Управління кар’єрою та розвитком працівників на підприємстві

Розглянемо зміст життєвого особистого плану кар'єри керівника, що складається із трьох основних розділів: оцінка життєвої ситуації; постановка особистих кінцевих цілей кар'єри .Сам працівник передбачає такі заходи: первинне орієнтування в організації; вибір структурного підрозділу і майбутньої посади; виконання роботи на призначеній посаді; оцінка перспектив і проектування зростання; реалізація заходів зростання.

Менеджер по персоналу передбачає такі заходи: оцінка працівника при прийманні на роботу; визначення робочого місця працівника; оцінка праці і потенціалу працівника; відбір у резерв на посаду; додаткова підготовка працівника; розробка програми роботи з резервом [30, c. 60].



16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.12 Зразкова структура життєвого особистого плану кар'єри керівника

Безпосередній (лінійний) менеджер працює за такою програмою: оцінка результатів праці працівника; організація професійного розвитку; оцінка мотивації праці; внесення пропозицій щодо стимулювання; внесення пропозицій про пересування на вищу посаду.

Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого, завжди регулюється потребою організації й прагненням до цього самого працівника. При цьому кар'єра повинна бути керованим, а виходить, і плановим процесом.

Підставою для складання плану розвитку кар'єри служать показники, що характеризують виробничу діяльність і поводження працівника [49, c. 33]:

1) мотивація на кар'єру;

2) якісна й ефективна праця протягом ряду останніх років;

3) висновок атестаційної (конкурсної, приймальні або іншої) комісії або керівника організації;

4) професійна компетентність й ерудиція (підготовка);

5) висновок або рекомендація іншої організації, якщо працівник надійшов (переведений) на роботу;

6) психологічна придатність до необхідної виробничої діяльності.

При цьому рекомендується планувати кар'єру не менш ніж на 5 і не більше ніж на 10 років, тому що адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається протягом 2-5 років, а через 10 років можуть істотно змінитися умови праці й т.д. [35, c. 66].

Розробка плану розвитку кар'єри починається з ознайомлення працівника з можливими шляхами його посадового просування, професійного розвитку, а також з ієрархічною структурою організації. Ці дані працівникові надають співробітники служби управління персоналом. Працівник повинен визначити власні професійні інтереси й шляхи їхньої реалізації, спрямованість посадового переміщення. Після цього йому потрібно зіставити власні можливості з вимогами до посад, що його цікавлять, і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним. Якщо так, то варто продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку служби управління персоналом і власного керівника. У плані розвитку кар'єри працівника вказуються наступні дані [59, c. 44]:

1) найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні в посаді);

2) строк планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);

3) види стимулювання (ріст заробітної плати, безкоштовне навчання);

4) найменування видів підготовки в системі безперервної освіти;

5) строки підготовки в системі безперервної освіти;

6) навчальний заклад для підготовки в системі безперервної освіти;

7) напрямок навчання;

8) оцінки, одержувані працівником при підготовці в системі безперервного утворення, у резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах, тощо;

9) інші дані, які необхідно вказати, на думку укладачів плану розвитку кар'єри працівника.

Розвиток кар'єри працівника - тривалий процес, що може включати ряд періодів. До таких періодів варто віднести [67, c. 59]:

1) підвищення кваліфікації (перепідготовку, стажування) у системі безперервного навчання;

2) зарахування в резерв кадрів для висування на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку в системі безперервного утворення відповідно до індивідуальних планів;

3) призначення на більш високу посаду (за результатами підготовки в резерві, рішення конкурсної, атестаційної комісії);

4) ротацію працівника усередині свого підрозділу.

До кадрових документів щодо планування кар'єри може бути віднесена й анкета для розвитку кар'єри. Анкета розробляється службами управління персоналом із залученням соціологів, психологів, фахівців із профорієнтації, щоб допомогти співробітникові осмислити й правильно сформулювати цілі з розвитку своєї особистої кар'єри. Співробітник заповнює анкету самостійно або за допомогою консультанта.

При розробці заходів планування кар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), а й такі умови [33, c. 131]:

1 Найвищою точкою кар'єри є вища посада у конкретній організації.

2 Довжина кар'єри визначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає у даний час, до вищої точки.

3 Співвідношення кількості посад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюють претенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.

4 Співвідношення кількості вакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційної мобільності.

5 Наявність перспектив або тупикової кар'єри. У працівника може бути довга кар'єрна лінія, або дуже коротка, тому менеджер по персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника [19, c. 150].

Таким чином, планування кар'єри на підприємстві здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.

Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходять при плануванні кар'єри наведені на схемі (рис. 1.13). Відповідальність за виконання планових заходів лежить як на організації так і на працівникові [46, c. 8]. Керівники підрозділів повинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливості організації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й по організації в цілому.

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.13 Процес планування кар'єри в організації

Ефективною практикою інформування про наявність вакансій в організації є не тільки об'ява на дошці оголошень, а і виконання таких умов: - інформація повинна бути не тільки про вакантні посади, а й про здійснені переміщення та призначення; об'яви в організаціях повинні бути зроблені за 1 місяць до об'яви про зовнішній набір; вибори повинні бути відкритими і обов'язковими; вимоги до претендентів на посаду повинні бути чітко сформульованими; забезпечення рівної доступності та можливості для кожного претендента для участі в конкурсі; кожен претендент, який не одержав переваг, повинен бути повідомлений про причини відмови [61, c. 37].

Планування кар'єри менеджерів здійснюється на основі поетапної функціональної і організаційної підготовки, тому що їм необхідно мати різносторонній досвід у різних сферах управління. Базою планування кар'єри є досвід просування працівників за посадовими рівнями. Зміст функцій кожної посади передбачено у посадових інструкціях.

Поетапне просування в межах функціональних служб пов'язується зі стажем роботи на відповідному етапі. Працівник, який не відповідає вимогам вищого етапу в обумовлений термін відстороняється від подальших можливостей просування.

Порядок розробки етапів кар'єри наступний [54, c. 77]:

1) вивчається зміст роботи на окремих рівнях службового просування;

2) визначаються умови вхідних параметрів на кожному рівні посад;

3) деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;

4) визначається необхідність ділового досвіду для переходу на вищий етап розвитку.

Нові вимоги до етапів кар'єри:

1) надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з досягненням обов'язкового віку або технічної спеціалізації;

2) підвищується увага до розвитку змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;

3) гнучка оцінка працівника з урахуванням компенсуючих факторів (недолік в одному компенсується досягненнями в іншому);

4) визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеження формального освітнього цензу, віку і досвіду. Це знімає перешкоди при просуванні здібних і знаючих працівників підприємства.

Планування ділової кар'єри має велике значення в роботі з молодими спеціалістами. Кар'єра працівника, як об'єкт планування та управління, має суттєвий вплив на стабільність персоналу, спеціалізацію нових працівників до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації.

Планування ділової кар'єри може бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляються кар'єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямків службового росту спеціаліста.

При конкретному плануванні кар'єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строки відповідного навчання [59, c. 167].

На основі моделей ділової кар'єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатного розкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадового просування персоналу в межах організації.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, насамперед, від самого співробітника. Основними її умовами є: результати роботи в займаній посаді; професійний й індивідуальний розвиток; ефективне партнерство з керівником; завоювання авторитету в організації.

Реалізація плану розвитку кар'єри також у значній мірі залежить від керівника, що формально й неформально оцінює роботу співробітника в займаній посаді і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом підприємства, що приймає рішення про просування, а також має у своєму розпорядженні ресурси для розвитку співробітника. У свою чергу служби управління персоналом усіляко сприяють виконанню планів розвитку кар'єри окремих співробітників, здійснюючи загальне управління професійно-посадовим просуванням в організації. Із цією метою складаються загальні плани управління кар'єрою, у яких відбиті основні напрямки діяльності кадрових служб [7, c. 51]:

1 Прогнозування вакансій і планування заміщення посад. На основі аналізу вікової структури й професійного складу працівників, їхнього розподілу за стажем роботи в організації, середньостатистичних даних про звільнення визначаються можливі джерела заміщення вакансій.

2 Відбір кандидатів на вакантні посади. Виявляються кандидати на заміщення вакантних посад, визначаються критерії й методи відбору, строки проведення конкурсів, призначаються відповідальні за їхнє проведення.

3 Організація професійного розвитку співробітників, що передбачає: професійне навчання, перепідготовку на базі профільних навчальних закладів і підвищення кваліфікації співробітників із вказівкою форм і термінів підготовки; розширення сфери діяльності; інструктаж, наставництво, ротація; заходи щодо підвищення кваліфікації, що організуються службою управління персоналом (лекційні заняття, розгляд практичних ситуацій, ділові ігри, тощо); самоосвіта; спеціальну підготовку з самоорганізації кар'єри (семінари, консультації, співбесіди й т.д. ).

4 Стимулювання посадового просування забезпечується підвищенням привабливості переходу на більш складну й відповідальну роботу, у тому числі формуванням матеріальних і соціальних розходжень у статусі працівників залежно від їхньої кваліфікації й посадового рівня.

5 Удосконалення організаційної структури. Забезпечуються своєчасний перегляд організаційної структури й складу підрозділів, гнучкий підхід до формування штатної чисельності й посадового складу з метою створення можливостей для кар'єрного просування.

6 Здійснення посадових (кар'єрних) переміщень: формування роботи з резервом на просування (спеціальна підготовка, стажування, ротація й т.п. ); планування персональних призначень на посаду [50, c. 11].

Таким чином, метою розвитку персоналу є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Важливим напрямком управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівників підприємства.

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації в цілому.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні професійні навики, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад га підприємстві.

У зарубіжних дослідженнях виявлено чотири типові синдроми, які несподівано вражають управлінців, що працюють у фірмі, як правило, 10 - 15 років на посадах середнього і нижчого керівного рівней [6, c. 48]:

1) синдром «перегорання працівника», який зазвичай виникає у керівників обслуговуючих підрозділів у результаті перевтоми і надмірних стресових навантажень. Він виражається в нервозності, в частих емоційних зривах, що набувають злісно-агресивного характеру у цинічному становленні до оточення: до підлеглих, партнерів, замовників, постачальників;

2) синдром «професійного самогубства», який несподівано з'являється у здатних, енергійних керівників. Успішно почавши свою кар'єру, вони несподівано «завалюють» декілька важливих завдань, відчуваючи нез'ясовну байдужість до своєї подальшої долі і підприємства, скаржаться на млявість, часті нездужання;

3) синдром «придбаної безпорадності», що характеризує ситуацію, коли керівник постійно перебільшує об'єктивні труднощі, виправдовуючи свою інертність скупченням проблем, що виникають. Він продовжує посилатися на ці труднощі навіть у ситуації, які об'єктивно «працюють» на їх подолання;

4) синдром «кар'єрної кризи», яка виникає як сумніви в правильності обраного шляху. Керівник переживає почуття розчарування, життєвого «збою», невдачі у своєму розвитку, «програшу» активнішим і перспективним одноліткам, що зуміли просунутися по службових сходах.

Для вирішення проблем, що виникають у сфері планування кар'єри, необхідне виконання ряду конкретних заходів. Серед них, на нашу думку, можуть бути такі [64, c. 342]:

1) пов'язати цілі підприємства й окремого співробітника;

2) планувати кар'єру конкретного співробітника з урахування його специфічних потреб і ситуацій;

3) забезпечити відкритість процесу керування кар'єрою;

4) усувати «кар'єрні тупики», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

5) підвищувати якість процесу планування кар'єри;

6) формувати наочні критерії службового зростання, використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;

7) вивчати кар'єрний потенціал співробітників;

8) використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікуваннь;

9) визначати шляхи службового зростання, що допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу й у потрібному місці.

На нашу думку, ефективне впровадження безперервного розвитку персоналу у повсякденну діяльність вітчизняних суб'єктів господарювання можливе лише за умови попереднього створення ґрунтовного теоретичного та методичного забезпечення даного процесу.

Система управління персоналу та кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру й кадри управління кар'єрою [66, c. 211].

Управління кар'єрою працівників (Додаток В) включає дві програми, основну і додаткову, а також систему показників оцінки результативності.

Рішення про зарахування працівників у додаткову і основну програми кар'єрного зростання запропоновано ухвалювати враховуючи такі характеристики працівників як: система ціннісних орієнтацій, інтелігентність, культура, поведінка на роботі, ініціативність, комунікабельність, організованість, працездатність, заповз'ятливість, співпраця, організаторські здібності, уміння контролювати і координувати роботу, пристосованість до роботи, загальний трудовий стаж, стаж роботи за фахом, освіта, рівень спеціальних професійно-посадових знань, результат проходження останнього підвищення кваліфікації, дотримання трудової дисципліни, розумові здібності, вік, стан здоров'я, сімейний стан.

В основну програму кар'єрного зростання доцільно зараховувати осіб, які знаходяться в резерві на керівні посади. Зараховані особи повинні спільно з працівниками відділу кадрів складати плани кар'єри для здійснення поступової адаптації до нової посади.

У процесі управління трудовими ресурсами слід враховувати їх готовність до використання і професійного вдосконалення як одну з базових категорій, що дозволить об'єднати інтереси роботодавця і працівника для підвищення конкурентоспроможності, як першого, так і другого. Під готовністю слід розуміти реальні можливості використання і професійного вдосконалення трудових ресурсів та спонукальні мотиви [70, c. 88].

Під спонукальними мотивами трудових ресурсів до вдосконалення розуміються їх потреби до самовираження, реалізації творчих здібностей. Спонукальними мотивами підприємства виступає прагнення підвищити рівень конкурентоспроможності за рахунок удосконалення складової «трудові ресурси». Можливості трудових ресурсів щодо вдосконалення - це комплекс їх індивідуальних і загальних характеристик. Можливостями підприємства є фінансові, організаційні і часові резерви, які можуть бути використані для підвищення ефективності використання і професійного вдосконалення трудових ресурсів.

Для досягнення більш стійкого конкурентного становища підприємство повинне постійно розробляти програми розвитку персоналу. Програми, які забезпечували б працівникам задоволення багатьох потреб, розвиток і підвищення професійного й загальноосвітнього рівня. На основі виявленої диспозиції мотивів поводження працівників, їм пропонується досить широкий набір стимулів, які б забезпечили їхнє позитивне ставлення до праці й більше високу віддачу. Так, з-поміж них треба назвати програми залучення працівників до управління виробництвом; робота в цільових групах з розробки перспективних спеціальних проектів; горизонтальні ротації в рамках підприємства, у тому числі закордонних та ін. Постійний ріст професійної майстерності, придбання знань, навичок і умінь (тобто конкурентоспроможності персоналу) безупинне утворення - це об'єктивний процес розвитку персоналу [55, c. 57].

Вкладення інвестицій в людські ресурси, стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання підприємства. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ УМОВ І ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ КАР'ЄРОЮ ТА РОЗВИТКОМ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «СЛАВУТСЬКИЙ ПОКРІВЕЛЬНИЙ ЗАВОД»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Славутський покрівельний завод»

ТОВ «Славутський покрівельний завод» знаходиться за адресою м. Славута вул. Князів Сангушко, 95.

ТОВ «Славутський покрівельний завод» розпочало свою історію наприкінці ХІХ ст.

Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки у банківських установах, круглу печатку, кутовий штамп з власним найменуванням, торгівельну марку та іншу атрибутику юридичної особи, може від свого імені укладати договори, набувати майнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді. Товариство може відкривати філії, представництва та інші відокремлені підрозділи. Установчим документом Товариства є Статут (Додаток Д).

Товариство створене з метою отримання прибутку шляхом здійснення в інтересах учасників господарської діяльності, зокрема виробництва, торговельної та посередницької діяльності, виконання робіт і надання послуг, здійснення зовнішньоекономічної діяльності, а також іншої діяльності не забороненої чинним законодавством.

Основний напрям діяльності підприємства - виробництво покрівельних та гідроізоляційних виробів на основі синтетичних матеріалів та модифікованого бітуму. Завод оснащено найсучаснішим італійським комплексом ВОАТО.

До складу комплексу входять дві виробничі лінії POLY та FIRE, унікальна лабораторія, акредитована в системі УкрСЕПРО.

Підприємство є лідером з виробництва модифікованих мембран та гідроізоляційних матеріалів в Україні.

ТОВ «Славутський покрівельний завод» пропонує високоякісну та конкурентоспроможну продукцію:

1) покрівельні мембрани СПОЛІ класів «Еліт», «Модерн» для улаштуванні верхнього та нижнього шарів покрівлі, виробляються на синтетичних основах та СБС або АПП модифікованого бітуму;

2) гідроізоляційні мембрани СПОЛІзол для ізоляції фундаментів будівель і споруд;

3) бітумно-полімерний матеріал СПОЛІмост для гідроізоляції прогонових споруд мостів, шляхопроводів та інших інженерних конструкцій, а також для гідроізоляції інших бетонних та металевих поверхонь;

4) бітумно - полімерну покрівельну черепицю СПОЛІгонт виробляють на модифікованому бітумі, завдяки чому досягається її висока еластичність та довговічність;

5) бітомно-полімерна антикорозійна система СПОЛІпайп для захисту від корозії зовнішньої поверхні підземних нафто- та газопроводів.

Високі професійні досягнення та бездоганна репутація в бізнесі відзначені Почесним дипломом лауреата Міжнародного конкурсу «Золоті торгівельні марки України» та національним знаком якості «Вища проба».

Вищим органом ТОВ «Славутський покрівельний завод» є Загальні збори Учасників, які обирають Голову Товариства. Головою Товариства може бути тільки працівник Товариства.

Компетенція Зборів Учасників Товариства (Додаток Д):

1) визначення основних напрямів діяльності Товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

2) внесення змін до Статуту Товариства, зміна розміру його статутного капіталу;

3) встановлення розміру, форм і порядку внесення Учасниками додаткових вкладів;

4) обрання та відкликання членів Ревізійної комісії;

5) інше.

Контроль за фінансовою та господарською діяльністю Товариства здійснюється Ревізійною комісією, що утворюється Зборами Учасників з їх числа в кількості не менше трьох осіб терміном на 2 роки.

ТОВ «Славутський покрівельний завод» функціонує за лінійно-функціональним типом організаційної структури управління (Додаток Ж).

Управління Підприємством здійснює керівник.

Наймання керівника здійснюється керівником Органу уповноваженого управляти майном шляхом укладення з ним контракту, в якому визначаються строк його дії, права та обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення і організації праці, умови розірвання контракту, інші умови за погодженням.

Керівник ТОВ «Славутський покрівельний завод» самостійно вирішує питання діяльності Підприємства за винятком тих, що віднесені Законодавством до компетенції Органу уповноваженого управляти майном.

Керівник ТОВ «Славутський покрівельний завод»:

- несе повну відповідальність за стан діяльності Підприємства, ефективне використання та збереження майна підприємства;

- діє без довіреності від імені Підприємства, представляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами і громадянами;

- розпоряджається коштами та майном підприємства відповідно до чинного законодавства;

- укладає договори, інші право чини, видає довіреності, відкриває в установах банків поточні та інші рахунки в національній та іноземній валюті;

- несе відповідальність за формування та використання фінансових планів;

- несе відповідальність за ефективне використання державного майна;

- приймає на роботу та звільняє з роботи працівників підприємства;

- обирає форми і системи оплати праці, встановлює працівникам конкретні розміри тарифних ставок, відр'ядних розцінок, посадових окладів, премій, винагород, надбавок і доплат та умовах, визначених колективним договором, керуючись наказами та вказівками Органу уповноваженого управляти майном та чинним законодавством України;

- вирішує інші питання, віднесенні чинним законодавством України, Органом уповноваженим управляти майном та Статутом до компетенції керівника.

Головний бухгалтер відноситься до категорії фахівців та призначається на посаду і звільняється з посади наказом голови правління за поданням головного бухгалтера.

Головний бухгалтер здійснює облік надходження готової продукції по цехам і матеріально-відповідальним особам, забезпечує своєчасне її відображення в регістрах бухгалтерського обліку. Також контролює своєчасність подання і достовірність матеріальних звітів, дотримання порядку оформлення первинних документів тощо.

Інспектор з кадрів належить також до категорії фахівців та підпорядковується безпосередньо начальнику відділу кадрів. В обов'язки інспектора з кадрів входить:

- ведення обліку особового складу підприємства, його підрозділів і встановлену документацію щодо кадрів;

- оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень, інструкцій і наказів керівника підприємства;

- формування і ведення особистих справ працівників, внесення змін, пов'язаних з трудовою діяльністю та інше.

Трудовий колектив ТОВ «Славутський покрівельний завод» становлять всі громадяни, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору (контракту) або інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з Підприємством.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління за участю трудового колективу та уповноважених ним органів і відображаються у колективному договорі.

На основі Балансу (Додаток К) та Звіту про фінансові результати (Додаток Л) проаналізуємо основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ «Славутський покрівельний завод». Отримані результати занесемо в таблицю Додатка М.

Проведений аналіз таблиці Додатка М, показав, що чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) ТОВ «Славутський покрівельний завод» був найменшим у 2009 р. (2619,0 тис.грн.), а найбільшим у 2011 р. (75511,0 тис. грн.), тобто зріс у 28,8 раз (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Аналіз чисельності персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» показав, що з кожним роком його чисельність збільшується ( з 65 чол. у 2009 р. до 70 чол. у 2011 р.) (рис. 2.2). Також збільшувалася і чисельність робітників (з 40 чол. у 2009 р. до 43 чол. у 2011 р.).



Рис. 2.2 Середньооблікова кількість працівників і робітників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Аналіз продуктивності праці одного працівника показав, що її величина у 2010 р. зросла порівняно з минулим роком на 778,8 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 259,6 тис.грн.

Продуктивність праці одного робітника у 2010 р. порівняно з минулим роком зросла на 1260,7 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 429,9 тис.грн. (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Продуктивність праці одного працівника і одного робітника ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Фонд оплати праці працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод», показав, що його величина у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 581,5 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1669,1 тис.грн. (рис. 2.4). Фонд оплати праці робітників, показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. його величина збільшилася на 423,3 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1064,0 тис.грн. (рис. 2.4). Збільшення фонду оплати праці насамперед пов'язано з тим, що збільшилася чисельність працюючих у товаристві та збільшилася мінімальна заробітна плата.

Рис. 2.4 Фонд оплати праці працівників і робітників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Аналіз середньорічної заробітної плати одного працюючого показав, що її величина у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 7,5 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 25,0 тис.грн. або 6,2% (рис. 2.5). середньорічна заробітна плата одного робітника у 2010 р. становила 33,9 тис.грн., що на 8,9 тис.грн. більше 2009 р., а у 2011 р. - 57,8 тис.грн., що на 23,9 тис.грн. більше минулого року.



Рис. 2.5 Середньорічна зарплата одного працівника і одного робітника ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у 2010 р. порівняно з минулим роком зросла на 34960 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 31444,1 тис.грн.

Аналіз числого прибутку показав, що у 2009 р. та у 2011 р. ТОВ «Славутський покрівельний завод» понесло збитки відповідно у сумі 2817,9 тис.грн. та 5861,9 тис.грн., у 2010 р. підприємство отримало прибуток у сумі 10778,0 тис.грн. (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Чистий прибуток (збиток) ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Як видно з таблиці Додатка М, у 2009 р. та 2011 р. підприємство було не рентабельним, у 2010 р. рентабельність підприємства становила 29,3%.

Середньорічна вартість капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшиася на 3980,1 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 2458,1 тис.грн.

Рентабельність капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 4,2%, а у 2011 р. зменшилася на 8,1% порівняно з 2010 р.

Середньорічна вартість активів у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 12978,4 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 9828,5 тис.грн.

Аналіз рентабельності активів показав, що її величина у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 3,7%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 6,0%.

Середньорічна вартість оборотного капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 12740,8 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 76212 тис.грн.

Коефіцієнт оборотності оборотного капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшився на 7,5 а у 2011 р. порівняно з минулим роком зменшився на 6,9.

Середньорічна вартість основних засобів у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 2376 тис.грн., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. збільшилася на 17449,7 тис.грн.

Аналіз фондовіддачі показав, що її величина у 2010 р. збільшилася порівняно з минулим роком на 5,7 грн./грн., а у 2011 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 5,0 грн./грн.

Отже, проведений аналіз показників господарсько-фінансової діяльності ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр. показав, що підприємство є збитковим та нерентабельним.

Тому, для ТОВ «Славутський покрівельний завод» важливим є запровадження заходів спрямованих на підвищення його прибутковості та рентабельності.

2.2 Аналіз забезпеченості підприємства персоналом та витрат на його утримання

Одним із найважливіших факторів, які впливають на результат діяльності будь-якого підприємства, є кадри, персонал, трудові ресурси підприємства. У зв'язку з цим великого значення набуває аналіз праці і оцінка ефективності її використання у виробничому процесі, вивчення впливу окремих трудових факторів на зміну кінцевих результатів діяльності, аналіз ефективності управління персоналом [44, c. 521].

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами, установами, організаціями самостійно у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством.

Розглянемо детальніше структуру штатних працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Аналіз таблиці 2.1, показав, що чисельність працівників збільшилася у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 3 чол. або 4,6%., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 2 чол. або 2,9%. Чисельність керівників протягом 2009-2011 рр. не змінювалася і становила 10 чол. Чисельність спеціалістів протягом 2009-2011 рр. також змінилася: так чисельність спеціалістів у 2009 р. становила 13 чол., а у 2010 р. 14 чол., тобто збільшилася на 1 чол. або 7,7%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. також збільшилася на 1 чол. або 7,1%. Чисельність службовців не змінилася за 2009-2011 рр. і становила 2 чол.

Аналізуючи структуру персоналу за категоріями, можна відмітити, що найбільшу питому вагу становлять робітники (61,5% у 2009 р., 61,8% у 2010 р. та 61,4% у 2011 р.). Відповідна частка управлінського персоналу - 38,5-38,6%. Серед управлінських кадрів переважає категорія спеціалістів (20,0-21,4%) і найменша частка службовців (3,1-2,9%).

Таблиця 2.1 Склад і структура працюючих ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр., чол.

Показники	2009 р.	2010 р.	Відхилення до 2009 р.	2011 р.	Відхилення до 2010 р.
	Чол.	%	Чол.	%	+,-	%	Чол.	%	+,-	%
Середньооблікова чисельність працюючих працівників облікового складу: - робітники - керівники - спеціалісти - службовці	65 40 10 13 2	100 61,5 15,4 20,0 3,1	68 42 10 14 2	100 61,8 14,7 20,6 2,9	+3 +2 0 +1 0	+4,6 +5,0 0 +7,7 0	70 43 10 15 2	100 61,4 14,8 21,4 2,9	+2 +1 0 +1 0	+2,9 +2,4 0 +7,1 0

Структурні зміни в персоналі підприємства пояснюються структурною перебудовою самого ТОВ «Славутський покрівельний завод».

Проаналізуємо структуру персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» за віком, яка нами зображена на рис. 2.7.

Як видно з рис. 2.7 у робочій силі ТОВ «Славутський покрівельний завод» переважають працівники віком 45-55 років, їх частка становить 24,6% у 2009 р., 26,5% у 2010 р. та 27,1% у 2011 р. Частка працівників у віці 35-44 років становить 21,5% у 2009 р., 23,5% у 2010 р. та 27,1% у 2011 р. Частка працівників у віці 26-34 років становить 20,0% у 2009 р., 20,6% у 2010 р. та 20,0% у 2011 р. Частка працівників у віці до 25 років у 2009 р. становила 15,4%, у 2010 р. - 11,8% та у 2011 р. - 11,4%. Частка працівників старших 56 років у 2009 р. становить 18,5%, 17,6% у 2010 р. та у 2011 р. 14,3%.



Рис. 2.7 Аналіз працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за віком у 2009-2011 рр.

Проаналізуємо структуру персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» за статтю, яка нами зображена на рис. 2.8.

Рис. 2.8 Аналіз працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за статтю у 2009-2011 рр.

Як видно з рис. 2.8 у робочій силі ТОВ «Славутський покрівельний завод» переважає чоловіча сила. Так, чисельність чоловіків у 2010 р. зменшилася порівняно з 2009 р. на 1 чол. або 2,5%, а чисельність жінок збільшилася на 4 чол. або 16,0%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком чисельність чоловіків збільшилася на 2 чол. або 5,1%, а жінок - не змінилася і становила 29 чол.

Проаналізуємо чисельність працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» за освітою (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Аналіз працівників ТОВ «АТП УБ ХАЕС» за рівнем освіти у 2008-2010 рр., чол.

Як видно з рис. 2.9 у робочій силі працівників товариства переважають працівники з професійно-технічною освітою (43,1% у 2009 р., 42,6% у 2010 р. та 42,9% у 2011 р.), чисельність працівників з неповною вищою освітою становила 23,1% загальної чисельності працівників у 2009 р., 23,5% у 2010 р. та 21,4% у 2011 р. та 33,8% з повною вищою освітою у 2009 р., 33,8% у 2010 та 42,9% у 2011 р.

Зміни чисельності свідчать, що робоча сила ТОВ «Славутський покрівельний завод» знаходиться в постійному русі (таблиця 2.2).

З проведеного аналізу показників інтенсивності персоналу можна зробити висновок про те, що ТОВ «Славутський покрівельний завод» не зацікавлене в стабільному колективі.

Таблиця 2.2 Інтенсивність руху персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод»

№ п/п	Показники	Од. вим.	2009 р.	2010 р.	Відхилення до 2009 р.	2011 р.	Відхилення до 2010 р.
					+,-	%		+,-	%
1.	Середньооблікова чисельність персоналу	Осіб	65	68	+3	+4,6	70	+2	+2,9
2.	Кількість прийнятих на роботу	Осіб	12	15	+3	+25,0	13	-2	-13,3
3.	Кількість звільнених з роботи	Осіб	9	13	+4	+44,4	7	-6	-46,2
4.	Кількість звільнених за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни	Осіб	9	13	+4	+44,4	7	-6	-46,2
5.	Інтенсивність обороту із прийняття	%	18,5	22,1	+3,6	18,6	-3,5
6.	Інтенсивність обороту зі звільнення	%	13,8	19,1	+5,3	10,0	-9,1
7.	Рівень плинності кадрів	%	13,8	19,1	+5,3	10,0	-9,1
8.	Коефіцієнт стабільності	%	67,7	58,8	-8,9	71,4	+12,6

Так, інтенсивність обороту з прийняття кадрів збільшилася у 2010 р. порівняно з 2009 на 3,6%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. зменшилася на 3,5%. Інтенсивність обороту зі звільнення збільшилася у 2010 р. порівняно з попереднім роком відповідно на 5,3%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - ззменшилася на 9,1%. Рівень плинності кадрів у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшився на 8,9%, а у 2011 р. зменшився порівняно з минулим роком на 9,1%. Коефіцієнт стабільності був найвищим у 2011 р. і становив 71,4%, що на 3,7% більше ніж у 2009 р. та 12,6% у 2010 р.

Це є свідченням негативних тенденцій роботи ТОВ «Славутський покрівельний завод» з персоналом. Виправлення ситуації можливе за умови пошуку та встановлення відповідності між потребою в кадрах і фактичним кадровим забезпеченням.

Проаналізуємо фонд оплати праці працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 Склад фонду оплати праці та інші виплати по ТОВ «Славутський покрівельний завод» за 2009-2011 рр.

Показник	Од. вим.	2009 р.	2010р.	Відхилення до 2009 р.	2011 р.	Відхилення до 2010 р.
				+,-	%		+,-	%
1. Фонд оплати праці штатних працівників (в тому числі):	тис.грн.	1498,9	2080,4	581,5	+38,8	3749,5	1669,1	+80,2
фонд основної заробітної плати;	тис.грн.	1411,9	1983,9	+572	+40,5	3627,7	+1643,8	+82,9
фонд додаткової заробітної плати, з нього:	тис.грн.	87,0	96,5	+9,5	+10,9	121,8	-74,7	+26,2
- надбавки та доплати;	тис.грн.	63,9	70,9	+7,0	+10,9	95,9	+25,0	+35,3
- премії.	тис.грн.	23,1	25,6	+2,5	+10,8	25,9	+0,3	+1,2
Заохочувальні та компенсаційні виплати, з них:	тис.грн.	15,8	12,1	-3,7	-23,4	10,9	-1,2	-9,9
- матеріальна допомога.	тис.грн.	1,8	1,1	-0,7	-38,9	0,7	-0,4	-36,4
2. Оплата за невідпрацьований час.	тис.грн.	22,7	18,2	-4,5	-17,8	16,3	-1,9	-10,4

Як видно з таблиці 2.3 фонд оплати праці у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшився на 581,5 тис.грн. або 38,8%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 1669,1 тис.грн. або 80,2%.

Фонд оплати праці працівників складається з основного фонду оплати праці та додаткового фонду оплати праці.

Фонд основної заробітної плати у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшився на 572 тис.грн. або 40,5%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 1643,8 тис.грн. або 82,9%.

Фонд додаткової заробітної плати у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшився на 9,5 тис.грн. або 10,9%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 74,7 тис.грн. або 26,2%.

Фонд додаткової заробітної плати ТОВ «Славутський покрівельний завод» складається з надбавок і доплат та премій.

Аналіз доплат та надбавок показав, що їх величина у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 7,0 тис.грн. або 10,9%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. зросла на 25,0 тис.грн. або 35,3%.

Як видно з таблиці 2.3, у ТОВ «Славутський покрівельний завод» протягом трьох останніх років виплачувалася премія працівникам. Так, у 2010 р. її розмір становив 25,6 тис.грн., що на 2,5 тис.грн. або 10,8% більше минулого року, а у 2011 р. її розмір становив 25,9 тис.грн., що на 0,3 тис.грн. або 1,2% більше минулого року.

Величина заохочувальних та компенсаційних виплат у 2010 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 3,7 тис.грн. або 23,4%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1,2 тис.грн. або 9,9%. З них матеріальна допомога у 2010 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 0,7 тис.грн. або 38,9%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,4 тис.грн. або 36,4%.

Фонд оплати праці включає також оплату за невідпрацьований час. Так, величина оплати за невідпрацьований час у 2010 р. порівняно з 2009 р. зменшилася на 4,5 тис.грн. або 17,8%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. зменшилася на 1,9 тис.грн. або 10,4%.

Отже, аналіз фонду оплати праці ТОВ «Славутський покрівельний завод» показав, що його величина з кожним роком зростає. Це насамперед пов'язано зі збільшенням чисельності працівників підприємства та розміру мінімальної заробітної плати.

На основі проведеного аналізу персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод», ми можемо визначити сильні та слабкі сторони підприємства.До сильних сторін підприємства відносять: висока кваліфікація працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод». До слабких сторін ТОВ «Славутський покрівельний завод» відносять: відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми вищого керівництва; надмірна централізація управління; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у працівників; неефективні системи мотивації та оплати праці; вузька спеціалізація ТОВ «Славутський покрівельний завод».

Отже, за проведеним дослідженням спостерігається тенденція до зростання витрат на робочу силу, що більшою мірою спричинено не збільшенням поваги до працівника та його праці, а зростанням державних гарантій (прожиткового мінімуму, мінімальної заробітної плати).

2.3 Особливості управління кар'єрою та розвитком працівників підприємства

Розпочати аналіз управління діловою кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод» доцільно з аналізу служби управління персоналом, функцією якої є розробка, реалізація та контроль кар'єри кожного працівника.

Служба з управління персоналом є самостійним структурним підрозділом. Адміністративно й функціонально перебуває в підпорядкуванні директора. Структуру й штатний розклад затверджує керівництво ТОВ «Славутський покрівельний завод». Свою діяльність Служба будує на основі постійного вивчення відповідності професійних можливостей співробітників цілям і завданням товариства, створення умов для їхнього розвитку й ефективного використання потенціалу співробітників для рішення поставлених завдань.

Основними завданнями Служби з управління персоналом ТОВ «Славутський покрівельний завод» є:

1) участь у розробці й реалізації стратегії керування персоналом.

2) забезпечення підприємства необхідною кількістю кадрів керівників, фахівців, робітників необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації.

3) здійснення ефективного підбору, розміщення й реалізації трудового потенціалу кадрів відповідно до їх професійних, ділових і моральних якостей.

4) участь у формуванні й розвитку стабільного трудового колективу, створенні сприятливого соціально-психологічного клімату.

5) постійне вдосконалювання управління кадрами на основі реалізації цільових програм, сучасних персоналів-технологій і наданні систематичної методичної допомоги керівникам підрозділів із проблем керування персоналом підприємства.

Відповідно до основних завдань служба з управління персоналом виконує такі основні функції:

1) бере участь у розробці єдиної кадрової політики й здійснює її через повсякденну кадрову роботу;

2) прогнозує перспективну й визначає поточну потребу в кадрах, джерела її задоволення;

3) сприяє успішній адаптації нових працівників у колективі;

4) аналізує наявний кадровий склад, планує професійно-посадове просування працівників;

5) організує вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі об'єктивної оцінки при широкому використанні різних методів, а також проведення атестації керівників і фахівців;

6) формує кадровий резерв для висування на керівні посади, становить плани роботи з ним, розробляє схеми заміщення;

7) здійснює безперервне утворення керівників і фахівців, організує підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації робітників;

8) бере участь у розробці мотиваційної системи ефективного стимулювання працівників відповідно до їхнього трудового внеску;

9) вживає заходів по зміцненню трудової дисципліни, забезпеченню соціальної рівноваги, попередженню трудових конфліктів;

10) сприяє проведенню заходів виховного характеру, підтримці кращих традицій колективу.

11) розробляє й реалізує кошторис фінансових витрат, пов'язаних з розвитком кадрів, оформленням прийому на роботу, придбання бланків трудових книжок і т.д;

12) організує навчання, різні дослідження, надає методичну допомогу керівникам підрозділів із проблем керування кадрами.

13) візує проекти документів, що стосуються персоналу.

14) організує ефективну систему персонального обліку, обробку вступник кадрової інформації з використанням персональних комп'ютерів;

15) здійснює оформлення кадрових документів у встановлений термін і забезпечує їхнє зберігання;

16) готує накази, розпорядження, матеріали, звіти, довідки, доповіді, пропозиції по кадрових питаннях;

17) представляє необхідні документи для призначення пенсій, посібників працівникам й їхнім родинам в органи соціального захисту;

18) представляє всі види державної статистичної звітності по роботі з кадрами, довідки, відкликання, характеристики за запитами відповідних організацій і працівників підприємства.

Проаналізувавши визначені в «Положенні про кадрову службу» задачі та функції відмічаємо, що плануванню кар'єри, мотивації до кар'єрного зростання приділяється обмаль уваги. Цей факт необхідно врахувати при удосконаленні системи управління діловою кар'єрою у ТОВ «Славутський покрівельний завод».

Витрати на утримання робочої сили включають витрати на соціальне забезпечення працівників, витрати на культурно-побутове обслуговування працівників, витрати на забезпечення працівників житлом, витрати на професійне навчання та інші витрати на робочу силу. Так, величина витрат на соціальне забезпечення працівників у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 0,1 тис.грн. або 9,1%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,2 тис.грн. або 16,7% (таблиці 2.4).

Таблиця 2.4 Структура витрат на утримання робочої сили у ТОВ «Славутський покрівельний завод»за 2009-2011 рр.

№ п/п	Назва показника	Од. вим.	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2010 р. до 2009 р.	Відхилення 2011 р. до 2010 р.
						+,-	%	+,-	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	1. Загальна сума витрат на утримання робочої сили у тому числі	тис.грн.	4,2	4,7	5,1	+0,6	+11,9	+0,5	+8,5
2.	витрати на соціальне забезпечення працівників	тис.грн.	1,1	1,2	1,4	+0,1	+9,1	+0,2	+16,7
3.	витрати на культурно-побутове обслуговування працівників	тис.грн.	0,5	0,6	0,6	+0,1	+20,0	0	0
4.	витрати на забезпечення працівників житлом	тис.грн.	-	-	-	-	-	-	-
5.	витрати на професійне навчання	тис.грн.	0,1	0,1	0,1	0	0	0	0
6.	Інші витрати на робочу силу	тис.грн.	2,5	2,8	3,0	+0,3	+12,0	+0,2	+7,1

Витрати на культурно-побутове обслуговування працівників у 2010 р. порівняно з минулим роком зросли на 0,1 тис.грн. або 20,0%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком не змінилися і становили 0,6 тис.грн.

Витрати на професійне навчання протягом 2009-2011 рр. не змінилися і становили 0,1 тис.грн.

Величина інших витрат у 2010 р. порівняно з минулим роком зросла на 0,3 тис.грн. або 12,0%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,2 тис.грн. або 7,1%.

Проаналізуємо кількість працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод», які пройшли підготовку за 2009-2011 рр. (табиці. 2.5) [5].

Таблиця 2.5 Підготовка кадрів ТОВ «Славутський покрівельний завод» у 2009-2011 рр.

Назва показників	Навчено, всього осіб, роки	У тому числі, роки:
		первинна професійна підготовка	Перепідготовка
	2009 р.	2010 р.	2011 р.	2009 р.	2010 р.	2011 р.	2009 р.	2010 р.	2011 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Навчено новим професіям (первинна профпідготовка, перепідготовка), безпосередньо на виробництві, Всього	6	5	4	-	-	-	2	1	1
За формами навчання: - індивідуальна; - курсова	3 3	2 3	2 2	- -	- -	- -	1 1	- 1	- 1

Загальна кількість осіб, які у 2010 році навчалися безпосередньо у ТОВ «Славутський покрівельний завод» зменшилася на 1 чол. або 16,7% порівняно із 2010 р., а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1 чол. або 20,0%. Кількість працівників, які у 2011 р. пройшли перепідготовку зменшилася на 50% порівняно із 2009-2011 рр. Тобто, у ТОВ «Славутський покрівельний завод» спостерігається зменшення кількості осіб, які навчаються.

Розглянемо стан підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» у 2009-2011 рр. (таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 Підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод»у 2009-2011 рр.

Назва показників	Навчено, всього осіб, роки	У тому числі, роки:
		первинна професійна підготовка	Перепідготовка
	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Підвищили кваліфікацію, всього	7	9	9	3	4	4	4	5	5
у тому числі: безпосередньо на виробництві	3	4	4	2	3	2	1	2	2
у навчальних закладах різних типів за договорами	4	5	5	1	1	2	3	3	3

Кількість осіб, які підвищили кваліфікацію на виробництві у 2010-2011 рр., збільшилася порівняно з 2009 р. на 2 чол. або 28,6%.

За видами навчання кількість працівників, які у 2009-2011 році підвищили свою кваліфікацію на виробництві збільшилася на 1 чол. або 33,3%. Також спостерігається збільшення кількості працівників, які підвищили свою кваліфікацію у навчальних закладах на 1 чол. або 25,0%. (таблиця 2.6).

Однак, на наш погляд, за сьогоднішніх ринкових умов цього недостатньо, тобто кількість працівників, які підвищують свій професійний рівень повинна бути значно більшою, а програма здійснення навчання кадрів - спрямованою на підтримку якісного фактору підготовки кадрів.

Вивчення логіки та сутності формування кадрового потенціалу ТОВ «Славутський покрівельний завод», аналіз типів і напрямків розвитку кар'єри дозволили виявити й проаналізувати фактори, які впливають на цей процес. Серед чинників, котрі ТОВ «Славутський покрівельний завод» може контролювати, - особистісні й організаційні. До особистісних належать природні властивості індивіда, його індивідуально-психологічні особливості, система потреб, мотивів, інтересів, система управління особистістю, її «я-образ». До організаційних відносять цілі ТОВ «Славутський покрівельний завод», концепції розвитку кар'єри персоналу, стратегії управління кар'єрою, організаційну соціалізацію. Названі фактори визначили напрямки аналізу особливостей й умов розвитку кар'єри - це дослідження ціннісно-мотиваційного змісту кар'єри і практичних аспектів її реалізації на ТОВ «Славутський покрівельний завод». Емпіричну базу дослідження склали згруповані й узагальнені соціальні факти, зібрані в результаті проведення соціологічних - опитування.

Дослідження в напрямку кар'єри дає змогу проаналізувати відповіді респондентів на запитання, чим саме для них є кар'єра. Були отримані наступні дані (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 Розуміння поняття «кар'єра»

Питання «Що для Вас карєра?»	Питома вага, %
1. Шлях до успіху	68,12
2. Визнання Вас оточуючими	21,19
3. Марне витрачання часу	3,43
4. Ваш варіант відповіді	7,27

Із даних таблиці 2.7 закономірно випливають наступні висновки. По - перше, серед персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод» існує думка, що кар'єра є шляхом до успіху (понад 68 %). По - друге, близько 22 % респондентів переконані, що кар'єра відіграє значну роль у трудовій діяльності та сприяє визнанню людини оточуючими. По - третє, для персоналу підприємств характерне існування хибної думки, про те, що кар'єра - це марне витрачання часу. Негативним явищем є те, що цієї думки притримується значний відсоток персоналу, а саме 3,43 %. Вони переконані в тому, що кар'єрний розвиток непотрібний та він немає ніякого впливу на загальний професійний розвиток людини. По - четверте, серед власних варіантів відповіді на запитання: «Що для Вас є кар'єра?» 7,26 % респондентів зазначили, що кар'єрою для них є: самореалізація, високі соціальні стандарти, можливість придбання житла та автомобіля, досягнення моральних цінностей.