Практика корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края

В связи с этим, решение поставленных задач в области правового регулирования корпоративного управления будет лишь первым шагом в поступательном движении к новым формам взаимодействия в обществе, основанным на доверии, где рекомендации и кодексы корпоративного поведения имели бы силу законов.

III. Современное состояние корпоративного управления в кредитных организациях

3.1 Методики и критерии оценки уровня корпоративного управления

В настоящее время широко обсуждается вопрос о том, каким образом и по каким критериям оценивать эффективность корпоративного управления. Единообразные подходы к решению этих вопросов в международной и российской практике еще только формируются. Оценка уровня корпоративного управления компании на основе рыночной стоимости её активов возможна лишь при эффективном функционировании фондового рынка, гарантирующего ликвидность акций корпорации [25].

В этих условиях определение критериев оценки эффективности корпоративного управления в кредитных организациях является одной из первоочередных задач банковского надзора.

Характерными чертами эффективного корпоративного управления по определению Всемирного банка являются:

· прозрачность;

· раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании;

· защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров;

· независимость директоров.

Организация экономического сотрудничества и развития выделяет такие черты эффективного корпоративного управления:

· честность - уверенность инвесторов в защите своих средств;

· прозрачность - своевременное раскрытие компанией достоверной и полной информации о своем финансовом положении;

· подотчетность - менеджеры подотчетны собственникам компании;

· ответственность - соблюдение компанией законов и этических норм.

Даже при условии использования преимущественно финансового подхода оценка корпоративного управления представляет собой сложную задачу, требующую ответственного отношения. В этой связи особый интерес представляют информационно-аналитические продукты, характеризующие качество корпоративного управления. На сегодняшний день существует ряд указанных продуктов, которые используются и в России. Их можно классифицировать следующим образом:

· рейтинги (интерактивные и дистанционные) - комплексная оценка качества корпоративного управления. Наиболее известны такие продукты, как рейтинги Standard&Poor's, Brunswick UBS Warburg, Института корпоративного права и управления, Российского института директоров, консорциума Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА»;

· рэнкинги - списки, в которых компании ранжируются на основании одного сводного показателя. Публикуют журналы Euromoney и «Эксперт»;

· комплексные исследования, в которых формируются рейтинги компаний по отдельным компонентам качества корпоративного управления. Наиболее показательны отчеты инвестиционной компании «Тройка Диалог», подготовленный агентством Standard&Poor's обзор транспарентности российских компаний.

Для того чтобы рейтинг корпоративного управления заслуживал доверия, он должен представлять собой независимое мнение, основанное на четких критериях, которое принимается в результате стандартного аналитического процесса. Рейтинг корпоративного управления не может рассматриваться как аудит, кредитный рейтинг или инвестиционный анализ, равно как рекомендация совершать какие-либо финансовые или другие действия. Его целью является объективная оценка уровня корпоративного управления компании относительно международной практики. В этом отношении рейтинг корпоративного управления может рассматриваться в качестве позитивного дополнения к традиционному инвестиционному и кредитному анализу.

Ключевым фактором является независимость аналитиков, проводящих оценку корпоративного управления. В процесс корпоративного управления вовлечены многие участники, включая финансово-заинтересованных лиц (мажоритарных и миноритарных акционеров и кредиторов), менеджеров и членов Совета директоров. Если эксперт, оценивающий корпоративное управление, будет действовать в интересах одной группы участников и против интересов других, то анализ окажется подверженным влиянию со стороны этого аналитика.

Показанная на рисунке 3.1. "360-градусная" перспектива, возможно, является наиболее удачным отражением позиции того, кто занимается присвоением рейтингов корпоративного управления. Иными словами, наиболее принципиальный и независимый анализ осуществляется аналитиком, который имеет возможность обсуждать качество корпоративного управления со сторонами, задействованными в процессе, но в то же время не является формальным членом какой-либо группы.

Большое число методик оценки корпоративного управления позволяет по-разному посмотреть на практику управления в одних и тех же компаниях. И если один рейтинг оценивает компанию как лидера, другой вполне может относить ее к числу «середняков». Основная причина - в целевой установке рейтинга (на кого ориентируются его составители, какие группы интересов они рассматривают в первую очередь) и методологии сбора информации для его расчета.

Одним из наиболее известных информационно-аналитических продуктов для оценки качества корпоративного управления является рейтинг корпоративного управления Standard & Poor`s (S&P), который отражает мнение компании о практике и принципах корпоративного управления.

Рейтингуемая компания отвечает примерно на 100 вопросов анкеты. Затем полученная из ответов информация обрабатывается и переводится в числовую форму с помощью разработанных S&P правил присвоения рейтингов (они конфиденциальны). В процедуре присвоения рейтинга могут принимать участие как специалисты службы S&P, так и сотрудники местных юридических фирм, другие специалисты в области корпоративного управления. Кроме того, сотрудники S&P проводят интервью с руководством компании и другими лицами, участвующими в процессе управления. Итоговый рейтинг S&P присваивается компании рейтинговым комитетом в результате голосования по специально разработанной шкале.

Рейтинг представляет собой оценку состояния корпоративного управления по двум компонентам - корпоративное управление в стране в целом и состояние корпоративного управления в конкретной компании (Рис. 3.2.). Второй компонент - анализ и количественная оценка состояния корпоративного управления в конкретной компании - осуществляется S&P по таким основным блокам, как структура собственности; отношения между финансово заинтересованными лицами; финансовая прозрачность и раскрытие информации; деятельность совета директоров.

Рейтинговая шкала S&P десятибалльная. Наивысшим результатом является рейтинг корпоративного управления (РКУ) - 10, наименьшим, соответственно, 1. Кроме того, отдельные баллы по шкале от 10 (высший) до 1 (низший) присваиваются по каждому из четырех перечисленных выше главных блоков методики рейтинга.

При выставлении рейтинга корпоративного управления S&P не проводит аудит или независимую проверку информации в связи с присвоением рейтинга. Более того, при выставлении рейтинговой оценки агентство может использовать сведения, не являющиеся публичными.

29 декабря 2005 года Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's сообщила о повышении рейтинга корпоративного управления (РКУ) ОАО «МДМ-Банк», одного из крупнейших частных банков в России, с РКУ-5 до РКУ-6. При этом Standard & Poor's повысило РКУ компании по российской шкале с РКУ-5,0 до РКУ-6,2.

Повышение рейтингов отражает улучшение работы Совета директоров, а также сроков предоставления финансовой отчетности.

Необходимо отметить, что в ходе анализа была рассмотрена практика корпоративного управления финансовой группы МДМ в целом, так как процессы принятия решений в банке в большинстве случаев касаются всей группы. Бенефициарные акционеры и новый Совет директоров предприняли значительные усилия по укреплению финансового положения банка и улучшению баланса интересов различных финансово-заинтересованных сторон -- как уже существующих, так и потенциальных.

По мнению директора Службы рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's Ю.Кочетыговой, основные акционеры банка и финансовой группы МДМ продемонстрировали отчетливое стремление к созданию эффективной системы корпоративного управления в банке, основанной на независимом Совете директоров, что является уникальным явлением для частных российских компаний. Вместе с тем перед банком стоят серьезные задачи по поиску нового председателя правления, разработке средне- и долгосрочной стратегии, а также улучшению системы вознаграждения менеджмента.

Общий РКУ МДМ-Банка является результатом оценки по четырем компонентам анализа по международной / российской шкале -- с градациями оценки от 1 до 10:

· Структура собственности и внешнее влияние -- 6+/6,9

· Права акционеров и отношения с финансово-заинтересованными лицами -- 5/5,3

· Финансовая прозрачность, раскрытие информации и аудит -- 6/6,4

· Состав и эффективность Совета директоров -- 6/6,0

Среди сильных сторон практики корпоративного управления МДМ можно отметить:

· формирование нового Совета директоров, в котором большинство мест (пять из семи) принадлежит независимым директорам; Совет директоров и его четыре комитета возглавляют независимые директора;

· высокий профессионализм директоров и их активное участие в работе банка;

· повышение финансовой прозрачности и совершенствование независимого надзора за аудиторским процессом и процедурами финансовой отчетности, обеспеченные комитетом по аудиту и Советом директоров;

· значительное сокращение сроков представления финансовой отчетности;

· прозрачность структуры бенефициарных собственников и их внешних интересов.

В то же время Standard & Poor's отметил ряд недостатков существующей системы корпоративного управления:

· некоторые механизмы контроля, существующие в группе, чрезмерно усложнены и нередко дублируются;

· по-прежнему не определены механизмы защиты интересов миноритарных акционеров во всех трех банках группы в случае выкупа или обмена акций;

· отсутствует нефинансовая и социальная отчетность;

· перед Советом директоров стоят сложные задачи, а его способность решать их еще должна быть проверена временем.

5 июня 2006 года Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's сообщила, что Рейтинг корпоративного управления (РКУ) МДМ-Банка РКУ-6 по международной шкале (РКУ-6,2 по российской шкале) не был изменен в связи с отставкой председателя Совета директоров банка. 24 мая 2006 года на годовом общем собрании акционеров г-н Верников покинул пост неисполнительного председателя Совета директоров в ходе переизбрания состава Совета директоров. На следующий день на заседании Совета директоров г-н Столин, председатель Комитета по назначениям и вознаграждениям, был избран временным председателем Совета и на него была возложена обязанность поиска нового председателя. Несмотря на негативную оценку нестабильности состава Совета директоров в первый год его существования, Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's посчитала, что этот шаг был продиктован намерением Совета и акционеров еще больше усилить процесс корпоративного управления на уровне Совета директоров; кроме того, он связан с назначением нового высшего менеджера. По мнению службы важно также и то, что Совет директоров уже определил перечень профессиональных качеств будущего кандидата на позицию председателя Совета директоров и приступил к интервьюированию кандидатов.

Рейтинг Brunswick UBS Warburg носит дистанционный характер. При его выставлении инвестиционный банк Brunswick UBS Warburg использует исключительно публичную информацию. Присваиваемые оценки не согласовываются с компаниями. Результаты рейтинга публикуются каждые полгода в аналитических отчетах банка, на сайтах Рунет.

Методика Brunswick UBS Warburg разработана и опубликована в августе 1999 года в аналитическом отчете «Оценка риска, связанного с корпоративным управлением в России». Присвоение рейтинга, согласно методике Brunswick UBS Warburg, основывается на анализе реально существующих и потенциально возможных рисков корпоративного управления в исследуемой компании.

Рейтинг присваивается российским компаниям нефинансового сектора экономики, чьи акции наиболее ликвидны на российском фондовом рынке. Их деятельность оценивается по категориям рисков путем начисления штрафных баллов. Таким образом, чем выше численное значение рейтинговой оценки, тем большие риски Brunswick UBS Warburg связывает с данной компанией. При этом величина риска может колебаться от 72 баллов (наивысшая степень риска корпоративного управления) до 0 (риски в таком случае минимальны).

Таблица 3.1 Оценка рисков корпоративного управления Brunswick UBS Warburg

Риски	Штрафные баллы
1. Непрозрачность компании	14
Финансовая отчетность по US GAAP/IAS	6
Репутация открытости	4
Программа АДР	2
Уведомления о собраниях акционеров	2
2. Размывание акционерного капитала	13
Объявленные, но не выпущенные акции	7
Блокирующий пакет акций у портфельных инвесторов	3
Наличие защитных мер в уставе	3
3. Вывод активов/трансфертное ценообразование	10
Акционеры с контрольным пакетом акций	5
Трансфертное ценообразование	5
4. Слияние/реструктуризация компании	10
Слияние	5
Реструктуризация	5
5. Банкротство	12
Просроченная кредиторская задолженность (проблемы по расчетам с бюджетом)	5
Задолженность	5
Финансовое управление	2
6. Ограничения на покупку и владение акциями	3
Ограничения на владение иностранцев акциями или на их участие в голосовании	3
7. Инициативы в области корпоративного управления	9
Состав совета директоров	3
Хартия корпоративного управления	2
Наличие иностранного стратегического партнера	1
Дивидендная политика	3
8. Реестродержатель	1
Качество	1
Итого	72

Риски корпоративного управления Brunswick UBS Warburg подразделяет на восемь основных категорий и двадцать подкатегорий. Каждой категории соответствует четко определенный коэффициент и указания по его применению (см. таблицу 3.1.).

Рейтинг Brunswick UBS Warburg позволяет:

- проводить сравнительный анализ компаний, так как в списке представлены все основные участники рынка акций;

- определять степень рискованности вложения в активы компаний. По мнению Brunswick UBS Warburg, предприятия, получившие в рейтинге более 35 штрафных баллов, являются чрезвычайно рискованными, а компании, набравшие меньше 17 баллов, относительно безопасны;

- отражать в большей степени, нежели другие рейтинговые продукты, специфические риски российской модели корпоративного управления. Так, при рейтинговании большое значение (высокие штрафные баллы) имеет риск вывода активов и трансфертного ценообразования, риск размывания акционерного капитала, риск банкротства компании;

- получать более объективную информацию. Методика составления рейтинга не является конфиденциальной (в отличие от S&P) и регулярно публикуется в отчетах банка.

Рейтинг Института корпоративного права и управления.

Рейтинг корпоративного управления (CORE-рейтинг) представляет собой индивидуальный числовой показатель, позволяющий оценить совокупность отношений (связей), сложившихся между акционерами, членами совета директоров и правления компании, между различными группами акционеров, а также между всеми заинтересованными лицами в процессе управления компанией.

Цель CORE-рейтинга - выявление специфических рисков корпоративного управления, связанных с инвестированием в российские предприятия.

Процедура присвоения рейтинговой оценки заключается в следующем. Институт, как миноритарный акционер, владеющий минимальными пакетами акций всех компаний, входящих в рейтинг, составляет запрос для компании и получает от нее первичную информацию.

При расчете CORE-рейтинга используются 2 группы исходных данных:

· информация, которую компания раскрывает публично, и дополнительные документы, которые она предоставляет акционерам;

· ответы компании на письменные запросы и телефонные звонки от имени Института как миноритарного акционера.

Присвоение итоговой рейтинговой оценки происходит согласно единой методике рейтинга, в основу которой, как и у Standard & Poor's, положены принципы корпоративного управления ОЭСР. Методика была разработана в конце 2000 года группой аналитиков института и получила одобрение международных экспертов: Всемирного банка, МВФ, ЕБРР.

В соответствии с методикой компании оцениваются по шести параметрам, отражающим различные аспекты корпоративного управления:

· отсутствие рисков (вывод активов, трансфертные цены, размывание акционерного капитала и т.п.) - вес 45,4%;

· раскрытие информации (сроки раскрытия и полнота документов, раскрываемых публично и по запросу акционеров и т.п.) - вес 23%;

· структура совета директоров и исполнительные органы управления (аффилированность, вознаграждения, протоколы заседаний и т.п.) - вес 10%;

· структура акционерного капитала (контролирующие группы, ясность структуры собственности и т.п.);

· основные права акционеров (право на участие в управлении компанией, право на получение дивидендов и т.п.);

· история корпоративного управления (факты нарушений прав акционеров в прошлом, проблемы с регулирующими органами, стандарты финансовой отчетности, аудиторские заключения и т.п.).

Общий вес трех последних субрейтингов в итоговой оценке - 21,6%.

Результатом расчетов по методике является индивидуальный числовой показатель. Его максимальное значение (100%) соответствует характеристикам идеальной компании: в ней не ущемляются права акционеров, не нарушаются требования российского законодательства и проводится ряд мероприятий, направленных на повышение стандартов корпоративного управления. Минимальное значение шкалы 0.

Основной особенностью и достоинством CORE-рейтинга является процедура его присвоения. Непосредственный участник рейтингового процесса имитирует действия акционеров и таким образом получает возможность оценить уровень корпоративного управления на собственном опыте.

В пользу данного рейтинга говорит и то, что при выставлении рейтинговой оценки институт учитывает качество аудиторских заключений и такой риск, как риск экспроприации.

Национальный рейтинг корпоративного управления «РИД-Эксперт РА» разработан Российским институтом директоров и рейтинговым агентством «Эксперт РА» под эгидой Национального совета по корпоративному управлению. Данный рейтинг является чисто российской новацией и используется для регулярной (раз в полгода) оценки состояния системы корпоративного управления в 150-200 зарегистрированных в России компаниях и сопоставления практики корпоративного управления компаний - участников рейтингования с нормами действующего законодательства, рекомендациями принятого ФКЦБ Кодекса корпоративного поведения и другими документами, регламентирующими правила корпоративного управления.

Рейтинг «РИД - Эксперт РА» представляет собой интегральную оценку, выставляемую каждой компании, подавшей заявку на участие, на основе анализа ее деятельности по четырем группам критериев (всего анализируется около ста показателей, определяемых путем анкетирования и анализа публикуемой открытой информации):

- права акционеров общества (анализируются показатели реализации прав собственности, прав участия в управлении обществом, на получение доли в прибыли, уровень рисков нарушения прав, наличие дополнительных обязательств в обществе по защите прав акционеров и т.д.);

- деятельность органов управления и контроля общества (оцениваются состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов общества, функционирование системы контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества, вопросы взаимодействия органов управления и контроля общества между собой);

- раскрытие информации (анализируются показатели уровня раскрытия финансовой и нефинансовой информации общества, оценки общей дисциплины раскрытия информации, а также - равнодоступность информации для всех акционеров и иных заинтересованных лиц);

- соблюдение интересов иных заинтересованных сторон и корпоративная социальная ответственность общества (оцениваются уровни политики социальной ответственности и учета интересов иных заинтересованных групп, трудовые конфликты, социальные проекты для персонала и местного населения, экологическая обстановка).

В зависимости от качества корпоративного управления, оцениваемого по совокупности результатов анализа указанных групп показателей, компании-участники рейтинга относятся к одному из четырех рейтинговых классов, конечные данные публикуются на сайтах авторов программы и в СМИ.

Класс А присваивается компаниям с высоким, класс В - компаниям с удовлетворительным, класс С - с низким и класс D - с неудовлетворительным уровнями корпоративного управления.

При оценке отдельных групп и показателей используется Национальная шкала рейтинга корпоративного управления «РИД-Эксперт РА», в соответствии с которой компаниям с позитивной практикой управления присваиваются рейтинговые оценки: A++; A+; A; B++; B+; B, а компаниям с негативной практикой корпоративного управления - оценки: C++; C+; C; D и SD.

Рэнкинг корпоративного управления развивающихся стран журнала Euromoney - список компаний развивающихся рынков (emerging markets), ранжированных по интегральному показателю.

Рэнкинг выставляется дистанционно. В нем могут принять участие российские компании, входящие в число 650 крупнейших по капитализации из состава включенных в индекс Morgan Stanley Capital International (MSCI), а также компании, входящие в базу расчета фондового индекса Российской торговой системы (РТС).

Всем компаниям - потенциальным участникам рэнкинга журнал отправляет анкету, состоящую из 22 вопросов, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Полученная из компаний информация обрабатывается с учетом специфики национального законодательства и особенностей регулирования. В спорных случаях журнал запрашивает у компании более подробную информацию по конкретному вопросу.

Основными компонентами методики являются: прозрачность структуры собственности компании; финансовая прозрачность; структура совета директоров и процесс принятия им решений; взаимоотношения с акционерами; а также сбалансированность интересов менеджмента компании с интересами акционеров.

По каждому компоненту выставляется оценка (100% - идеал, 0% - полное отсутствие положительных признаков).

Комплексные исследования.

Обзор транспарентности российских компаний S&P. Чтобы компенсировать недостатки единичных рейтинговых оценок, S&P подготовило дополнение к классическому рейтингу корпоративного управления - исследование транспаретности российских компаний.

Одной из основных целей S&P при подготовке исследования транспарентности стало расширение информационного поля, создание базы для сопоставлений. В исследовании рассматриваются практически все российские компании, чьи акции торгуются на фондовом рынке, независимо от желания менеджмента и акционеров этих компаний. Компанией подчеркивается, что, хотя транспарентность - не единственный фактор, влияющий на стоимость бизнеса, это важный элемент формирования доверия инвестора к менеджменту и ведущий показатель качества корпоративного управления.

Обзор готовится исключительно на основании публичной информации (годовых отчетов, сайтов, документов, представляемых компаниями в регулирующие органы), и на сегодняшний день делается на некоммерческой основе.

Методика обзора в значительной степени основывается на информационном компоненте методики интерактивного рейтинга S&P. В исследовании анализируется качество раскрытия информации в отношении 98 элементов, характеризующих:

· структуру собственности и отношения с инвесторами (компонент 1);

· финансовую и производственную информацию (компонент 2);

· состав и процедуры работы совета директоров и менеджмента (компонент 3).

Результат - интегральная оценка транспарентности компании в целом и в разрезе трех вышеперечисленных компонентов.

Все данные представлены в процентах от максимума - т.е. от эталонного значения уровня раскрытия информации. Критерии определения данного эталона S&P не разглашает и в своих отчетах определяет его как уровень раскрытия значимой корпоративной информации.

Россия сегодня - одна из самых передовых стран в смысле анализа качества корпоративного управления. Именно в России S&P начал внедрение своего нового продукта - рейтинга корпоративного управления. В приложении 3 приведены основные различия вышеуказанных рейтингов.

Несмотря на обилие предлагаемых методик оценки эффективности корпоративного управления, в основу большинства из них положен сравнительный анализ текущих стандартов управления компанией относительно существующих эталонных моделей, прежде всего модели корпоративного управления ОЭСР. Оценки основаны, прежде всего, на рассмотрении эффективности взаимодействия между менеджментом компании, директорами, акционерами и другими заинтересованными лицами. Указанные критерии универсальны, применимы для исследования эффективности корпоративного контроля в любой компании, в том числе и в кредитных организациях.

3.2 Оценка практики корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края

В данной части работы проведен анализ корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края. В ходе изучения вопроса состояния корпоративного управления в кредитных организациях края учитывались и исследовались материалы инспекционных проверок банков, содержание учредительных и внутренних документов, переписка с кредитными организациями по вопросам деятельности органов управления банков, а также проведенные собеседования с руководителями кредитных организаций.

Проведенный анализ практики корпоративного управления в кредитных организациях региона показал, что всеми банками достаточно полно соблюдаются законодательные и нормативно-правовые требования, регулирующие сферу корпоративного управления.

Из 21 самостоятельной кредитной организации, действующей на территории региона, 17 являются участниками системы страхования вкладов. Исходя из требований к участию в системе страхования вкладов Банком России были оценены и оцениваются на постоянной основе такие аспекты корпоративного управления, как прозрачность структуры собственности, организация системы управления рисками и внутреннего контроля.

Повышение активности в банковской сфере, характерное для последнего времени, вызывает ужесточение конкуренции на региональном рынке банковских услуг. В этой ситуации развитие корпоративного управления для региональных банков может рассматриваться как один из способов укрепления их конкурентоспособности по сравнению с филиалами инорегиональных кредитных организаций. Анализ свидетельствует, что все больший интерес банков в крае вызывают те аспекты корпоративного управления, которые непосредственно связаны с повышением эффективности деятельности кредитной организации и ее финансовой устойчивости: совершенствование организации внутреннего контроля и управления рисками, распределение ответственности и функций в рамках организационной структуры, бизнес-планирование и другие.

Вместе с тем ряд региональных кредитных организаций не прилагает усилий с целью внедрения принципов эффективной практики корпоративного управления, не регулируемого нормативными актами. Высокий уровень концентрации собственности при одновременном переплетении интересов собственников и высшего менеджмента в большинстве кредитных организаций оказывает существенное влияние на такие ключевые аспекты корпоративного управления, как эффективная деятельность совета директоров, предотвращение конфликта интересов, информационная прозрачность.

Кредитные организации региона имеют четырехзвенную систему управления. В уставах банков определены и разграничены полномочия (компетенция) общего собрания акционеров (участников), совета директоров, единоличного и коллегиального исполнительных органов; заложены подотчетность и подконтрольность коллегиального и единоличного исполнительных органов совету директоров и общему собранию акционеров (участников). Подготовка общих собраний акционеров (участников) кредитных организаций, их проведение и распространение информации о результатах осуществляются в соответствии с требованиями законодательства. Банками - акционерными обществами выполняются требования о минимальном количественном составе совета директоров в зависимости от количества акционеров общества.

При этом контроль за деятельностью коллегиального и единоличного исполнительных органов предусмотрен уставами не всех кредитных организаций, среди форм такого контроля наиболее часто отмечены проверки ревизионной комиссии, службы внутреннего контроля и аудиторской организации.

Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод, что не достаточно четкое определение прав и обязанностей участников кредитной организации, а также отсутствие регламентации вопроса контроля за деятельностью коллегионального и единоличного исполнительных органов банка свидетельствуют о недостатках корпоративного управления и системы внутреннего контроля и могут явиться причиной возникновения различного рода корпоративных конфликтов между собственниками и менеджерами кредитной организации, что в целом негативно скажется на деятельности банка.

Количественный состав Совета директоров (Наблюдательного совета) региональных банков колеблется в пределах 3-15 человек (в среднем 6 человек). При этом на долю представителей акционеров/участников в среднем приходится три четверти членов Совета директоров и лишь одна четверть на долю представителей коллегиального и единоличного исполнительного органа и независимых директоров.

Необходимо отметить, что наибольшее число членов совета директоров наблюдается в крупных кредитных организациях - акционерных обществах, что обусловлено необходимостью представления интересов всех групп собственников банков.

При этом характерной чертой является наличие среди членов совета директоров менеджеров кредитной организации, являющихся одновременно и ее акционерами (Приложение 1).

Большинство членов совета директоров не имеет опыта работы в банковской сфере, хотя объективно лица, избранные в члены совета директоров, соответствуют требованиям, предъявляемым к ним действующим законодательством. Внутренние документы, определяющие порядок отбора кандидатур для выдвижения на должность членов совета директоров, имеются лишь у одной трети банков (Рис.3.3.).

Практически у всех банков отсутствуют постоянно действующие комитеты и формализованные внутренние процедуры оценки работы членов совета директоров и менеджмента, что в конечном итоге не позволяет установить непосредственную связь между достижением долгосрочных стратегических целей банка и вознаграждением, получаемым руководством.

Учитывая тот факт, что доля независимых директоров в составе совета директоров в среднем по краю составляет только 18 % и их избрание в состав совета директоров не преследует своей главной целью обеспечение интересов всех групп акционеров/участников банка, можно утверждать, что акционеры/участники банков не рассматривают создание комитетов при совете директоров, членами которых являются независимые директора, как фактор, способствующий укреплению системы внутреннего контроля.

При этом роль независимых директоров особенно важна для объективной оценки результатов деятельности исполнительных органов и для принятия обоснованных решений по тем вопросам, где интересы исполнительных органов и акционеров общества могут расходиться. Такими вопросами могут быть, например:

ь оценка деятельности и определение размера вознаграждения должностных лиц общества;

ь избрание и прекращение полномочий генерального директора и членов правления;

ь совершение крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

Таким образом, Банку России и ассоциациям банков, с целью повышения качества корпоративного управления в банках, необходимо продолжить разъяснительную работу по вопросам внедрения передовых методов деятельности совета директоров, привлечения к деятельности в составе совета директоров независимых директоров.

Кроме того, опрос показал, что только у трех кредитных организаций во внутренних документах оговорено распределение полномочий между членами совета директоров.

Также необходимо отметить тот факт, что заседания советов директоров банков проводятся в среднем один раз в полтора месяца, что, учитывая факт отсутствия постоянно действующих комитетов при совете директоров является недостаточным и свидетельствует не только о низком уровне контроля за менеджментом со стороны представителей собственников банка, но и о низкой степени участия директоров банка в управлении его деятельностью. Это подтверждается и тем, что в течение года в среднем проведение только одного заседания совета директоров было инициировано членами совета директоров банка. В большинстве банков края разработка и принятие стратегии развития бизнеса кредитной организации возложены на советы директоров (см. рис.3.4.).



Однако внутренние документы, в которых были бы определены принципы разработки стратегии развития бизнеса, имеются лишь у половины банков, а оценка реалистичности задач и масштабов планируемых изменений, рассмотрение различных сценариев предлагаемой стратегии предусмотрены во внутренних документах лишь семи кредитных организаций.

Отмеченные факты, а также декларативный характер стратегий ряда кредитных организаций свидетельствуют о формальном подходе отдельных советов директоров к выполнению своих функций, целью которых является выработка ориентиров деятельности банка на долгосрочную перспективу.

Во всех банках, согласно внутренним документам, отсутствует запрет на возможность осуществления финансовых операций со связанными сторонами (банками осуществляются финансовые сделки с основными акционерами, членами совета директоров и исполнительных органов, а также с заемщиками, связанными с упомянутыми сторонами).

Информационная политика большинства банков носит несистемный характер. Заинтересованные лица - прежде всего акционеры (участники) и вкладчики - не всегда могут в полной мере реализовать свое право на получение необходимых данных о деятельности банка. Так, несмотря на то, что все кредитные организации в регионе имеют собственные сайты в Интернете, информация, раскрываемая на данных сайтах, дублирует минимум сведений, предусмотренный законодательством. Более подробная информация (в том числе сведения о стратегических планах развития банков и принятых системах материального поощрения), помогающая получать более целостную картину о текущем положении банка и о его перспективах, практически отсутствует.

В настоящее время для адекватного противодействия рискам банки нуждаются в разработке и осуществлении целенаправленной политики в области риск-менеджмента. Положительным моментом является то, что во всех банках имеется внутренний документ об организации системы управления банковскими рисками, который должен обеспечивать контроль за управлением кредитным, рыночным рисками, риском ликвидности, операционным, правовым и другими видами рисков (Положения «О кредитном комитете», «Об управлении и внутреннем контроле за рисками», «О порядке кредитования»). Также, во внутренних документах банков установлено распределение обязанностей по управлению рисками между подразделениями и установлена ответственность исполнительного органа за результаты мероприятий по управлению рисками.

Во всех кредитных организациях края созданы и функционируют службы внутреннего контроля. Данными подразделениями проводятся проверки деятельности банка, результаты проверок оформляются актами и передаются на рассмотрение руководству.

Вместе с тем, банки демонстрируют определенную пассивность, вялость со стороны собственников в процессе внутреннего контроля. Советом директоров отчетность службы внутреннего контроля принимается «к сведению», оценка эффективности внутреннего контроля не проводится.

Отдельно хотелось бы обратить внимание на результаты проверок, проводимых службой внутреннего контроля. В имевшихся внутренних актах проверок недостатки и нарушения практически отсутствуют, нет принципиальности в оценках по результатам проводимых проверок, отсутствие рекомендаций по результатам проверок, формальность контроля за устранением нарушений, нет анализа риск-менеджмента.

В результате работы, проведенной надзорными органами Главного управления Банка России по Краснодарскому краю в течение 2004 года кредитные организации края привели структуры систем внутреннего контроля в соответствие с требованиями Положения Банка России от 16.12.2003 №242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах». Внесены изменения в учредительные документы. Большинство банков внесли изменения в Положение «О службе внутреннего контроля».

Службы внутреннего контроля созданы только в головных офисах. У 11 кредитных организаций службы внутреннего контроля состоят из одного человека, начальника СВК. Малочисленный состав групп СВК связан с тем, что банки края, в основном, средние и мелкие не могут в своем штате содержать дополнительные единицы, напрямую не связанные с непосредственно банковской деятельностью. Как правило, СВК при проверках привлекают сотрудников других подразделений. Все эти факторы отрицательно сказываются на принципе независимости служб внутреннего контроля.

Ключевым инструментом внутреннего контроля является регламентация операций, включающая установление уровней ответственности и разделение обязанностей. По информации, имеющейся в Главном управлении Банка России по Краснодарскому краю, в целях управления и контроля за операционными и другими рисками, в банках разработано «Положение об управлении и внутреннем контроле за рисками банковской деятельности», во внутренних документах установлена регламентация операций и разделение обязанностей, достаточно четко определены уровни подотчетности.

Вместе с тем формальный характер внутренних нормативных документов по управлению операциями и рисками отрицательно сказывается на качестве управления рисками. Зачастую разработка внутренних документов сводится к простому копированию нормативных документов Банка России, они не технологичны, так как не содержат ясного описания порядка проведения конкретных видов операций, включающего контрольные процедуры. Отсутствие четкого регламента и нормативно принятых методик управления рисками приводит к повышению субъективности оценки риска и, как следствие, повышению зависимости ее качества от опыта работы исполнителя и риска сбоев в случае его замены другим.

Недостатки уровня качества системы внутреннего контроля рисков проявляют себя особенно ярко при внедрении новых банковских продуктов и технологий, когда банком предварительно не анализируются и не оцениваются риски, которые возникнут при проведении новых операций.

На службу внутреннего контроля часто возлагается разработка внутренних документов и регламентов по всем направлениям деятельности, что является неверным. Служба внутреннего контроля может проводить экспертизу внутренних документов и давать соответствующие заключения и рекомендации, но разработка документа должна производиться подразделением, осуществляющим конкретный вид деятельности.

Изучение практики корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края позволяет сделать следующие выводы. Сложившаяся практика корпоративного управления в кредитных организациях региона не в полной мере соответствует передовым стандартам.

Советы директоров большинства банков не полностью выполняют функции, возложенные на них законодательством и уставами банков. Об этом свидетельствует низкий уровень участия советов директоров банков в стратегическом планировании перспектив деятельности банков, формальном подходе к организации системы внутреннего контроля.

Роль участия в совете директоров независимых директоров, значимость создания комитетов при совете директоров для повышения эффективности корпоративного управления недооценивается.

Информационная политика большинства банков носит несистемный характер.

Но при этом следует отметить, что в последнее время наметился некоторый сдвиг в плане осознания кредитными организациями значимости проблемы построения эффективной системы корпоративного управления.

Важнейшими экономическими стимулами внедрения эффективной практики корпоративного управления для региональных банков в настоящее время являются необходимость повышения конкурентоспособности, привлечения средств инвесторов в целях повышения капитализации, диверсификации ресурсной базы в пользу выпусков долговых ценных бумаг. Все это приводит к тому, что кредитные организации все большее внимание уделяют вопросам корпоративного управления, в первую очередь таким его аспектам, как построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля.

Учитывая вышеизложенное, можно выделить следующие рекомендации банкам края для создания эффективной системы корпоративного управления.

Акционерам и менеджерам кредитных организаций активно внедрять принципы корпоративного управления, руководствоваться рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору по совершенствованию корпоративного управления в кредитных организациях, а также "Принципами корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)".

Внести изменения в учредительные документы в части необходимости принятия «Положения об органах управления», которое детально разграничит полномочия членов совета директоров.

Уделять особое внимание стандартам поведения и этическим принципам совета директоров и менеджмента. Внедрить правила корпоративного поведения.

Разработать и утвердить стратегический и оперативные планы развития с учетом основных корпоративных ценностей, обеспечив своевременное доведение этих планов до персонала и иных представителей заинтересованных сторон.

Формализовать процедуру оценки работы членов совета директоров и менеджмента, установив при этом непосредственную связь между достижением долгосрочных стратегических целей банка и вознаграждением, получаемым руководством.

Увеличить в составе членов совета директоров долю независимых директоров, обладающих профессиональными знаниями, создав тем самым условия для объективной оценки результатов деятельности исполнительных органов и для принятия обоснованных решений в интересах всех акционеров банка.

Создать постоянно действующие комитеты при советах директоров: комитет по управлению рисками, комитет по аудиту.

Уделять особое внимание процессу перехода на международные стандарты финансовой отчетности.

Обеспечить соблюдение принципа равенства акционеров и проводить коммерческие операции с участниками кредитной организации на равных с иными клиентами условиях.

Совету директоров шире использовать возможности независимого внешнего аудита.

Существенно повысить роль системы внутреннего контроля. Система внутреннего контроля должна быть соразмерной характеру и масштабами проводимых операций и охватывать всю деятельность кредитной организации. Советы директоров должны быть соответствующим образом информированы об организации и результатах работы внутреннего контроля. Служба внутреннего контроля должна регулярно отчитываться совету директоров.

Шире внедрять в практику управления банковскими рисками современные методы изучения уровня корпоративного управления и финансового состояния контрагентов кредитной организации, в том числе с применением в соответствующих случаях экономико-математических методов.

Заключение

Современная методология эффективного банковского надзора, получившая свое выражение и развитие в новом Соглашении по оценке достаточности капитала («Базель-II»), предполагает смещение акцента с финансового контроля за деятельностью кредитных организаций на контроль за эффективностью внутренних систем управления рисками и работы менеджмента. Однако никакая модель банковского надзора не может быть эффективной без усилий самих кредитных организаций, направленных на совершенствование системы внутреннего контроля и оценки принимаемых рисков, без глубокого понимания и осознания советами директоров и исполнительными органами каждого коммерческого банка своей ответственности за осуществление данных процессов. В этой связи эффективное корпоративное управление в кредитных организациях, обеспечивающее адекватную защиту собственников банка, кредиторов и клиентов от необоснованных рисков, становится одним из решающих факторов стабильного функционирования как отдельных банков, так и банковской системы в целом.

Целью моей работы являлось раскрытие сущности корпоративного управления, определение уровня развития системы корпоративного управления на основе оценки практики корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края, а также рассмотрение современных проблем и актуальных задач, решение которых позволит обеспечить дальнейшее развитие корпоративного управления в российских кредитных организациях.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрытие содержания корпоративного управления и его принципов.

2. Изучение существующих в международной практике моделей корпоративного управления.

3. Рассмотрение особенностей корпоративного управления в кредитных организациях и его влияние на развитие банковского сектора.

4. Оценка практики корпоративного управления в кредитных организациях Краснодарского края.

5. Выявление современных проблем корпоративного управления в банковском секторе Российской Федерации.

6. Рассмотрение актуальных задач развития корпоративного управления и пути их решения.

7. Изучение современных методик оценки эффективности корпоративного управления.

Теоретические основы системы корпоративного управления объединяют понятия его сущности, элементов и принципов построения.

Согласно определению, данному ОЭСР в «Принципах корпоративного управления», «корпоративное управление -- это система: 1) взаимоотношений между руководством компании, ее Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами; 2) контроля над деятельностью компании; 3) служащая для определения целей компании и средств их достижения и 4) для создания заинтересованности у Совета директоров и руководства компании в следовании этим целям».

В контексте банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного учреждения со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты работы банков, как:

· постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);

· управление текущей деятельностью компании;

· учет интересов заинтересованных сторон;

· обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе;

· защита интересов вкладчиков.

Международные принципы корпоративного управления в банках были разработаны Базельским комитетом по надзору за банками. В них четко распределены обязанности и полномочия, установлены жесткая система внутреннего контроля, прозрачность, учет интересов заинтересованных сторон, защита интересов вкладчиков и обеспечение соответствия требованиям законодательства. В целом, базельские принципы конкретизируют общие принципы корпоративного управления (подотчетность, справедливость, прозрачность и ответственность), сформулированные ОЭСР, которые также применимы в банковской сфере.

Основной особенностью корпоративного управления в кредитных организациях является необходимость обеспечения их стабильного функционирования с учетом соблюдения законных интересов кредиторов и вкладчиков. Это приводит к необходимости жесткого государственного регулирования их деятельности для обеспечения стабильности банковской системы и экономики в целом. Таким образом, важнейшая специфическая особенность корпоративного управления в банках - наличие сильного государственного регулирования. В связи с этим в повестке дня органов банковского надзора многих стран совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях занимает одно из приоритетных мест. Не случайно, в принятой в апреле 2005 года Правительством Российской Федерации и Банком России Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года вопросам корпоративного управления посвящен самостоятельный раздел.

Результаты проведенного в данной работе анализа свидетельствуют о том, что многие из элементов корпоративного управления уже нашли достаточно широкое практическое применение в кредитных организациях. Вместе с тем необходимо отметить, что еще сохраняется достаточно широкий круг проблем, тормозящих прогресс в данной области.

Таким образом, на данном этапе развития корпоративной культуры в обществе приоритетной задачей, стоящей перед деловым сообществом России, является закрепление международных принципов корпоративного управления, сформулированных в рекомендациях ОЭСР, в нормах российского корпоративного законодательства и в практике корпоративного управления.

В банковском секторе в рамках этой глобальной задачи развития корпоративного управления наиболее актуальными являются следующие задачи:

- повышение роли совета директоров кредитной организации;

- совершенствование взаимодействия совета директоров, исполнительных органов, подразделений, ответственных за управление рисками и внутреннего аудита;

- достижение высокого уровня прозрачности.

В настоящее время для решения вышеуказанных задач делается следующее.

1. Готовятся изменения и дополнения в федеральные законы «О банках и банковской деятельности», «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью».

2. Готовится проект Указания Банка России «Об оценке финансовой устойчивости кредитной организации», согласно которому оценка деятельности банков будет осуществляться не только исходя из финансовых показателей, но и из качества корпоративного управления и бизнес-планирования, а также прозрачности структуры собственности.

3. Разработаны предложения, направленные на совершенствование регулирования размещения и обращения акций (долей) кредитных организаций.

При этом, понимая всю значимость предстоящих изменений в области правового регулирования корпоративного управления, необходимо помнить, что исключительно законодательные нормы не могут обеспечить надлежащее корпоративное поведение, поскольку они не способны регулировать все вопросы, возникающие в ходе управления обществами. В этом смысле становится понятной высочайшая роль кодексов корпоративного поведения, в которых основные принципы корпоративного поведения детализируются применительно к конкретной компании, учитывая уникальные особенности ее деятельности. Именно такие кодексы ведут компании к процветанию.