Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании надо задаться вопросом, с какой целью оно будет ее проводить в условиях кризиса? Причин может быть несколько:

· соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в компании;

· в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается) направление бизнеса (меняется стратегия, руководство ориентируется на кризисную ситуацию в экономике);

· в компании относительно стабильное положение, но все же руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.

Какие тенденции отмечаются за последние несколько месяцев в рамках управления компанией, на которую существенно повлияли кризисные явления: показатели деятельности компании снижаются, руководство стремится сократить неоправданно высокие расходы (в первую очередь - на управление) по сравнению со снижающимися доходами от деятельности. Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству компании - снижение затрат на персонал.

Направления снижения затрат на персонал следующие:

· Снижение фонда оплаты труда, без сокращения численности персонала.

· Снижение фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала, связанного со снижением объемов производства и оказания услуг.

· Снижение затрат за счет выведения отдельных функций на аутсорсинг (соответственно - сокращение численности персонала либо отсутствие необходимости нанимать персонал для выполнения актуальных функций для компании).

· Снижение бонусной (премиальной) части по итогам отчетного периода (однако для этого должно быть основание - невыполнение поставленных результатов (показателей) по итогам отчетного периода).

· Снижение расходов корпоративного, общехозяй-ственного характера.

В настоящее время компании все больше и больше прибегают к такому способу сокращения своих расходов, как снижение численности персонала. Однако любой компании (особенно крупной) следует смотреть в будущее: стоит ли с одним из направлений бизнеса распрощаться либо оптимизировать состав специалистов так, чтобы в дальнейшем их силами можно было бы начать заново работать и развиваться. В рамках сложившейся ситуации у руководителей компании встает вопрос: кого можно уволить так, чтобы это не сильно отразилось на бизнесе? Хотя конечно, это в любом случае на нем отразится. Но хотелось бы сделать это наиболее безболезненно. Руководство прекрасно понимает, что увольняемые специалисты хорошего уровня уносят с собой определенные наработки, навыки, а также информацию, которую за пределы компании не хотелось бы выпускать. Но вместе с тем, у компании отменяются проекты, снижается спрос на продукцию, услуги, поэтому необходимо привести в соответствие свои расходы. Особенно это касается тех организаций, в затратах которой одной из основных составляющих являются расходы на персонал. Поэтому один из путей - это снижение затрат по тем направлениям (функциям), которые в момент кризиса в меньшей степени востребованы (функции выполняются в неполном объеме). Остановимся более подробно на направлении снижения затрат через приведение численности в соответствие с выполняемыми функциями (сокращение численности персонала). Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления. В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

· Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

· Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);

· Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;

· Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

· Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.

· Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:

o фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, либо фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);

o наблюдение за работой сотрудников;

o анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги - сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.

· Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.

· Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

· Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

· Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

· Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления либо принимается решении о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.

· Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно - увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

· Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода.

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Оптима"

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Оптима" было организовано в 1997 году. ООО "Оптима" является самостоятельным юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. ООО "Оптима" имеет самостоятельный баланс, фирменный бланк, печать с полным наименованием на, необходимые штампы. Предприятие находится в г. Мытищи по адресу: ул. Силикатная 32. Основная деятельность связана с выпуском запчастей из пластмассы, металла для подвижного состава метрополитена.

Общество с ограниченной ответственностью "Оптима" имеет право заниматься следующими видами деятельности:

- Производство пластмассовых изделий

- Строительство

- Производство машин и оборудования

- Производство строительных металлических конструкций

- Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами

- Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования

- Транспортная обработка грузов и хранение

- Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

Имущество принадлежит ООО "Оптима" на праве собственности. В состав имущества входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать предприятие устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности позволяет: быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности и его структурных подразделений; точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль; определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы, данные кадровой отчетности.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура ООО "Оптима"представлена в Приложении № 2.

В ООО "Оптима"применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности.

Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Принцип построения линейной структуры - вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Оптима" за 2010 - 2011 гг. По материалам финансовой отчетности предприятия за 2007-2010 г приведены в таблице 3.

Таблица 3

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Оптима"

Показатели	2010 г.	2011 г.	Темп роста
			по годам (%)
			2010г.	2011г.
1	3	4	5	6
Доход, тыс. руб.	213680	231201,76	4%	8,30%
Издержки обращения, тыс. руб.	173722	201563	12%	12, 20%
Среднесписочная численность работников	890	872	10%	-2%
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	18737,6	17560	2%	-6 %
Производительность труда 1 чел в т р	1090	981,00	-8%	-10%
Балансовая прибыль, тыс. руб.	21220,4	12078,76	-6%	-14%
Средняя заработная плата в месяц, руб	19560	22516	10%	10%
Рентабельность деятельности	6,50%	3,70%

Анализируя таблицу 3 можно прийти к выводу, что в целом, предприятие прибыльно, но представленные выше данные свидетельствуют, что в 2011 г. прибыли от реализации было получено на 8 % меньше, чем в предыдущем году. Это объясняется тем обстоятельством, что увеличились издержки обращения на 12% и для удержания работников предприятию пришлось увеличить фонд заработной платы работников на 10 % тогда как доходы предприятия по сравнению с прошлым годом увеличились только на 8,3%.

Производительность труда работников уменьшилась на 10 %, что свидетельствует о необходимости поиска новых стимулов мотивации персонала, повышение его квалификации и профессионализма, привлечения к активному обсуждению перспектив развития предприятия.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом и его движения

Рассмотрим обеспеченность трудовыми ресурсами ООО "Оптима" приведенными в аналитической таблице 4.

Таблица 4 Данные кадровой службы предприятия ООО «Оптима»на 1. 06.2011 г

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	2011г.		Фактически в %
		Численность по плану	Численность по отчету	к плану (заданию)	к предыдущему году
Всего	827	810	827	97,76	96,89
по основной деятельности	817	800	823	97,96	97,08
из них:
рабочие	757	756	724	95,77	95,64
служащие	133	132	140	106,06	105,26
из них:
руководители	47	46	55	119,57	117,02
специалисты	86	86	85	98,84	98,84
Не основная деятельность	10	10	8	80	80

Как видно по данным таблицы 4 численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 97,96%, а к прошлому - 97,08%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 95,77 и 95,64% соответственно. А вот численность руководителей заметно увеличилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 119,57 и 117,02 соответственно. Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность. Ведь возможно как раз свое рабочее время они будут терять на споры, возможно, совсем не нужные и не относящиеся к деятельности предприятия и естественно без хорошего управления на предприятии может снизиться производительность труда. Все это, конечно же, может привести к ухудшению положения на предприятии.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

В ООО "Оптима"общая численность персонала составляет в 2011 г - 827 человек. По данным кадровой службы состав работников следующий: мужчины составляют 71,5%, 27% из них имеют возраст до 30 лет, большинство из них (74%) в возрасте от 30 до 50 лет. Доля сотрудников старше 60 лет среди персонала составляет 2%. Большинство руководителей и часть специалистов имеют высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. По данным кадровой службы предприятия ООО «Оптима" на 1. 06.2011 г Основной состав работающих стабилен и составляет 43% от общей численности, в то же время наблюдается текучесть среди лиц, принятых на работу и отработавших на предприятии менее 1 года.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдельщики) и ненормируемых работах (повременщики).

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм по формуле: Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009.

где Т объем работ в нормах трудоемкости за планируемый период, нормо-ч.; Кп - планируемый коэффициент выполнения норм выработки; Тэф - эффективный (действительный) фонд времени за планируемый период, принимается, как правило, равным 1 году.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных и агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания оборудования.

где i - наименование операций; ni - количество агрегатов на i операции; i - плотность рабочего места (количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места); kзi - коэффициент загрузки рабочих на i-и операции при совмещении профессий.

Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления. Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Требуемая численность рабочих определяется отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки. Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.

Средний разряд рабочих определяется по формуле: Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009.

где Кср. ч - средний тарифный коэффициент рабочих, который определяется как средневзвешенная по численности рабочих величина, т. с.:

где ЧJ - число рабочих соответствующих разрядов.

Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Таблица 5

Квалификационные требования к работам и имеющийся состав рабочих на 2011 г.

Разряд работ и рабочих	Тарифные коэффициенты	Трудоемкость работ, план	Число рабочих, факт
I	1,00	-	-
II	1,30	284800	181
III	1,69	184000	118
IV	1,96	499200	303
V	2,27	113600	61
VI	2.63	70400	41
Итого:	1152000	704

Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ рассчитаем следующие показатели:

· средний тарифный коэффициент работ:

· средний тарифный коэффициент рабочих:

Средний разряд работ и рабочих соответственно составит:

,

Итак, как видно из расчетов, фактический средний разряд рабочих ниже среднего разряда планируемых работ. Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану. Поэтому в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется сравнением фактической численности рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой. Загруженность рабочих, а также дефицит рабочей силы устанавливаются на основании расчетов плановой численности и сравнением с фактической. На анализируемом предприятии дефицит рабочей силы подтверждается большим количеством часов сверхурочной работы.

Таблица 6

Движение рабочей силы

Показатель	2009	2010	2011
Принято на предприятие	78	81	83
Выбыло с предприятия,	97	93	96
в том числе: на учебу	3	3	3
в Вооруженные Силы	13	12	15
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	6	8	7
по собственному желанию	65	62	67
за нарушение трудовой дисциплины	10	8	4
Среднесписочная численность работающих	891	880	858
Коэффициенты оборота:
Количество принятых по приему = - -------------------- Среднесписочная численность	0,088	0,092	0,097
Количество выбывших по выбытию = - ------------------- Среднесписочная численность	0,109	0,106	0,112
По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины Коэфф. текучести = - --------------------- Среднесписочная численность	0,084	0,08	0,082

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 6.

По данным табл.6 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2011 г. несколько выше, чем в 2010 г., но ниже, чем 2009 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2011 г. по отношению к 2010 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Рис.8 - Соотношения уволенных сотрудников по временному периоду.

Как видно из рисунка 8 основной процент уволившихся работников это работники проработавшие на предприятии до 1 года. Основными причинами ухода которых являются сложная адаптация в коллективе, слабая мотивация для дальнейшей работы, несоответствие профессиональных навыков для выполнения поставленных задач, изначально недостоверная информация об условиях и особенностях работы. В настоящий момент предприятию для полноценной работы необходимо принять на работу 28 новых сотрудников, основную массу составляют рабочие, именно 21 человек, на остальную долю приходятся специалисты - 7 человек. Рассмотрим какие именно специалисты необходимы предприятию:

менеджер по сбыту - 2

менеджер по снабжению - 1

начальник отдела маркетинга - 1

менеджер по качеству - 1

бухгалтер - 2

Заявки на поиск сотрудников в отдел кадров подают руководители подразделений, в которых имеется недостаток персонала. Кадровое планирование ведется недостаточно успешно, в основном найм и подбор персонала происходит по факту наличия открытых вакансий, что говорит о недальновидности сотрудников отдела кадров. Так как зачастую на поиски подходящих кандидатур уходит немалое время, особенно это касается сотрудников высшего и среднего звена, что неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия: простои производства, несбалансированная деятельность работников, напряженная атмосфера в связи со сверхурочной работой.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

2.3 Анализ использования рабочего времени, производительности труда

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл.8).

Как показывают приведенные данные в таблице 8, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

Таблица 8

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2010	2011	Отклонение (+,-)
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР)	810	800	827	+17	+27
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	261 2119	262 2093	257 2056	4 37	5 63
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,85	8	7,8	0,05	0,2
Фонд рабочего времени, тыс. ч	242,6	231,2	219,82	-14,84	-26,18
В том числе сверхурочно отработанное время. тыс. ч	9,7	__	7,6	2,1	+7,6

В среднем одним рабочим отработано по 257 дней вместо 262, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех - 4135 дней, или 33880 ч. (4235 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 19021 ч. Общие потери рабочего времени 52101 ч. (897 - 960) * 827. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч., а внутрисменные потери рабочего времени - 22825,2 ч. (7,76 - 8) * 115 * 827, а общие потери рабочего времени - 59700 ч. [ (741820-7600) /827-960] * 827.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 С.

На предприятии ООО "Оптима"большая часть потерь (76800 ч.) вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 80 работников (76800/960).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10).

По данным таблицы 7 определяем:

1. удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции: 10075/80600 * 100 = 12,5%;

2. сумму заработной платы в себестоимости окончательного брака: 500 * 12,5/100 = 62,5 тыс. руб.;

Таблица 9

Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Производственная себестоимость товарной продукции	80600,5
Заработная плата работников	22532
Заработная плата производственных рабочих	22075
Материальные затраты	42500
Себестоимость забракованной продукции	500
Затраты на исправление брака	80

3. удельный вес зарплаты производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий: 22075/ (80600-42500) * 100 = 36,44%;

4. заработную плату рабочих по исправлению брака: 80 * 26,44/100 = 21,15 тыс. руб.;

5. заработную плату рабочих в окончательном браке и на его исправление: 62,5 + 21,15 = 83,65 тыс. руб.;

6. рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление: 83650000/5575 = 15000 чел. - ч.

Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ТП=ПРВ * СВПЛ= (76800+15000) * 36140 руб. = 3317,65 тыс. руб.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Выработка продукции в стоимостном измерении на одного среднесписочного работника как показатель производительности труда состоит из выработки продукции, вызванной повышением технического уровня производства вследствие уменьшения затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции (собственно производительность труда), и определяется факторами, изменяющими объем продукции в стоимостном измерении и ничего общего не имеющими с производительностью труда, т.е. факторами оценочного характера.

Любой объемный показатель, принятый для исчисления выработки продукции на одного среднесписочного работника, оцениваемый в стоимостном измерении, непременно подвержен влиянию изменения таких факторов, как структурные сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, непроизводительные затраты рабочего времени, изменение факторов технического прогресса, решающее влияние которых сказывается на уровне выработки непосредственно через производительность труда. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия: учеб. пособ. - 6-е изд., испр., измен, и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. В процессе анализа производительности труда необходимо установить:

степень выполнения задания по росту производительности труда;

напряженность задания по росту производительности труда и определить прирост продукции за счет этого фактора;

факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда;

резервы роста производительности труда и мероприятия по их использованию.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

1) совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

2) улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

3) совершенствование организации труда, т.е. улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование системы заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Среднегодовая выработка продукции на одного работающего фактически увеличилась на 3,77 тыс. руб. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

повышение интенсивности труда;

снижение трудоемкости продукции;

потери рабочего времени;

непроизводительные затраты рабочего времени;

сверхурочно отработанное время;

изменение структуры фактически выпущенной продукции;

изменение удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала, т.е. структуры работающих.

Величина среднегодовой выработки продукции одним работником зависит не только от среднечасовой выработки рабочих, но и от удельного веса рабочих, а так же от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Отрицательное влияние на величину среднегодовой выработки оказало снижение удельного веса рабочих и потери рабочего времени. Повышение среднегодовой выработки обусловлено повышением среднечасовой выработки, или интенсивности труда. В таблице 10 приведен расчет влияния

Таблица 10

Расчет влияния факторов на величину среднегодовой выработки

Фактор	Алгоритм расчета	Влияние фактора, тыс. руб.
Количество отработанных часов одним рабочим		-3,14
Удельный вес рабочих в общей численности		-0,54
Среднечасовая выработка одного рабочего		+3,243
Итого	2,703

факторов на среднегодовую выработку. Изменение среднечасовой выработки зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К факторам, влияющим на трудоемкость выпуска продукции, относятся: технический уровень производства; непроизводительные затраты времени в связи с браком; организация производства и другие.

Как видно из проведенного анализа, на величину среднечасовой выработки влияют непроизводительные затраты рабочего времени, а на величину среднегодовой выработки - снижение удельного веса рабочих в общей численности.

Глава 3. Оптимизация работы службы управления персоналом на ООО "Оптима"

3.1 Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов

В результате анализа мы выявили некоторые недостатки в управлении трудовыми ресурсами на предприятии ООО "Оптима".

Большое значение в мотивации работников играет заработная плата, руководству предприятия следует следить за экономическими изменениями, инфляцией и в соответствии с этим регулировать заработную плату трудовому коллективу, так как вследствие несоответствия заработной платы и затраченных работниками сил снижается производительность труда на предприятии, увеличивается количество брака.

Одной из проблем на исследуемом предприятии является текучесть кадров и связанный с этим недостаток персонала на предприятии. Одним из способов сократить негативное влияние текучести кадров на деятельности организации это кадровое планирование, которое необходимо проводить регулярно. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. М., 2007 г. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

В таблице 11 представлена система действующих взаимосвязей в планировании потребности в персонале рекомендуемая для анализа потребностей персонала на предприятии ООО "Оптима", которая позволит планировать подбор персонала.

Таблица 11

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1 Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2 Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3 Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4 Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5 Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1 Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2 Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3 Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4 Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5 Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Кадровое планирование позволит сократить время поиска и подбора подходящего работника на предприятии ООО "Оптима", а также предотвратить простои работы подразделений из-за отсутствия работника. Задача кадрового планирования заключается также в том, что бы оценить необходимость той или иной вакансии. Зачастую при более глубоком изучении функций потенциального нового работника, выясняется, что нагрузка на работников выполняющих аналогичные функции не достаточно велика и есть возможность распределить данные функции и тем самым отказаться от приема нового сотрудника. Данной распределение позволит сократить расходы на найм и подбор персонала предприятии, расходы на заработную плату, а также усилить ощущение значимости работников, что играет немалую мотивирующую роль.

Предприятию ООО "Оптима" необходимо разработать стратегию внутреннего поиска сотрудников на необходимые вакансии. Так, например начальника отдела маркетинга можно было бы подыскать среди сотрудников отдела маркетинга, так как они боле глубоко знают специфику деятельности предприятии, имеют больший объем информации и деловых контактов. Новому руководителю придется начинать практически с нуля, что однозначно неблагоприятно скажется на процессе работы, в то время как назначение на должность "своего" работника позволит укрепить имидж компании, как перспективной и дающей возможность карьерного роста.

Особое внимание при кадровом планировании на данном предприятии необходимо обратить также на обучении и развитие собственного персонала. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В таблице 12 представлен план реализации программы обучения на исследуемом предприятии.

Таблица 12

План реализации программы обучения ООО "Оптима"на 2012 год

Мероприятие	Участники мероприятия	Ответственный исполнитель	Срок реализации
Подготовка заявок на обучение В 2011 г	Отдел кадров Руководители структурных подразделений Работники	Отдел кадров	январь - февраль 2012г
Рассмотрение заявок на обучение - отбор конкретных работников на обучение	Комиссия по обучению персонала	Начальник отдела кадров	март 2012 г
Составление сметы на проведение обучения	Экономическая служба	Начальник экономической службы	март 2012 г
Корректировка программы обучения с учетом финансовых возможностей	Комиссия по обучению персонала	Начальник отдела кадров	март 2012
Составление графика обучения специалистов	Специалист отдела кадров. Руководители подразделений	Начальник отдела кадров	март 2012
Утверждение графика обучения	Руководитель		2012г
Ознакомление обучающихся с графиком обучения на 2011 год

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации на примере ООО "Оптима"" скачать

Подобные документы

• Оптимизации работы службы управления персоналом

  Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
  
  дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010
  

• Проектирование службы управления персоналом в организации

  Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [191,0 K], добавлен 23.11.2013
  

• Анализ и рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в организации

  Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015
  

• Разработка организационной структуры службы управления персоналом

  Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
  
  курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011
  

• Организация работы службы управления персоналом в современной организации

  Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.
  
  курсовая работа [54,0 K], добавлен 08.10.2010
  

• Оценка работы службы управления персоналом

  Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 12.09.2010
  

• Разработка организационной структуры службы управления персоналом

  Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.
  
  реферат [34,4 K], добавлен 05.12.2003
  

• Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

  Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант"

  Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
  
  дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010
  

• Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании "Эмирейтс")

  Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 23.10.2010
  

Другие документы, подобные "Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации на примере ООО "Оптима""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам