Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства (на прикладі ВАТ "Рівнеазот")

Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства (на прикладі ВАТ "Рівнеазот")

Аналіз ліквідності, фінансової стійкості, структури оборотних активів, ділової активності та рентабельності ВАТ "Рівнеазот". Особливості стратегії його розвитку. Економічне обґрунтування виробництва гранульованих мінеральних добрив на підприємстві.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 21.12.2012
Размер файла 528,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ

Кафедра економіки підприємства

Аналітична робота

з дисципліни „Стратегічне управління”

на тему:

„Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства”

(на прикладі ВАТ „Рівнеазот”)

Виконала:

Харчук А.С.

Рівне - 2012

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття стратегії розвитку підприємства

1.2 Види стратегії розвитку підприємства

1.3 Особливості стратегії розвитку підприємства

2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ “РІВНЕАЗОТ”

2.1 Загальний аналіз середовища підприємства

2.2 Загальне зовнішнє середовище

2.3 Операційне зовнішнє середовище

2.4 Внутрішнє середовище

3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ВАТ «РІВНЕАЗОТ».

3.1 Випуск стандартизованої продукції

3.2 Неефективна структура підприємства

3.3 Висока собівартість продукції

Висновки до розділу 3

4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ВАТ “РІВНЕАЗОТ”, ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ВИПУСКУ СТАНДАРТИЗОВАНОЇ ПРОДУКЦІЇ

4.1 Виробництво гранульованих мінеральних добрив

4.2 Удосконалення структури підприємства

4.3 Заміна застарілого обладнання новим

5. ОБҐРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

5.1 Економічне обґрунтування виробництва гранульованих мінеральних добрив

5.2 Рекомендації щодо виробництва гранульованих мінеральних добрив

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства.

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Актуальність теми полягає в тому, що однією із головних складових стратегії є стратегія розвитку підприємства, адже розвиток завжди віддзеркалює головний і пріоритетний напрямок діяльності підприємства. Тому обрана тема індивідуальної роботи „Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства” на сучасному етапі є актуальною.

Метою роботи - є економічне обґрунтування стратегії розвитку ВАТ „Рівнеазот” на основі результатів теоретичних і практичних досліджень.

Стратегія виробництва досліджувалась різноманітними науковцями, зокрема: Нємцов В.Д.[11], Міщенко А.П.[12], Шершеньова З.Є.[10], Хрущ Н.А.[1] тощо.

Основним завданням аналітичної роботи є обгрунтування стратегії розвитку ВАТ “Рівнеазот” та обгрунтування методичних підходів і реалізації вибраної теми.

Теоретичною основою аналітичної роботи є закони, декрети та нормативні акти Уряду України, наукові праці вітчизняних та зарубіжних науковців щодо проблеми стратегії розвитку підприємства, звітно-статистична документація товариства.

Практичне значення та економічна ефективність роботи полягає в можливості застосування на практиці результатів дослідження, реалізації методичних підходів до формування стратегії та використання в господарсько-фінансовій діяльності пропозицій щодо її удосконалення.

Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство “Рівнеазот”, що знаходиться за адресою 33017, м. Рівне, Рівне-17.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття стратегії розвитку підприємства

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприємства стають постійні інновації та зміни. Посилюється внутрішня нестабільність функціонування організаційно-виробничих систем.

В умовах перехідного періоду й економічної кризи в Україні головною метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стратегічний характер вибору мети функціонування вітчизняних підприємств набуває пріоритетного значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії.

Стратегія складається з багатьох конкурентоспроможних дій та підходів, від яких залежить успішне управління підприємством. Менеджери (керівники) розробляють стратегії для того, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії у керівництва немає продуманого плану дій, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Зробити стратегічний вибір означає об'єднати бізнес-рішення і конкурентні дії в єдине ціле. Єдність дій і підходів буде відображати поточну стратегію підприємства. Обговорення нових дій і підходів відкриває можливі шляхи зміни поточної стратегії.

Обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією цілю провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей. [1, ст. 5-6]

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Один із найвідоміших авторитетів сучасного менеджменту І. Ансофф у своїй книзі "Нова корпоративна стратегія" зазначає, що концепція стратегії -- матерія тонка і часто досить абстрактна. її формулювання, як правило, не приводить до конкретних термінових дій. Крім того, це дорогий процес як у грошових витратах, так і з погляду часу керівників.

Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової поведінки і сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія -- це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад: вибір споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб; вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств; спроби добитися вищої конкурентоспроможності; використання нових ринкових альтернатив тощо. Поняття стратегії підприємства виникло і закріпилося завдяки об'єктивному процесу суттєвої зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що й привело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.

Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємницької діяльності та засобів його реалізації -- досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні найважливішого значення набуває вміння підприємств пристосовуватися до технологічних, кон'юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфіковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулювання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, економічного і соціального прогнозування.

Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів майбутнього. Таке глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При цьому кожний співробітник організації повинен розуміти смисл своїх дій, тобто визначити своє місце в глобальному проекті. Отже, для забезпечення успіху проекту поєднання прогнозу і стратегії має вписуватися в реальність і забезпечуватися за допомогою мобілізації колективного інтелекту.

Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності виробничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті конкурентоспроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від радикального оновлення основного капіталу і формування виробництва, яке б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст. [6, ст. 24-26]

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз можливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алгоритм розвитку.

Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (конкурентному) стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідомо регульовані організаційні зміни, як правило, передбачають проходження трьох етапів: готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення. [2, ст.. 37]

Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтримують у наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здійснення передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персоналу фірми та її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення механізмів, які підтримують діяльність підприємства та гарантують йому ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління головними об'єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому. Саме люди або сприяють організаційним змінам, або перешкоджають їм. Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.

Головним питанням управління розвитком підприємства є рівновага між змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерційної організації найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб'єктивно визначається керівництвом самостійно або за допомогою консультантів-експертів. Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети діяльності організації в динаміці. У сучасному підприємництві мета -- це напрям, а не пункт призначення, тому для її досягнення потрібні постійна готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін. Зміни, що відбуваються, в змісті мети організації проявляються в розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу відповідного поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих "за" і "проти" зміни.

Змінам сприяють такі фактори: постійна увага вищого керівництва до питань розвитку; постійний зворотний зв'язок і прогнозування соціально-ринкових умов підприємництва; мотивація та ін.

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефективного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Багатогранність процесу розвитку зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що концентрують увагу на визначених напрямах, сторонах, специфіці цього процесу. Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу розширення кола споживачів, клієнтури), організаційний розвиток (розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління, ініціативи), діловий розвиток (передбачає спрямування ресурсів туди, де вони можуть забезпечити максимально високу конкурентоспроможність протягом максимально тривалого періоду).

Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієнтацією на ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку стала відмітною рисою наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів, рушійних сил, факторів. Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що, на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом зниження витрат, орієнтовані на розширення операцій, діяльності компаній у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма (наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність компанії в короткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі вони мають бути рентабельними.

Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства, галузі мають прагнути до того, щоб корисні властивості виробленої продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація виробництва на корисність споживчих благ найчастіше вступає в суперечність із вимогами ефективності використання виробничих ресурсів. Розширення виробництва певної продукції і зниження витрат на одиницю продукції дають змогу більш ефективно використовувати основні фонди, матеріали, трудові ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих якостей продукту, його привабливості для масового споживача. [9, ст. 89-90]

1.2 Види стратегії розвитку підприємства

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Кожній із зазначених маркетингових стратегій відповідає певний вид кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним набором якостей.

У цілому генеральні стратегії підприємства поділяються на дві групи:

* стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою підприємства на ринку);

* стратегії розвитку (у якості об'єкту виступає потенціал підприємства і його конкурентні переваги).

Стратегії функціонування поділяються на такі види (класифікація по М. Портеру): стратегія лідерства в низьких витратах; стратегія диференціації; стратегія фокусування.

Стратегії розвитку підприємства поділяються на наступні види: стратегія росту, стратегія помірного росту, стратегія скорочення, комбінована стратегія.

Маркетингові стратегії підприємства можуть розрізнятися також за характером, відповідно до чого виділяють такі їхні види:

* наступальна (характерна для стратегії росту і помірного росту);

* наступально-оборонна (характерна для комбінованої стратегії);

* оборонна (характерна для стратегії скорочення діяльності).

У залежності від характеру маркетингової стратегії, що використовується підприємством, в процесі управління персоналом слід здійснювати підбір менеджерів, які володіють певними якостями. Це забезпечить як успішність реалізації маркетингової стратегії, так і ефективність управління персоналом підприємства.

Так, для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, що впроваджують нові, нетрадиційні методи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії необхідні обачні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія вимагає сполучення підприємницьких і адміністративних задатків менеджерів, високого рівня соціальної компетентності, що дозволяють врятувати підприємство від краху.

У результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка працівників, підвищується ефективність їхньої роботи, поліпшується структура трудового колективу.

Проблеми оптимізації планування і прогнозування використання людських ресурсів викликають необхідність зміни відносин до кадрової складової інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на усіх функціональних рівнях управління підприємством. [12, ст.. 54-57]

1.3 Особливості стратегії розвитку підприємства

Підприємства різних галузей в умовах глобалізації світової економіки, пов'язаної з взаємопроникненням технологій та капіталів, проводять диверсифікацію власної господарсько-фінансової діяльності. Ефективність її здійснення безпосередньо залежить від своєчасної орієнтації на види товарів, робіт, послуг, які мають попит та є або наближаються до рівня конкурентоспроможності. Питання стратегії розвитку передбачають розробку методики отримання, обробки та подання інформації, пов'язаної з освоєнням нових технологій, видів продукції, ринків та інших видів і напрямків діяльності, а також з виявленням закономірностей щодо визначення мотивації диверсифікації як стратегії розвитку компанії.

Як показав аналіз статистичних даних, зниження темпів приросту виробництва продукції у промисловості складає за січень 2012 р. -- 2,9%, за підсумками січня-лютого 2012 р. -- 0,6%.

За підсумками двох місяців 2012 р. у розрізі підгалузей промисловості спостерігається скорочення обсягів виробництва у:

- виробництві коксу та продуктів нафтопереробки - на 19%;

- металургії та обробці металів - на 4%;

- хімічній та нафтохімічній промисловості - на 2,7%;

- легкій промисловості - на 2,1%;

- обробній промисловості -- на 1,8%.

У галузях економіки України за два місяці 2012 р., порівняно з аналогічним періодом 2011 р., відбулося зниження темпів у:

- будівельній діяльності - виконано робіт на 0,2%;

- транспорті -- вантажообіг на 3,6%;

- гуртовій торгівлі - на 5,4%.

Промислове виробництво, будівельна діяльність, транспорт та оптова торгівля є найбільш суттєвими складовими формування економіки будь-якої країни. Саме тому від результатів їхньої діяльності залежать майбутні макроекономічні показники економічних досягнень держави.

У світовій економіці використовуються різні підходи до активізації діяльності суб'єктів господарювання, в тому числі широко використовується диверсифікація.

Економічна категорія «диверсифікація» у різних джерелах трактується по-різному.

Термін «диверсифікація» означає:

1) різноманіття, різнобічний розвиток;

2) проникнення спеціалізованих фірм (промислових, транспортних, будівельних) до інших галузей виробництва, сфери послуг тощо; у процесі диверсифікації виникають багатогалузеві комплекси;

3) розширення асортименту виготовлення виробів, надання послуг. У Вільній енциклопедії диверсифікація трактується як:

1) володіння найрізноманітнішими фінансовими активами, кожен з яких має різний рівень ризику, з метою зниження загального ступеня ризику портфеля в цілому;

2) загальна ділова практика, спрямована на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території для того щоб зосередити ризик і зменшити залежність від циклічності бізнесу.

Також поняття «диверсифікація» визначається як:

1) збільшення кількості виробництв і номенклатури товарів (послуг), які виробляються окремими підприємствами у нових для них сферах;

2) розширення асортименту, зміна виду продукції, яка виробляється підприємством, фірмою, освоєння нових видів виробництв з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди, попередження банкрутства. Таку диверсифікацію називають диверсифікацією виробництва; розподіл вкладень в економіку або кредитування грошовими капіталами між різними об'єктами з метою зниження ризику втрат та у надії отримати більш високий дохід. Таку диверсифікацію називають диверсифікацією кредитів;

3) розширення форм діяльності, видів продукції, фінансових інструментів з метою мінімізації господарських ризиків, а також виживання підприємств у сучасних ринкових умовах; множинність; різноманітність; різнобічність;

4) новий напрям діяльності компанії, пов'язаний з наявними напрямками бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному забезпеченні або технології), який збільшує дохід від оптимізації портфеля, реструктуризації, передачі та розподілу ресурсів.

Передумовою диверсифікаційної політики є нерівномірність розвитку галузей економіки держави, падіння норми прибутку, зниження рівня впроваджень науково-технічного прогресу, недоліки у системі оподаткування, невідповідність структури виробництва структурі приватного сектора.

Аналіз статистичних даних за два місяці поточного року показує наявність певних ознак у розвитку окремих галузей економіки як передумови диверсифікації.

У промисловості при загальному скороченні обсягів виробництва спостерігається зростання у:

- виробництві електроенергії - на 9,0%;

- машинобудуванні -- на 8,6%;

- харчовій промисловості -- на 8,0%;

- виробництві деревини та виробів з неї -- на 3,7%.

У сільськогосподарському виробництві за аналізований період, порівняно з аналогічним періодом попереднього року, наявне зростання обсягів виробництва в цілому на 3,6%, утому числі у сільськогосподарських підприємствах -- на 18,0%, при скороченні у господарствах населення на 4,0%. [11, ст. 15]

Отже, в економіці України можливе формування диверсифікаційної політики щодо таких мотиваційних чинників:

- техніко-технологічних;

- економічних;

- фінансових;

- соціальних,

- стратегічних.

З метою більш повної характеристики впливу на формування диверсифікаційної політики України, розглянемо кожний із вищезазначених мотиваційних чинників.

Техніко-технологічний чинник передбачає:

- збереження виробничого потенціалу суб'єкта господарювання;

- підвищення рівня використання виробничої потужності;

- визначення найбільш прогресивних варіантів використання ресурсів;

- впровадження передових досягнень науково-технічного прогресу. Мета економічного чинника:

- перенакопичення капіталу у наявних галузях виробництва;

- пошук нових напрямків капіталовкладень;

- розширення та захоплення нових ринків збуту;

- підвищення економічної доцільності у використанні ресурсів. Фінансовий чинник передбачає:

- розподіл ризиків між напрямками діяльності та обсягами виробництва;

- фінансову стабілізацію.

До сфери соціальних мотиваційних чинників відноситься:

- збереження робочих місць і висококваліфікованих працівників;

- створення нових робочих місць;

- інноваційна політика.

Метою стратегічних мотиваційних чинників є:

- антимонопольне законодавство;

- страхове забезпечення суб'єкта господарювання;

- підпорядкування господарсько-фінансової діяльності кон'юнктурі ринку. Враховуючи тенденції розвитку економіки та формування мотиваційних чинників диверсифікаційної політики, для України, як держави, яка іде шляхом розвитку ринкової економіки, пошук стратегії диве] лівішим з точки зору визначення напрямку реструктуризації наявного потенціалу. Такими є зміни у загальногосподарських, організаційних, виробничих, технологічних структурах.

Основними напрямками реструктуризації економік визначити такі:

- ліквідацію неефективних структур;

- адаптування до новостворених ситуацій на ринку;

- вибір принципів організації управління, які відрізи: них;

- ліквідацію слабких місць.

Для розробки напрямків диверсифікаційної політики постає необхідність такого вибору, який би був найбільш вигідним та мав довгострокову перспективу розвитку декількох галузей. При цьому необхідно зосередити зусилля на вивченні впливу напрямку диверсифікації на витрати виробництва, як ключового чинника у визначенні ефективності напрямку.

Важливим також є розуміння того, що диверсифікації не є головним чинником, який визначає ефективність економіки держави. Умовою потенційного зростання ефективності економіки є чітко визначений напрямок диверсифікації. [7, ст. 89-90]

З точки зору діяльності суб'єктів господарювання в при диверсифікації необхідно враховувати норми чинного законодавства України.

Згідно із положень Цивільного кодексу України №435 яким регулюються особисті немайнові та майнові відносини (цивільні відносини), засновані на юридичній рівності, вільному волевиявленні, майновій самостійності їхніх учасників, фізичні та юридичні особи створюють підприємницькі товариства з метою організації господарської діяльності.

Отже, для забезпечення досягнення мети організації господарської діяльності майбутнім засновникам підприємницьких товариств необхідна інформація на етапі розробки стратегії такої діяльності. Адже; повноти отриманої інформації залежить ефективність господарської діяльності та використання вкладених засновниками підприємницьких структур ресурсів.

Таким чином, вже на стадії створення підприємницької структури засновники повинні мати інформацію щодо складових організації діяльності з виробництва (поставки) товарів, робіт, послуг.

Будь-яке виробництво (поставка) нового продукту потребує придбання (розробки):

- технології;

- устаткування;

- вхідних матеріалів;

- робітників та менеджерів відповідної кваліфікації;

- основного компоненту технології - процесу, за допомогою якого вихідні матеріали перетворюються в бажаний на виході продукт.

Відповідно до вищевикладеного, з метою прийняття рішень щодо господарської діяльності, необхідно вирішити проблему отримання релевантної інформації щодо:

- технології (процесу);

- устаткування;

- вхідних матеріалів;

- можливостей персоналу.

У зв'язку з тим, що засновники, як правило, не мають власної облікової бази щодо отримання такої інформації, то вся інформація є зовнішньою і цілком зрозуміло, що вона повинна проходити перевірку на її достовірність та релевантність. Отже, наявна потреба методології отримання такої інформації та її обробки для подальшого використання засновниками саме на етапі розробки стратегії господарської діяльності.

Господарська діяльність та господарські відносини регулюються Господарським кодексом України №436-IV від 16.01.2003 року. Відповідно до нього, діяльність підприємницьких товариств -- це самостійна, ініціативна, систематична господарська діяльність з мстою досягнення економічних і соціальних результатів та одержання прибутку. Здійснюючи господарську діяльність, підприємство вступає у сферу таких господарських відносин:

- господарсько-виробничих;

- організаційно-господарських;

- внутрішньогосподарських.

У Господарському кодексі України роз'яснено, що:

- господарсько-виробничими є майнові та інші відносини, які виникають між суб'єктами господарювання при безпосередньому здійсненні господарської діяльності;

- під організаційно-господарськими відносинами розуміються відносини, які складаються між суб'єктами господарювання та суб'єктами організаційно-господарських повноважень у процесі управління господарською діяльністю;

- внутрішньогосподарськими є відносини, які складаються між структурними підрозділами суб'єкта господарювання, та відносини суб'єкта господарювання з його структурними підрозділами.

Засновники підприємства передбачають здійснення господарської діяльності на основі таких принципів:

- вільного вибору видів діяльності;

- самостійного: формування програми діяльності, вибору постачальників і споживачів власної продукції, залучення матеріально-технічних, фінансових та інших видів ресурсів, використання яких не обмежено законом, встановлення цін на продукцію та послуги відповідно до чинного законодавства;

- вільного найму підприємцем працівників;

- комерційного розрахунку та власного комерційного ризику;

- вільного розпорядження прибутком, який залишається у підприємця після сплати податків, зборів та інших платежів, передбачених чинним законодавством;

- самостійного здійснення зовнішньоекономічної діяльності, використанням належної йому частки валютної виручки на свій розсуд.

Таким чином, при розробці напрямків диверсифікаційної політики держави постає необхідність такого вибору, який би був найбільш вигідним та мав довгострокову перспективу розвитку декількох галузей економіки України з урахуванням реального законодавчого поля у сфері підприємництва. [8, ст. 49-52]

РОЗДІЛ 2

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ “РІВНЕАЗОТ”

2.1 Загальний аналіз середовища підприємства

Рівнеазот -- один з найбільших заводів хімічної промисловості України. Вiдповiдно до постанови Кабiнету Мiнiстрiв Українивiд 23 грудня 2004 року № 1734 ВАТ «Рiвнеазот» входить у перелiк пiдприємств, що мають стратегiчне значення для безпеки й економiки держави.

Відкрите акціонерне товариство «Рiвнеазот» створено на базі орендного підприємства «Азот» 13 листопада 1995 року.

До 1994 року пiдприємство мало статус державного.

Свою iсторiю ВАТ «Рiвнеазот» почало у 1965 роцi, коли вiдповiдно до постанови ЦК КПРС i Ради Мiнiстрiв СРСР № 300 вiд 20 березня 1962 року та № 696 вiд 2 липня 1962 року. на Рiвненському Полiссi було розпочате будiвництво великотоннажного пiдприємства з виробництва мiнеральних добрив для забезпечення захiдних областей України.

Проектним завданням по будiвництву I-й черги Рiвненського заводу азотних добрив передбачалося запровадження в дiю виробництва амiаку потужнiстю 103 тис.тн. Перша продукцiя -- аміачна вода з привiзного амiаку -- отримана 14 листопада1968 року. Але перша дiйсна перемога вiдбулася 23 березня 1969 року. Тодi вперше на Рiвненщинi був вироблений амiак, а 31 березня того ж року Державна комiсiя пiдписала акт про приймання в експлуатацiю виробництва амiаку потужнiстю 103 тис.тн. у рiк. Цю дату Рiвненськi хiмiки вважають днем народження свого пiдприємства.

1969 р. -- введено в експлуатацiю виробництво амiаку потужнiстю 103 тис.тн. /рiк, амiачної води 410 тис.тн./рiк. Крiм того, у 1969 роцi були задiянi допомiжнi цехи: котельний цех; -електроремонтний; -контрольно-вимiрювальних приладiв i автоматики; -водопостачання i каналiзацiї; -залiзничний цех; -ремонтно-механiчний цех; -центральна заводськалабораторія.

1970 р. -- введено двi системи виробництва сiрчаної кислоти потужнiстю 180 тис.тн./рiк методом випалювання колчедану, цех сульфату амонiю.

1971 р. -- виробництво твердої i рiдкої вуглекислоти потужнiстю -- 6 тис.тн./рiк.

1972 р. -- два агрегати азотної кислоти потужнiстю 120 тис.тн./рiк кожний (моногiдрат).

1974-1984 рр.. -- введенi в експлуатацiю ще 6-ть агрегатiв азотної кислоти. -- агрегат амiачної селiтри потужнiстю 470 тис.тн./рiк.

1973 р. -- запущенні два агрегати аміаку потужнiстю по 200 тис.тн./рiк кожний. З 1973 року на пiдприємствi почалося будiвництво складних мiнеральних добрив -- нiтроамофоски. Разом з тим споруджувалася 2-га черга виробництва сiрчаної кислоти потужнiстю 350 тис.тн/рiк. У 1975 роцi цi виробництва почали вводити в експлуатацiю. 1975 р. -- третя система сiрчаної кислоти потужнiстю 360 тис.тн./рiк., цех фосфорної кислоти потужнiстю 220 тис.тн./рiк. (у перерахунку на 100 % Р2О5); -- складнi фосфорнi добрива потужнiстю 392 тис.тн./рiк.

1979 р. -- запрацював агрегат № 3 амiаку потужнiстю 200 тис.тн./рiк.

1983 р. -- був введений у дiю I пусковий комплекс виробництва адипiнової кислоти потужнiстю 25 тис.тн/рiк.

1984 р. -- нове органiчне виробництво: -- циклогексанона потужнiстю 17 тис.тн./рiк; -- циклогексанола потужнiстю 8 тис.тн./рiк; -- адипiнової кислоти потужнiстю 25 тис.тн./рiк.

1985-198686 рр. -- перевiд виробництва сiрчаної кислоти зi схеми випалу колчедану на схему випалу сiрки.

1987 р. -- ще одне органічне виробництво: -- адиподинiтрилу потужнiстю 8,7 тис.тн./рiк; -- гексаметилендiамiну потужнiстю 9 тис.тн./рiк; -- солi СГ потужнiстю 10 тис.тн./рiк; -- цех каталізаторiв -- 2 системи по 60 тн./рiк кожна.

1988 р. -- реконструкцiя цеху сiрчаної кислоти з переводом на бiльш надiйну схему подвiйного контактування i подвiйної абсорбцiї. У 1988 роцi було розпочате будiвництво великотоннажного агрегату амiаку потужнiстю 600 тис.тн./рiк, з наступним будiвництвом цеху карбаміду.

1992 р. -- цехи виробництва солi СГ переведенi на виробництво солi АГ з метою зниження собiвартостi продукцiї i розширення ринку збуту.

1997 р. -- на базi цеху гексаметилендiамiну введено в експлуатацiю установку розгонки амiаку водного технiчного з одержанням рiдкого амiаку (цех А-3). Проектна потужнiсть установки -- 13,9 тис.тн/рiк. У 1997 роцi впроваджене виробництво тукосумiшi сухої концентрованої, котра готується шляхом механiчного змiшування готових твердих добрив.

1998 р. -- розроблений проект реконструкцiї i введений у дiю цех по очищенню нижчих дикарбонових кислот (НДК) вiд смол i металiв, мiдi i ванадiю, з вiдходiв, що є побiчними продуктами виробництва адипiнової кислоти. Проектна потужнiсть 1914 тн./рiк (цех АК-3).

2002 р. -- випущена дослiдницька партiя вапняно-амiачної селiтри з вмiстом азоту 27 %, а в 2004 року почався серiйний випуск.

2007 р. -- після реконструкції цеху дикарбонових кислот напрацьована дослiдницька партiя янтарної кислоти.

Пiдприємство має власний цех пошиття спецодягу, асфальтну установку. На пiдприємствi дiють наступнi об'єкти соцiально-побутового призначення: Управлiння громадського харчування, будинок культури та спорту «Хiмiк»; бiблiотека; санаторiй-профiлакторiй; медико-санiтарна частина, фiлiя МСЧ; 4 гуртожитки; стадiон.

Вiдповiдно до Статуту акцiонерне товариство здiйснює близько 50 видiв дiяльностi, основними з яких є: виробництво, збереження i реалiзацiя мiнеральних добрив азотної i фосфорної групи, продукцiї виробничо-технiчного призначення -- амiак, адипiнова кислота, циклогексанон, НДКО.

Гази промислові прості

Азот

Кисень

Гази промислові складні

Діоксид вуглецю

Ангідриди та кислоти неорганічні

Кислота фосфорна та поліфосфорні кислоти

Вуглеводні циклічні

Спирти синтетичні інші та їх похідні

Інші кислоти монокарбонові та їх похідні

Кислота адипінова, її солі та складні ефіри

Інші карбонові кислоти та їх похідні

Кетони, хінони та їх похідні

Кислота азотна та аміак

Кислота азотна

Кислоти сульфоазотні

Аміак безводний

Добрива азотні

Нітрат амонію

Добрива мінеральні чи хімічні азотні

Добрива фосфатні

Добрива мінеральні чи хімічні фосфоритні.

Відомо, що при розробці стратегії необхідно звертати увагу на результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. Загальний аналіз впливу головних компонент середовища на стратегію ВАТ „Рівнеазот” наведено у вигляді таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Загальний аналіз середовища ВАТ „Рівнеазот” на стратегію виробництва

№ з/п

Компоненти середовища

Залежність від ситуації:

„+” залежить

„-” не залежить

Вплив на ситуацію:

„+” позитивний

„-” негативний

„0” відсутній

Значущість:

„+” важливо

„-” неважливо

Загальне зовнішнє середовище:

1.

економічний

+

-

+

2.

технологічний

+

+

+

3.

політичний

+

+

+

4.

правовий

+

+

+

5.

соціальний

+

+

+

6.

екологічний

+

-

-

Операційне зовнішнє середовище:

7.

постачальники

+

+

+

8.

споживачі

+

+

+

9.

конкуренти

+

-

+

10.

виробники замінників

+

-

-

11.

державні закони

+

+

+

12.

фінансові організації

+

-

+

13.

міжнародна діяльність

+

+

+

Внутрішнє середовище:

14.

виробництво

+

+

+

15.

фінанси

+

+

+

16.

маркетинг

+

-

-

17.

персонал

+

+

+

18.

організація управління

+

+

+

Наведені у табл. 2.1 свідчать, що найбільший вплив чинять технологічний, політичний, правовий, соціальний фактори, постачальники, споживачі, конкуренти, державні закони, фінансові організації, міжнародна діяльність, виробництво, фінанси, персонал та організація управління. Менший вплив здійснюють екологічний фактор, маркетинг, фінансові організації.

2.2 Загальне зовнішнє середовище

Підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів). Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Необхідність дослідження проблеми взаємодії підприємства і зовнішнього середовища обумовлена формуванням нової концепції управління підприємством як відкритої системи, внутрішня стабільність якої залежить від умов зовнішнього середовища. Навіть, якщо в самому підприємстві не відбувається ніяких змін, постійні зміни навколишнього середовища чинять суттєвий вплив на результати його діяльності. Це викликає необхідність проведення постійного моніторингу стану зовнішнього середовища підприємства, який розглядається як невід'ємна складова частина стратегічного планування.[7, стр. 88].

У сучасних умовах будь-яка організація повинна не лише призвичаюватись до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але і активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи в зовнішньому середовищі угрози та потенційні можливості. [8, стр. 89]. Це положення увійшло в основу стратегічного управління, використовуваного передовими фірмами в умовах високої непередбачуваності зовнішнього середовища. Первинним етапом та інформаційною основою стратегічного управління є дослідження зовнішнього середовища фірми, тобто системний збір і аналіз інформації про неї. Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, які допоможуть підприємству виконати місію і досягти своїх цілей. Він є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, або визначають загрози для фірми.

Фактори зовнішнього середовища поділяють на дві групи:

1) прямої дії, тобто ті, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від цієї діяльності (операційне зовнішнє середовище);

2) непрямої дії, тобто ті, які впливають на підприємство не безпосередньо, а через певні механізми, відносини (загального зовнішнього середовища).

Проаналізувавши увесь перелік чинників я пропоную звести їх в наступну класифікацію:

1. Ринкові чинники: споживачі та конкуренти. У процесі своєї діяльності, підприємство постійно бореться за конкурентні переваги із іншими підприємствами для того, щоб зацікавити споживачів купити саме їхню продукцію а не продукцію конкурента. Так на ВАТ «Рівнеазот» випускається якісна продукція, про що свідчать численні сертифікати та нагороди..

2. Техніко-технологічні чинники: поява нових матеріалов та енергозберігаючих технологій; наявність технополісів, технопарків та бізнес-інкубаторів; сприяння держави розвитку науково-технічного прогресу; «технологічні прориви»; скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємних виробництв і продукції; вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність. На підприємстві проходить постійне періодичне оновлення основних фондів, яке закупляється не тільки у вітчизняних, але і у провідних закордонних країнах.

3. Інституціональні чинники: прийняття нормативно-правових актів; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі); міждержавні угоди з іншими урядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети). Діяльність підприємства постійно контролюються зі сторони держави різними податковими органами.

4. Економічні чинники: характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція); система оподаткування та якість “економічного законодавства”; масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон'юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів підприємства; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі; структура національної економіки.

5. Політичні чинники: діяльність держави по підприємці окремих галузей господарства; політика захисту національного виробника; рівень корупції; рівень політичної стабільності; періодичність зміни політичних напрямків розвитку держави. Звичайно високий рівень корупції, висока політична нестабільність в Україні, відсутність державних програм підтримки підприємств даної галузі в загальному має негативний вплив на діяльність підприємства.

6. Соціально-демографічні чинники: мінімальний рівень заробітної платні; мінімальний розмір виплат по безробіттю; рівень якості життя; темпи росту та приросту населення; кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах); наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили); сприяння розвитку малого бізнесу; рівень потреб населення; рівень освіти населення; рівень соціальних гарантій; рівень зайнятості населення. Досліджуване підприємство нестачі у працівниках по кількості та кваліфікації не відчувало.

7. Природно-екологічні: наявність корисних копалин та рівень їх використання у виробництві; рівень забруднення навколишнього середовища; якість корисних копалин; природно-кліматичні умови; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення). Підприємство здійснює викиди шкідливих речовин у межах лімітів, дозволених йому без перевищення. Цей фактор є також досить важливим, оскільки підприємство повинне слідкувати за тим, як основні виробничі фонди та процеси забруднюють навколишнє середовище.

8. Міжнародні чинники: рівень міжнародної кооперації та спеціалізації; рівень міжнародного розподілення праці; світова економічна криза; пропорції експорту імпорту. ВАТ “Рівнеазот” має хороші зв'язки із закордонними фірмами для закупівлі новітнього обладнання за кордоном, та певні зв'язки для експорту своєї продукції за кордон. Так із розпадом СРСР хороші зв'язки що були до 1991 року із закордонними партнерами зникли, підприємство важко знаходило свій збут, однак із часом зв'язки відновились.

2.3 Операційне зовнішнє середовище

Підприємство, як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною і матеріалами, енергією, трудовими ресурсами, а також від споживачів виготовлених товарів чи послуг.

Постачальники. Як відомо, жоден виробничий процес не може відбуватися без відповідної сировини, матеріалів тощо. На ВАТ «Рівнеазот» розроблено процес закупівлі матеріалів та сировини, який забезпечує відповідність продукції, яку закуповують, встановленим в документації вимогам. Основними постачальниками є ВАТ «Сумихімпром», ЗАТ «Кримський Титан», ВАТ «Одеський припортовий завод», ВАТ «Сєверодонецький Азот», «Дзержинський завод мінеральних добрив».

Споживачі. Від потреб споживачів залежать обсяги реалізації продукції, а отже, і прибутковість підприємства. Споживачами продукції даного підприємства є як населення, так і різні організації та підприємства. Різноманітність видів продукції підприємства було вказано вище. Підприємство експортує свою продукцію у наступні країни світу: Австралія, Австрія, Бразілія, Білорусь, Чілі, Китай, Естонія, Фінляндія, Німеччина, Греція, Угорщина, Індія, Індонезія, Ірландія, Італія, Йорданія, Кенія, Латвія, Молдова, Марокко, Мозамбік, Оман, Нідерланди, Нова Зеландія, Пакистан, Польща, Румунія, Росія, Сербія, Словакія, В`єтнам, Словенія, Південно-Африканська Республіка, Іспанія, Таїланд, Туреччина, Великобританія, Танзанія, Сполучені Штати Америки.

Конкуренти. Основними конкурентами зараз для підприємства є ВАТ «Сєверодонецький Азот», «Дзержинський завод мінеральних добрив» та інші. На даний час основною проблемою хімічної галузі є перевага імпорту продукції хімічної промисловості над вітчизняним виробництвом з Польщі, Росії, Білорусі (ТОВ «Білоруська калійна компанія»).

Державні закони. Відомо, що державні закони і норми безпосередньо впливають на діяльність підприємства. ВАТ „Рівнеазот” створене згідно з законами України „Про господарські товариства”, „Про підприємництво”, „Про підприємства в Україні”, „Про власність”, засноване відповідно до рішення фонду державного майна України шляхом перетворення Державного підприємства „Рівненська фабрика нетканих матеріалів” у відкрите акціонерне товариство згідно Закону України „Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі”, які регламентують діяльність.

Фінансові організації. До фінансових організацій відносять банківські установи, кредитні спілки. ВАТ „Рівнеазот” активно співпрацює з банками, що є досить важливо як для діяльності в цілому, так і для виробничого процесу зокрема.

Міжнародна діяльність. ВАТ „Рівнеазот” продає свою продукцію не тільки на внутрішньому українському ринку, але і за кордоном при наявності замовлень.

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Тому організація періодично вимушена здійснювати всебічний і ретельний аналіз характеру впливу зовнішніх сил на її діяльність, що дає змогу приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть її конкурентні позиції, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

2.4 Внутрішнє середовище підприємства

Досвід показує, що навіть за наявності сприятливих умов господарювання чимало підприємств зазнає невдачі. Це спричиняється насамперед недоліками і прорахунками діяльності самих підприємств щодо їх внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище підприємства - сукупність факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства.

У таблиці 2.1, 2.2 та 2.3 здійснено аналіз ліквідності балансу підприємства. Так якщо порівнювати найбільш ліквідні активи (А1) та найбільш термінові зобов'язання (П1) то як у 2009-2010 так і у 2010-2011 роках очевидно що зобов'язання значно перевищують найліквідніші активи підприємства, отже у підприємства недостатньо ліквідних активів для погашення термінових зобов'язань. При порівнянні швидко реалізованих активів (А2) та короткострокових зобов'язань (П2) переважають швидко реалізовані активи, тобто дебіторська заборгованість. При порівняння активів третьої групи, тобто повільно реалізованих активів (А3) та довгострокових пасивів (П3) переважають довгострокові пасиви, або довгострокові пасиви банків. У активах четвертої групи переважають важкореалізовані активи (А4) над постійними пасивами (П4). Баланс вважається ліквідним, якщо А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 ? П4. У нашому випадку активи тільки другої групи відповідають даному співвідношенню, а отже не можна говорити, що баланс в цілому ліквідний.

Таблиця 2.1

Аналіз ліквідності балансу ВАТ «Рівнеазот» за 2009-2010 рр.

Актив

2009

2010

Пасив

2009

2010

Платіжний надлишок (+) або нестача (-)

2009

2010

1

2

3

4

5

6

7=2-5

8=3-6

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены