розвитку підприємства та персоналу у відповідності із загальною стратегією підприємства.

2. Оцінка рівня розвитку персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» здійснюється за допомогою системи показників.

3. Вибір та реалізація типу моделі управління розвитком персоналу підприємства відбувається за допомогою процесу складання та реалізації плану управління розвитком персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод».

4. Визначення раціонального варіанту розподілу витрат на розвиток персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» відбувається на основі механізму який враховує рівень державних витрат на розвиток персоналу; побажання керівництва та самих працівників щодо розвитку персоналу, узгоджені із загальною стратегією розвитку підприємства; фактичну структуру витрат підприємства на розвиток персоналу та ефективності їх реалізації.



16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Концептуальний підхід до управління розвитком персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод»

5. Оцінка ефективності реалізації типу моделі управління розвитком персоналу. Співставний аналіз показників оцінки ефективності розвитку персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» за напрямками розвитку персоналу з аналогічними показниками на рівні міста (регіону, країни) дозволить визначити наскільки підприємство перевищує або не досягає того середнього рівня ефективності розвитку персоналу, що вже досягнуто на міському (регіональному, державному) рівні. Ці показники доцільно простежувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств.

6. Контроль відповідності отриманих результатів стратегічним цілям підприємства. При виявленні невідповідності результатів розвитку персоналу підприємства можливе коригування плану розвитку та зміна типу моделі управління розвитком персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод».

Застосування концептуального підходу до управління розвитком персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» зумовлює ефективну реалізацію стратегії підприємства, спрямованої на управління розвитком персоналу, враховує джерела отримання як соціального, так і управлінського та економічного ефекту, має прояви у внутрішній та зовнішній сфері підприємства. Тому розвиток персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» стає підґрунтям для переходу економічного розвитку підприємства на більш високий рівень і виступає одним з основних джерел підвищення вартості його людського капіталу.

В результаті оцінювання існуючої стратегії ТОВ «Славутський покрівельний завод» запропоновано концептуальний підхід до формування управлінського персоналу (Додаток П), який включає [24, c. 9]:

1) розрахунок потреби в персоналі;

2) дослідження ринку послуг управлінського персоналу;

3) проведення конкурсів, оцінка претендентів та визначення кращих;

4) формування штатів;

5) формування фонду оплати праці управлінського персоналу;

6) реалізація моделі розподілу фонду оплати праці та визначення відповідності робітника стандартам корпоративної культури підприємства.

У формуванні персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» суттєву роль відіграє моделювання вимог до спеціаліста («ідеального» спеціаліста, «реального» спеціаліста та модель спеціаліста, яку може забезпечити внутрішньофірмова або зовнішня система підготовки або перепідготовки кадрів). Реалізація тих або інших моделей пов'язана з фінансовими можливостями ТОВ «Славутський покрівельний завод», його іміджем та можливостями розвитку.

Концептуальний підхід до розвитку управлінського персоналу підприємства включає (рис. 3.2) [28, c. 51]:

1) формування цілей і завдань розвитку управлінського персоналу;

2) розробку моделей розвитку управлінського персоналу підприємства (складові: рейтинг управлінця й управління кар'єрою);

3) реалізацію розвитку персоналу на основі оцінки професійного зростання;

4) компенсації інтелектуального та ділового внеску;

5) виявлення співробітників, можливості яких переросли вимоги до їх посад;

6) планування переміщень на підприємстві.

Крім того, необхідно визначити обсяг витрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку персоналу, отримання ефекту в результаті використання праці робітників, які підвищили рівень своєї кваліфікації та визначити відповідність отриманих результатів корпоративним критеріям оцінки [37, c. 275].

Вдосконалення стратегії розвитку персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» неможливе без розробки нових методів роботи з персоналом, які включають сукупність підходів і інструментів для створення умов ефективного використання кадрового потенціалу.



16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Концептуальний підхід до розвитку управлінського персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод»

Запропоновані нами заходи покликані не тільки систематично визначати, контролювати та всебічно розвивати наявний професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, виявляти слабкі місця в діяльності підприємства, розробляти ефективні програми навчання та мотивації працівників, підвищення їх зацікавленості у розвитку власного потенціалу, компетентності, заповзятості, прояву креативності й загальної мобілізації сил на стратегію розвитку підприємства, але й забезпечити на цій основі розкриття резервів зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, досягнення стратегічних цілей управління і максимальної ефективності функціонування підприємства.

3.2 Розробка комплексної системи мотивації кар'єрного росту на підприємстві

• Мотивація персоналу займає одне із центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом. Мотивація персоналу є однією із функцій управління поряд з іншими функціями управління, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень [62, с. 168].
• Мотивація персоналу є складовою частиною управління підприємством. Успіх управління будь-яким соціально-економічним об'єктом залежить від того, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють у межах цього об'єкта [48, с. 10].
• Мотивація кар'єрного просування персоналу підприємств - це [45, с. 12]:
• 1 - стимулювання до трудової діяльності, яке сприяє кар'єрному просуванню персоналу;
• 2 - процес сприяння роботі, за допомогою якого відбувається вплив на поведінку людини з метою досягнення особистих, колективних і загальних цілей, та просуванню по службовій драбині;
• 3 - сукупність зовнішніх та внутрішніх спонукальних сил, які провокують персонал здійснювати діяльність з метою досягнення певних цілей та, насамперед, цілі кар'єрного просування.
• У сучасному суспільстві мотивація побудована на знаннях та механізмах психології. Різноманітні теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії побудовані на ідентифікації внутрішніх стимулів, які примушують діяти людину у певному напрямку, а процесуальні теорії мотивації розглядають саму мотивацію з точки зору того, що примушує людину направляти зусилля на досягнення цілей.
• Мотивація кар'єрного просування персоналу є і назавжди залишиться одним із головних пріоритетів керівників та менеджерів із персоналу.

Для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати вище визначені види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника й ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри [58, c. 165].

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій на підприємстві (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття ним визначеної позиції на підприємстві, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібні навички для ефективної роботи на конкретному місці.

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як [32, c. 169]:

1) вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;

2) довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом на підриємстві, до вищої крапки;

3) показник рівня позиції - відношення кількості зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

4) показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути довга кар'єрна лінія або дуже коротка.

Практика планування кар'єри на ТОВ «Славутський покрівельний завод» включає сполучення особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними на даному підприємстві. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засобу досягнення цілей [63, c. 211].

Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен зпроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливої, і нецікавої, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвиток і використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на ТОВ «Славутський покрівельний завод» системи управління кар'єрним процесом. «Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато підприємств лише зараз починають використовувати його як спосіб скорішого запобігання, ніж «лікування» проблем, пов'язаних із кризами початку і середини кар'єри менеджерів».

• На наш погляд, комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Мета системи управління кар'єрним процесом працівників повинна випливати з загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності підприємства в галузі управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом ТОВ «Славутський покрівельний завод» можуть включати [62, c. 150]:
• 1) формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу менеджера й підприємства в цілому;
• 2) забезпечення наступності професійного досвіду і культури підприємства;
• 3) досягнення взаєморозуміння між підприємством і менеджером з питань його розвитку і просування;
• 4) створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.
• Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ТОВ «Славутський покрівельний завод» відповідно цілями будуть [46, c. 11]:
• 1) дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
• 2) планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) працівників, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостей підприємства, потребам і здібностям персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);
• 3) організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
• 4) активізація кар'єрних спрямувань керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;
• 5) регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми;
• 6) координація й узгодження дій різних ланок управління кар'єрою;
• 7) контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників [42, c. 241].
• Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ТОВ «Славутський покрівельний завод» може бути досягнута за допомогою їхньої інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами-технологіями, як управління за цілями, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм.
• Управління за цілями як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів працівників на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про пророблену роботу. Крім інших переваг (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, передачі професійного управлінського досвіду в організації, прийняттю рішень з кар'єри [8, c. 62].
• Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ТОВ «Славутський покрівельний завод» повинні відбуватися на основі визначених принципів, основними з яких можуть бути [23, c. 252]:
• 1) колегіальність у прийнятті рішень з кар'єри;
• 2) сполучення цілей організації й індивідуальних інтересів менеджера;
• 3) безперервність розвитку і просування менеджерів;
• 4) прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їхнього заміщення, критеріях добору);
• 5) економічність розвитку, добору і просування (наприклад, навчання в діяльності, «нові знання - під нову посаду»).
• Рішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинне включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - працівники, а також їхні керівники (безпосередні керівники, куратори, наставники). Таким чином, головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в області управління кар'єрою з залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, задач і виконання функцій з керування кар'єрним процесом при такій організації лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому задача кадрової служби складається в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в прийнятті рішень з посадових і інших просуваннях.
• Механізм управління кар'єрою y ТОВ «Славутський покрівельний завод» повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і моральних засобів і методів впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку і просування менеджерів у посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках підприємтсва; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як «сукупність засобів впливу і, насамперед, кадрових технологій, що забезпечують управління професійним досвідом персоналу на підприємстві, реалізацію його кар'єрної стратегії» [34, c. 9].
• Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи та механізму і містити в собі послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, добору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним), планування і реалізацію заходів для їхнього конструктивного рішення [54, c. 325].
• Управління кар'єрою як визначений підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи системи управління персоналом. Зокрема, набір, добір і найм може відбуватися за принципом, названому в сучасній теорії управління «принципом піраміди», відповідно до якого за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури, а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди.
• Таким чином, управління кар'єрою працівника, кар'єрним процесом у цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність. Принципова схема взаємодії організації і співробітника в процесі управління його кар'єрою представлена на рис. 3.3 [39, c. 490].
• На сьогоднішній день значне місце в діяльності персоналу постає індивідуальна мотивація персоналу, яка передбачає аналіз портрета людини, виявлення його бажань та намагань.


16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Принципова схема взаємодії ТОВ «Славутський покрівельний завод» і працівника в процесі управління його кар'єрою

Методи мотивації кар'єрного просування персоналу можуть бути різноманітними. Ними можуть бути: матеріальне та моральне заохочення. До кожного із вказаних комплексів належить ряд методів, які залежать від загальної системи управління на підприємстві та особливостей діяльності самого підприємства [466, с. 198].

Жодна система матеріальної мотивації кар'єри персоналу не може враховувати складність та характер праці, особистий вклад працівника та весь обсяг його роботи.

До методів матеріального заохочення відносять: премії, доплати, участь у прибутках підприємства, відпочинок за рахунок підприємства, надання безкоштовних обідів [52, с. 178].

Так, премії є одним із найдієвіших методів мотивації кар'єрного просування персоналу. Її виплату необхідно здійснювати не частіше одного разу на рік. Це пов'язане з тим, що часта виплата премій може перетворитися на заробітну плату, яка не буде сприяти ефективній мотивації персоналу.

Щодо розміру премії, то його найбільш доцільно визначати за підсумками року та коригувати відповідно до досягнень працівника. Однак розмір премії не повинен перевищувати 30% від заробітної плати працівника.

Ефективність виплати премій персоналу визначається правильним вибором показників, їх диференціацією залежно від ролі та характеру підрозділів, рівня посад, орієнтації на кінцеві результати праці, гнучкість критеріїв оцінки досягнень працівника.

Доплати виплачують у випадку [15, с. 182]:

1 - збільшення обсягу робіт, які виконуються;

2 - високої майстерності;

3 - суміщення посад;

4 - роботу у святкові і вихідні дні;

5 - ненормований робочий день.

Участь у прибутках ТОВ «Славутський покрівельний завод» передбачає розподіл частини прибутків ТОВ «Славутський покрівельний завод» між працівниками. Коли працівник сумлінно виконує свою роботу, він може отримати від підприємства певний відсоток прибутку, величина якого залежить від ролі працівника в діяльності ТОВ «Славутський покрівельний завод».

Відпочинок за рахунок ТОВ «Славутський покрівельний завод» та безкоштовні обіди надаються тим працівникам, які добре виконують свої обов'язки та мають потребу у вказаних методах мотивації.

Таким чином, задоволеність матеріальною винагородою мотивує працівників та сприяє формуванню в них відданості організації, приваблює нових працівників.

Крім матеріальних стимулів кар'єрного просування персоналу, існують ще й моральні. Це такі як: визнання найкращих працівників, похвала, подарунки, пільговий графік роботи [27, с. 364].

Визнання працівника як одного з найкращих може відбуватися у вигляді особистого контакту, зборів чи святкових заходів. Воно відбувається після проведення атестації за результатами виконаної роботи. За досягнення у власній праці працівника можна заохочувати, крім похвали та визнання, ще й невеликими подарунками - набір ручок, записник чи калькулятор.

На сьогоднішній день надзвичайно велике значення має визнання працівників як цінних та незамінних працівників. Після похвали працівників доцільно не обмежувати коло його обов'язків, а, навпаки, надавати можливість реалізовувати свої здібності, ставити перед ним нові та більш складні завдання.

Подарунки, які підприємство робить своєму персоналу, можуть бути у вигляді сувенірів, білетів у кінотеатр, безкоштовна вечеря в ресторані. Також ТОВ «Славутський покрівельний завод» може влаштовувати внутрішньофірмові свята, які присв'ячуються певним подіям (ювілей фірми, випуск нової продукції і т.д.). Крім того, ТОВ «Славутський покрівельний завод» може проводити різноманітні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності, 8 березня).

Пільги, щодо графіку роботи, передбачають проведення заходів, які пов'язані з оплатою працівникові неробочого часу (св'яткові дні, відпустка, перерви на обід).

Отже, для того, щоб отримати максимальну віддачу від застосування методів мотивації необхідно використовувати їх у комплексі. Це сприятиме тісному взаємозв'язку між ними, адже використання лише одного комплексу методів не дасть змогу стимулювати творчу активність персоналу на досягнення цілей ТОВ «Славутський покрівельний завод». Тому на сьогоднішній день почали використовувати духовну мотивацію, яка знаходить своє застосування у багатьох країнах світу.

Для керівника ТОВ «Славутський покрівельний завод» є дуже важливим вміти відрізняти потреби працівників, які постійно змінюються, адже не можна бути впевненому в тому, що мотивація, яка позитивно вплинула один раз на кар'єрне просування працівника, ефективно вплине вдруге. Що ж до персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод», то головна його задача - це працювати, ефективно використовувати мотивацію щодо роботи та стрімко розвивати свою кар'єру.

Розробка системи кар'єрного росту у ТОВ «Славутський покрівельний завод» представлена на рис. 3.4 [57, c. 111].

Рис. 3.4 Проект системи кар'єрного росту у ТОВ «Славутський покрівельний завод»

Для забезпечення на підприємтсві успішного управління кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи і принципи [17, c. 122].

Тільки за умови проходження такої концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами підприємства і потребами людини.

Пропозиція ТОВ «Славутський покрівельний завод» можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання і більш деталізованих консультаційних послуг з удосконалювання подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоча і здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Створювана програма з можливостей просувань у ТОВ «Славутський покрівельний завод» повинна містити в собі наступні послуги [6, c. 50]:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію, що потрібна, щоб їх зайняти;

2) указувати систему, а відповідності з якими кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам установити цілі кар'єри;

4) заохочувати змістовний діалог між працівниками і їхніми керівниками за цілями цієї кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні [37, c. 275]:

1) регулярно пропонуватися;

2) бути відкритими для всіх працівників;

3) модифікуватися, якщо їхня оцінка показує, що необхідно змінити.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є сполучення потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, що маються у ТОВ «Славутський покрівельний завод» [32, c. 265].

Для надання консультаційних послуг співробітникам ТОВ «Славутський покрівельний завод» з розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менше витрат, хоча його можливості менш широкі.

Тим часом, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найбільше широко розповсюдженими є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування керівниками.

Більш формальними і швидко поширюваними, але менш широко застосовуваними практиками, є спеціальні семінари й особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони працівника в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; установлення цілей; прийняття рішень і дозвіл конфліктів; добір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність у питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів у кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті задачі і цілі просування. Персонал центру допомагає працівнику сформулювати реалістичні цілі, що відбивають дійсно сильні і слабкі сторони в зазначених областях.

У поточній ситуації більш реальної для ТОВ «Славутський покрівельний завод» представляється використання неформальної форми консультування співробітників із приводу розвитку кар'єри [12, c. 18].

Для цього в обов'язку управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може торкатися особистих інтересів, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівнику не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може домогтися в майбутньому - у такий спосіб пробуджується інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості у ТОВ «Славутський покрівельний завод» не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й у цілому.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування гарної комунікаційної системи на підприємстві. У ТОВ «Славутський покрівельний завод» може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії на підприємстві. Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови [55, c. 202]:

1) співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про дійсні переміщення і просування, що відбуваються;

2) інформація дається не менш ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

3) правила обрання відкриті й обов'язкові для усіх;

4) стандарти добору й інструкції формулюються чітко і ясно;

5) кожний має можливість спробувати свої сили:

6) працівники, що претендували, але не одержали місця, у письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод». Надалі ж на основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи ТОВ «Славутський покрівельний завод» і використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву ТОВ «Славутський покрівельний завод» в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод» можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби та цілі працівника з цілями підприємства.

3.3 Пропозиції щодо страгічного розвитку персоналом підприємства

Стрімкі зміни в економіці України висувають нові вимоги до якості персоналу підприємства. Наявність тільки кваліфікаційно-професійних навичок уже не задовольняє вимоги сучасного виробництва, від працівників вимагають швидкого реагування, адаптивності, лояльності і мобільності, готовності відповідати за делеговані повноваження і додаткові навантаження, постійного прагнення до професійного зростання, самовдосконалення як особистісних, так і ділових якостей. Уміле застосовування необхідних знань, досвіду та компетенцій робітників дозволить підприємству адекватно реагувати на зміни навколишнього середовища, а отже, уникнути можливих загроз, втрат і стабільно нарощувати ефективність свого функціонування.

Персонал підприємства стає в центрі сучасних концепцій управління, основним напрямом яких є розкриття повного арсеналу здібностей та компетенцій працівників, що можливо ефективно використати для розвитку підприємства в цілому. Тому, невипадково, одне з найважливіших місць у системі стратегічного управління посідає сучасний напрям стратегії управління персоналом - розвиток працівників [41, c. 372].

На нашу думку, розвиток персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» є комплексним системно організованим безперервним процесом постійного професійного навчання, підготовки та перепідготовки працівників з метою підвищення професійно-кваліфікацiйного рівня для виконання нових виробничих функцій, формування та планування кадрового резерву, кар'єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства.

Усвідомлення потреби у розвитку персоналу дозволяє сформувати основні переваги, які отримає працівник, і ТОВ «Славутський покрівельний завод» в цілому. До них слід віднести гарантовану зайнятість та цінність висококваліфікованих співробітників; перспективу стрімкого просування «кар'єрними сходами»; адаптивність та максимальну підготовку персоналу до різноманітних завдань і загроз; належну мотивацію та задоволеність роботою; постійну підтримку співробітників зі сторони керівництва та менеджерів; можливість виявлення перспективних працівників і менеджерів, формування кадрового резерву; заохочення гарних спеціалістів до лав кадрових ресурсів підприємства через упровадження дієвої системи мотивації, підвищення кваліфікації та розвитку персоналу; використання передових технологій при наявності підготовлених належним чином працівників; істотне покращення якості товарів і послуг, збільшення кількості задоволених клієнтів, що забезпечить підтримку конкурентних позицій ТОВ «Славутський покрівельний завод» на ринках; швидке реагування кваліфікованого та навченого персоналу на зміни навколишнього середовища і потреби споживачів; підвищення ефективності та економічної доцільності для підприємства процесу безперервної підготовки і розвитку вже працюючого персоналу, ніж залучення нових співробітників [60, c. 137].

Розвиток персоналу не є відокремленим етапом управління персоналом, він знаходиться у тісній взаємозалежності з основними функціями управління та потребує взаємодії з ними. Тому стає доцільним розгляд розвитку персоналу як комплексної системи елементів, що забезпечують для ТОВ «Славутський покрівельний завод» не тільки нагромадження інтелектуального потенціалу, але й сприяють зміцненню його конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на зовнішніх ринках.

Система розвитку персоналу - це сукупність організаційних структур, принципів, методів, технологій, процесів та ресурсів, що забезпечують зростання професійного рівня працівників, структури їх професійного досвіду, що, у свою чергу, сприяє ефективному виконанню складних виробничих завдань, оптимальному задоволенню потреб самореалізації, професійної підготовки та кар'єрного зростання працівників (рис. 3.5).

Безумовно, розвиток персоналу виступає як ефективний засіб посилення та нагромадження кадрового потенціалу як на теперішньому етапі функціонування ТОВ «Славутський покрівельний завод», так і заохочення необхідних у майбутньому кадрових ресурсів, які здатні досягти перспективних цілей діяльності відповідно до існуючої стратегії розвитку. Отже, виникає нагальна потреба у вивченні стратегічного розвитку персоналу як сучасного напряму розкриття та вдосконалення людського потенціалу відповідно до існуючих і потенційних завдань ТОВ «Славутський покрівельний завод» [25, c. 244].

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.5 Взаємозв'язок елементів системи розвитку персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод»

Процес управління персоналом та його розвитком взаємопов'язаний та залежить від стратегії підприємства, а тому повинен визначатися та реалізовуватися як стратегічний. Усвідомлення стратегічної важливості розвитку персоналу відбувається тоді, коли потенціал співробітників стає центральним стратегічним ресурсом та найбільшою статтею витрат підприємства. Невипадково, багато вчених [3; 5; 6; 8] погоджуються з тим, що розвиток персоналу - це один зі стратегічних напрямів підприємства, який відповідає та витікає із виробленої керівництвом загальної стратегії розвитку, принципів кадрової політики і стратегії управління персоналом. Саме тому, важливим завданням розвитку персоналу як стратегічного напряму управління персоналом є підвищення статусу працівника як стратегічного ресурсу для зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

Нами представлена логіка об'єктивно-циклічного процесу управління професійним розвитком працівників, яка представлена у вигді алгоритму (рис. 3.6) [60, c. 189].

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.6 Алгоритм управління професійним розвитком працівників

Використання керівником цього інструменту сприятиме прискоренню професійного розвитку працівників підприємства. Економічна доцільність впровадження даного циклічного алгоритму у практику підприємства полягає у скороченні обсягів витрат шляхом раціонального розподілу необхідних ресурсів і повноважень між підрозділами підприємства.

Безумовно, стратегічний розвиток персоналу повинен орієнтуватися на всебічний розвиток та нарощування кадрового потенціалу працівників, відштовхуючись від існуючих умов, наявних можливостей та цілей ТОВ «Славутський покрівельний завод», постійно вдосконалювати знання, вміння, досвід та компетенції своїх співробітників, підтримувати систему мотивації професійного розвитку і сприяти самостійному розвитку персоналу. Основою стратегічного розвитку має стати саме розвиток інтелектуального капіталу та стимулювання організаційного, колективного й індивідуального навчання, яке, спираючись на відповідну підтримку керівництва, дозволить створити модель самонавчального підприємства, у межах якого відбуватиметься систематичне управління знаннями. Аналізуючи значення розвитку персоналу як стратегічно важливого напряму для підприємства в цілому та кожного окремого працівника, доцільно визначити не тільки місце стратегії розвитку персоналу в системі функціонування ТОВ «Славутський покрівельний завод», але й сформувати алгоритм реалізації стратегії розвитку персоналу (Додаток Р). Наведена схема наглядно демонструє взаємозалежність та взаємопов'язаність загальної стратегії розвитку ТОВ «Славутський покрівельний завод» зі стратегією розвитку персоналу [52, c. 186].