Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации на примере ООО "Оптима"

Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации на примере ООО "Оптима"

Сущность, роль и функции системы управления персоналом в эффективности деятельности современной организации. Технологии управления персоналом и направления оптимизации системы управления. Оптимизация работы службы управления персоналом на ООО "Оптима".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.11.2012
Размер файла 809,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А.С. ПУШКИНА

Кафедра "Управление персоналом"

Дипломный проект

Тема: "Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации на примере ООО "Оптима".

Студента 6 курса заочной формы обучения

факультета "Экономики и инвестиций"

Столяровой Т.

Научный руководитель

2011 г.

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы оптимизации системы управления персоналом на предприятии
  • 1.1 Сущность, роль и функции системы управления персоналом в эффективности деятельности современной организации
  • 1.2 Структура и оценка системы управления персоналом на предприятии
  • 1.3 Технологии управления персоналом и направления оптимизации системы управления
  • 1.4 Основные направления процесса управления персоналом
  • Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом на предприятии
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Оптима"
  • 2.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом и его движения
  • 2.3 Анализ использования рабочего времени, производительности труда
  • Глава 3. Оптимизация работы службы управления персоналом на ООО "Оптима"
  • 3.1 Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов
  • 3.2 Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии
  • 3.3 Рекомендации по формированию переменной части заработной платы как усиления мотивации персонала
  • 3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложение 1

Введение

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Актуальность темы заключается в том, что работа с персоналом является одной из самых сложных сфер управления, требующая постоянного внимания руководства. Выстроить систему связей между отдельными сотрудниками, четко разделить функциональное содержание их работы и зоны ответственности невозможно без подробного плана работ и комплексного подхода к отношениям работник-работодатель.

Оптимизация системы управления персоналом позволяет создать перечень четких функций каждого сотрудника, систему оплаты труда, ориентированную на цели компании, алгоритмы процедур поиска и отбора персонала, адаптации, развития и оценки сотрудников, рассчитать численность вновь создаваемых компаний (подразделений), оптимизировать штат существующих и в целом повысить производительность каждого работника и компании в целом.

Для результативной работы любого предприятия важную роль играют трудовые ресурсы, в современном мире необходимо более тщательное изучение и совершенствование системы и технологий управления персоналом на предприятиях.

Целью написания дипломного проекта является исследование и оптимизация системы управления персоналом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

персонал управление оптимизация служба

теоретические основы оптимизации системы управления персоналом, изучить сущность роль и функции системы персонала;

провести анализ обеспеченности и использования персонала на предприятии;

исследовать динамику движения персонала и производительность труда на исследуемом предприятии;

выявить проблемы и предложить мероприятия по повышению трудового потенциала предприятия;

провести экономическую оценку предлагаемых мероприятий по оптимизации системы управления.

Предметом исследования выступает система управления персоналом современной организации.

Объектом исследования является ООО "Оптима".

Информационную базу исследования составляют технико-экономические показатели деятельности предприятия, статистические данные, а также труды и положения российских исследователей управления предприятием: Базаров Т.Ю., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Анисимов В.М., Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова, Скляренко В.К.,. и других.

Основными методами исследования стали анализ, синтез и статистические методы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как оптимизации системы управления, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования.

Работа состоит из введения, общей характеристики работы, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Объем работы составляет 82 страницы, в том числе 16 таблиц и 9 рисунков. В работе использовано 32 источника.

Глава 1. Теоретические основы оптимизации системы управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность, роль и функции системы управления персоналом в эффективности деятельности современной организации

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с. .

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия. На рисунке 1 представлены основные направления кадрового менеджмента.

Процессы управления людьми осуществлялись во всех цивилизациях и разных социумах. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определены социальные группы, трудовые коллективы.

Рисунок 1. Основные направления кадрового менеджмента Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методик управления человеческими ресурсами. Это системный, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретически методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу. Основная цель управления персоналом Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. Издательство: «ЮНИТИ» 2010, 239 с.:

- формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

- обеспечение социальной эффективности коллектива.

Управление персоналом как целостная система выполняет такие функции:

- организационную - планирование потребностей и источников комплектования персонала;

- социально-экономическую - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;

- воспроизводительную - обеспечение развития персонала.

Следовательно, управление персоналом - это и наука, и искусство эффективного управление людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития и мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития предприятия, защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала. Следовательно, задание возводится к:

- обеспечению предприятия в нужном количестве и качестве персонала на текущий период и на перспективу;

- созданию равных возможностей эффективности труда и рациональной занятости работников

- стабильной и равномерной загрузки на протяжении рабочего периода;

- удовлетворение потребностей персонала;

- обеспечению соответствия трудового потенциала работника, его психофизиологических данных к требованиям рабочего места;

- максимальной возможности выполнения разных операций на рабочем месте.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

На рисунке 2 представлена система управления персоналом на предприятии.

Рисунок 2. Система управления персоналом

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики. Овчинникова Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии // Управление персоналом, 2007, N 18

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определенные задачи, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, что отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями_

Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала

Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления

Подсистема правового обеспечения.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы.

Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта - человека.

1.2 Структура и оценка системы управления персоналом на предприятии

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Таким образом, организационную структуру системы управления персоналом можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2009. - 200 с.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Управление персоналом организации/Под ред.А.Я. Кибанова - М.: Инфра-М, 2010.

Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис.4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис.5).

Рис.5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП - служба УП организационно включена в руководство организацией (рис.6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 - 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции - уровнем развития организации.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М.: МЭСИ, 2006.

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рисунке 7 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рис. 7. Базовое дерево целей системы управления организацией

На рисунке 4 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла "исследование - производство".

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в персонале.

Выбор методов расчета количественной потребности

в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени

Обеспечение процесса управления

персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики

Использование

персонала

Определение содержания и результатов труда на рабочих

местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности.

Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности

труда. Высвобождение персонала

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной помощи линейным руководителям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2009. - №12.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

общие издержки организации на персонал за период;

доля издержек на персонал в объеме реализации;

доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

объем реализации на одного сотрудника;

объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) - объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации. Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

доля административного персонала к общей численности работников;

число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

возрастная структура персонала;

образовательная структура персонала;

половая структура персонала;

структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

динамика годового бюджета кадровой службы;

соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

время заполнения вакансии работника в организации;

объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

число уволенных из компании по инициативе работников;

эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

оценка программ обучения;

расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

1.3 Технологии управления персоналом и направления оптимизации системы управления

Управленческая деятельность имеет свои технологии. В том числе имеются и кадровые технологии. Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижение целей организации Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2004. . Квалифицированных работников нужно найти на рынке труда, оценить их качества и способности, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить включение в производственный процесс, максимально полезный как для организации, так и для человека. Для этого необходимо использовать соответствующие кадровые технологии.

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Поэтому все кадровые технологии по целям можно разделить на три группы: технологии, обеспечивающие получение персональной информации (методом оценки персонала); технологии, обеспечивающие требуемые характеристики персонала (методы отбора, формирования резерва кадров); технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (подбор персонала, ротация, управление карьерой). Иначе говоря, есть три базовые кадровые технологии - оценка персонала; отбор персонала; управление карьерой персонала. Наряду с ними активно применяются технологии адаптации, мотивации, контроля персонала, разрешения конфликтов, технологии документационного обеспечения управления персоналом.

1. Технологии оценки персонала организации

Оценка персонала преследует две основные цели:

аттестационную - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

диагностическую - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований. Это компоненты единого оценочного процесса персонала.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации. Наиболее распространенными формами оценки персонала в государственной и муниципальной службе выступают: аттестация, конкурс, квалификационный экзамен, испытание.

Говоря о принципах оценки персонала организации, надо сказать, что персонал должен оцениваться: объективно и "прозрачно"; надежно и диагностично; глубоко и достоверно; прогностично; перспективно, всесторонне и комплексно. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2007.

Рассмотрим аттестацию персонала как главную и наиболее часто применяемую в организациях технологию оценки персонала.

Аттестация персонала - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестация - одна из важнейших форм публичного контроля качества профессиональной деятельности работника. Под аттестацией нередко понимают также отзыв о ком-либо из работников.

Аттестация призвана выявлять качественное состояние персонала, его потенциал, степень готовности и уровень способности работников выполнять функциональные обязанности, а также содействовать установлению соответствия функциональных подразделений их предназначению. В практическом смысле главная цель аттестации состоит в том, чтобы определить, соответствует ли конкретный человек занимаемой должности.

Частными целями аттестации работников могут быть:

формирование высококвалифицированного кадрового состава организаций;

установление соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям;

выявление перспективы раскрытия потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

определение необходимости профессиональной подготовки или переподготовки, повышения квалификации руководителей и специалистов;

обеспечение профессионального и служебного роста, движения кадров по карьерной лестнице;

эффективное профессиональное использование каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;

стимулирование роста профессионализма и служебной активности сотрудников и др. Деркач АЛ. Кадровый потенциал государственной службы: оценка и аттестация.С. 8-24

К задачам аттестации, посредством решения которых достигаются ее цели, относятся:

всесторонняя агрегированная (комплексная) оценка профессиональных и профессионально-этических качеств аттестуемых специалистов;

установление степени служебного соответствия (несоответствия - по каким конкретно параметрам) работника занимаемой должности;

эффективность использования работника в соответствии с его специальностью, специализацией и квалификацией;

выявление потенциальных способностей и возможностей работника, перспектив их применения в организации;

стимулирование роста профессиональной компетентности и повышения эффективности деятельности работников организации;

определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работников;

исследование характера требований, предъявляемых к профессиональным качествам различных категорий персонала, в том числе управленческого;

установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продвижению по службе работников, исходя из адекватности их профессионально-деловых и личностных качеств определенной нормативно-заданной модели. Анисимов В.М. Указ. раб.С. 408-409.

Аттестация персонала - одна из важнейших функций служб управления персоналом (кадровых служб). Именно на них возлагается основной объем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводов аттестационных комиссий. Перечень должностей, подлежащих аттестации, готовится в отделе кадров и утверждается в установленном порядке соответствующим руководителем.

Аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех структурах организации (управлениях, отделах, службах). Решение по ее результатам (поощрение, перевод на другую работу, увольнение, направление на переподготовку и др.) принимается руководителем организации в соответствии с действующим законодательством.

Важнейшими критериями аттестации работников в организациях являются: профессионализм и компетентность, высокие нравственные качества, реальный вклад в достижения успехов организации, потенциальные возможности специалиста (работника). Конечно, для каждой организации, имеющей специфику профессиональной деятельности, разрабатываются свои критерии.

Аттестация проводится не только в отношении персонала. Для установления оптимального сопряжения работника и инструментария профессиональной среды часто аттестуется рабочее место. Аттестация рабочего места - это комплексная оценка на соответствие данного рабочего места прогрессивным техническим, технологическим, организационным решениям, требованиям охраны труда, накопленному опыту, нормативам и стандартам с целью его усовершенствования. Основные задачи аттестации рабочих мест - сбалансировать их количество с численностью работающих, повысить эффективность производительной деятельности, стимулировать рост производительности труда, рационально использовать основные фонды и капитальные вложения.

Работу по аттестации рабочих мест организуют кадровые службы совместно со специалистами и техническим персоналом. При проведении этой работы осуществляется выявление рабочих мест, не соответствующих прогрессивным решениям и целям организации; разрабатываются мероприятия по рационализации рабочих мест; рассматриваются условия для ликвидации малоэффективных рабочих мест; проверяется обоснованность применяемых форм организации и стимулирования труда.

В ходе аттестации важным является вопрос методики оценки персонала. На наш взгляд, достаточно интересна методика оценки профессиональных и иных качество работников, в табл.2, где рассматриваются две группы критериев: по профессиональным и профессионально-этическим качествам.

Таблица 2

Схема оценки профессионально-этических качеств работников

Критерий

Баллы

Уровень характеристики качеств

Авторитет

9-10

7-8

4-6

1-3

Высокий

Средний

Низкий

Ниже удовлетворительного

В табл.2 (в графе "Критерий") могут оцениваться следующие профессионально-этические качества работников:

авторитет;

степень развития профессионально-этических качеств и уровень ответственности за выполнение служебных обязанностей;

честность и неподкупность, степень профессиональной открытости;

уважение к людям (гуманизм);

преданность государству, целям и задачам, решаемым в ведомстве;

справедливость;

моральная стойкость;

тактичность, культура отношений с вышестоящими руководителями и подчиненными;

самоконтроль, самообладание, эмоциональная сдержанность;

10) личная дисциплина, исполнительность, надежность в служебно-деловых отношениях.

Итак, оценка и аттестация персонала содействует выявлению общего состояния кадрового потенциала организации, определению профессионального уровня каждого сотрудника, формированию резерва кадров.

2. Технологии отбора персонала

Отбор персонала - это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Следует различать отбор при поступлении на работу и отбор на новую должность в процессе службы, работы (пролонгированный отбор). Отбор кадров необходимо отличать от подбора кадров. При отборе происходит поиск нужных людей на определенные должности, отвечающих требованиям организации. При подборе осуществляется поиск должностей в соответствии с образованием, опытом, знаниями, способностями человека.

Технологии (формы и методы) отбора персонала при приеме на работу бывают разные. Так, существуют:

технологии профессионального отбора (проверка профессиональных способностей, уровня и профиля образования, личностных качеств, стажа работы, профессионального опыта);

технологии интеллектуального отбора (уровень знаний и навыков);

технологии психологического отбора;

технологии медицинского отбора.

Формы отбора персонала: проверка, оценка, сопоставление, сравнение, рекомендация. Методы отбора персонала: собеседование, испытание, экзамен, тестирование, анкетирование.

3. Технологии адаптации персонала

Термин "адаптация" означает приспособление к условиям существования и привыкание к ним. Адаптация персонала - многоаспектное явление, которое включает: социальную адаптацию (получение информации о ценностях, традициях, нормах жизни организации и на основе этого идентификация нового сотрудника с коллективом); организационную адаптацию (происходит осознание работником своей роли в общественном производственном процессе); профессиональную адаптацию (освоение определенного уровня профессиональных знаний, умений и навыков); психофизиологическую адаптацию (приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, ритму труда).

Этапами адаптации работника являются: ознакомление; приспособление; ассимиляция; идентификация.

4. Технологии мотивации персонала

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутренних или внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение конкретных целей. Мотивация - это сложная и динамичная система, определяющая профессиональную и социальную активность человека. Это мощный рычаг в руках руководителя и фактор управления персоналом.

Мотивация работника организации может быть трех видов:

нормативная (прямой способ побуждения с помощью идейно - психологических средств);

принудительная (властное воздействие с угрозой применения карательных мер);

стимулирующая (косвенная мотивация, включающая внешние материальные и моральные факторы - стимулы).

5. Технологии контроля персонала

Одним из элементов управления персоналом является контроль. Контроль - это проверка персонала, а также наблюдение с целью проверки. Контроллинг - это совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации. Контроллинг персонала включает два основных элемента: административный контроль и исполнительный контроль. Административный контроль - это все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации. Исполнительный контроль - осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.

Основными принципами контроля персонала являются: принцип ключевых элементов контроля; принцип места контроля; соблюдение сроков контроля; принцип самоконтроля.

Контроль бывает: сплошной и выборочный; плановый и внезапный.

6. Технологии диагностики и разрешения социальных конфликтов среди персонала

На любом уровне управленческой деятельности приходится сталкиваться с социальными конфликтами среди персонала. Технология диагностики и управления конфликтами разнообразна и включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий руководителя.

Прежде всего надо суметь определить истинные причины конфликта, которые, как правило, маскируются заботой о деле. Поэтому в предупреждении конфликтов важную роль играет внимательное изучение персонала.

Как показывает опыт, основными способами (методами) предотвращения конфликтов в коллективе являются:

умение менеджера соблюдать принцип "социальной дистанции" во взаимоотношениях;

следование "правилу разнообразия" - чем больше поле взаимной заинтересованности партнеров, тем значительнее ресурс сотрудничества;

правило "сглаживания" противоречий.

способ исключения социальной демонстрации, который означает, что не следует специально демонстрировать окружающим свои достоинства, успех, интеллект, вызывая у них раздражение и агрессивность.

Советы психологов для предотвращения конфликтов в трудовом коллективе:

старайтесь не применять в коллективе конфликтогены (слова, действия или бездействия, которые могут привести к конфликтам);

не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген;

проявляйте симпатию и эмпатию (сопереживание) к собеседнику;

делайте благожелательные посылы окружающим.

Руководителю важно управлять социальным конфликтом, т.е.:

на всех стадиях конфликта сохранять спокойствие и выдержку; попытаться быстрее и точнее определить суть и причину возникшего конфликта; концентрировать внимание на выявление общих интересов и потребностей сторон; выбирать слова и выражения; внимательно слушать окружающих; быть открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. При возникновении конфликта среди персонала руководитель должен прежде всего занять позицию разумного компромисса.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены