Оценка эффективности системы мотивации труда работников Искитимского ПТПО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной рыночной экономики всё более возрастает роль труда в деятельности организаций всех форм собственности, в том числе и в системе потребительской кооперации. Квалификация работников, их опыт и навыки во многом влияют на конечные результаты деятельности предприятия. Для наиболее эффективного использования трудового потенциала организации необходимо повышать мотивацию труда работников.

В настоящее время группа содержательных и процессуальных теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности и сохраняется исследовательский интерес к теориям справедливости и атрибуции, однако согласованной всеобъемлющей теории пока не существует.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации.

Вместе с тем, очевидно, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Поэтому проблемы мотивации и стимулирования труда по-прежнему актуальны, что и определило выбор темы исследования.

Так как мотивация играет очень важную роль в управлении, она широко освещается в литературе. Из зарубежных авторов можно выделить Р. Шпренгера, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, из российских авторов: Б. М. Генкина, С.С. Горячева, М. И. Магуру, М. Б. Курбатову, С. А. Шапиро, М. П. Лебедко, З. А. Капелюк и др.

Цель данной работы - исследование действующей системы мотивации труда работников и её совершенствование.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические подходы к мотивации трудовой деятельности и их практическую значимость;

дать общую характеристику организации;

оценить эффективность системы мотивации в исследуемой организации;

разработать практические рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации труда.

В качестве объекта исследования определена система стимулирования труда.

Предметом исследования выступают приёмы и методы мотивации трудовой деятельности.

Объект наблюдения - Искитимское производственно-торговое потребительское общество (Искитимское ПТПО), п. Чернореченский Искитимского района Новосибирской области.

В процессе исследования использованы общенаучные и частнонаучные методы, в том числе: дедукции и индукции, анализа и синтеза, наблюдение, сравнение, анкетирование, методы факторного анализа, коэффициентный метод и др.

Информационной базой послужили данные первичного бухгалтерского учёта, данные статистического учёта, организационные документы, финансовая отчётность, аналитические данные организации и др.

Период исследования: 2007 - 2008 годы.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассмотрены основные теоретические подходы к мотивации трудовой деятельности и их практическое применение, а также современный взгляд на мотивацию.

Во второй главе представлены: общая характеристика исследуемой организации, анализ эффективности использования средств на оплату труда и оценка эффективности системы мотивации труда работников Искитимского ПТПО.

В третьей главе разработаны практические рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации труда работников Искитимского ПТПО.

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ

1.1 Основные категории теории мотивации: содержание и соотношение

Степень участия человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация (побуждение).

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей организации [35, с. 147].

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации; сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели [35, с. 147].

Из многочисленных определений можно сформулировать определение, более полно раскрывающее данное явление.

Мотивация - это процесс побуждения к труду, основанный на активизации внутренних побудительных сил индивида.

С понятием мотивации тесно связаны понятия «мотив» и «потребность».

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом [35, с. 147].

Мотив - это то, что вызывает определённые действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.

Мотив активизируется через потребность.

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Потребность, как и мотив, является внутренним побуждением человека к действию. Потребность может стать мотивом, если работник понимает, что достижение цели организации связано с удовлетворением его потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [25, с.403].

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры по персоналу используют внешние и внутренние вознаграждения [35, с. 147].

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) - продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [25, с. 404].

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсаций за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Если мотив является внутренним побуждением человека к действию, то стимул представляет собой внешнее побуждение.

Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми и отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

Стимул -- внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. [35, с. 251 - 252].

В управлении поведением персонала стимулы должны мотивировать (заинтересовывать) работников:

1) в постоянном развитии (повышении) личностного и коллективного потенциалов;

2) в максимальном использовании этих потенциалов для достижения целей организации;

3) в соблюдении правил поведения в организации не только на рабочих местах, но и на всей территории, во время работы и перерывов в работе, в общении с сотрудниками, руководителями;

4) в участии в выработке управленческих решений;

5) в формировании и укреплении корпоративной культуры.

Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Более точно, стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека (или группу людей) с целью поддержания определенных характеристик его (их) трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности [27, с. 120].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в её делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование труда бывает материальное и нематериальное.

Материальное стимулирование действует на основе разрабатываемых и применяемых систем стимулирования: заработной платы; социальных выплат, льгот и услуг; распределения дохода и прибыли организации. Один из мотивов работников - материальные блага, удовлетворение материальных потребностей, без чего невозможно воспроизводство рабочей силы. В качестве стимула, активизирующего материальные мотивы, выступает заработная плата.

Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Заработная плата выполняет несколько функций:

- воспроизводительная - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы;

- стимулирующая - повышение заинтересованности в развитии производства;

- социальная - реализация принципа социальной справедливости.

Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной - размер денежного вознаграждения определяется объёму выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Сравнительно новой формой оплаты труда является мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В её основе - среднепочасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работников, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Выбор форм оплаты труда осуществляется организациями самостоятельно с учётом экономической эффективности.

Одной из форм материального стимулирования труда являются премии.

К наиболее распространенным направлениям стимулирования работников с помощью премий относятся:

достижение высоких количественных результатов работы (объёма продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надёжности, улучшение потребительских свойств продукции);

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоёмкости, трудоёмкости, зарплатоёмкости и энергоёмкости продукции. [35, с. 161].

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работников в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Наиболее существенными побудительными мотивами выступают:

- угроза невозобновления контракта (роль этого мотива усиливается по мере роста безработицы);

- механизм формирования оплаты труда и её размер;

- регулярность выплаты заработной платы.

Система стимулирования трудовой активности работников может иметь различные формы.

Единовременные премии выплачиваются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников, в случае выполнения заранее определённых разовых заданий, выходящих за рамки их обязанностей, а также в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и т.д.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в целях повышения материальной заинтересованности работников, в улучшении результатов работы. Размер вознаграждения устанавливается в процентах к среднемесячной заработной плате работников в зависимости от непрерывности стажа работы.

К стимулирующим доплатам и надбавкам относятся:

надбавки за профессиональное мастерство, обеспечивающее отличное качество выполняемых операций;

доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объёма выполняемых работ;

доплаты за выполнение работ (обязанностей) временно отсутствующего работника - устанавливаются при отсутствии работника в связи с болезнью; отпуском, в том числе по беременности, родам и уходу за ребёнком по достижении им возраста трех лет; командировкой.

Стимулирующие выплаты определяются организациями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

Через организацию оплаты труда достигается необходимый компромисс между интересами работодателя и работника, способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Кроме материального стимулирования широко применяется и нематериальное.

Сегодня всё больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что заработная плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха так, как это было в недавнем прошлом. А в списке предпочтений работников материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и всё чаще уступают первенство социальным льготам.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и фантазия руководителя. Наиболее часто используются следующие виды нематериального стимулирования:

1) обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

2) возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки;

3) стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

4) привлекательное название должности;

5) фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства); 6) условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

7) участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);

8) стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда).

Нематериальное стимулирование персонала осуществляется в организации путем применения следующих методов:

1) вручение почетных грамот;

2) присвоение почетных званий;

3) объявление благодарности;

4) проведение профессиональных конкурсов;

5) организация культурно-массовых и спортивных мероприятий.

Как правило, перечисленные методы нематериального стимулирования в целях увеличения их эффективности сочетаются с материальными методами, т.е. сопровождаются соответствующими выплатами денежных средств.

Кроме перечисленного, для целей нематериального стимулирования применяются и различного рода взыскания и выговоры, которые тоже могут сопровождаться методами материального стимулирования - полное или частичное лишение премии за допущенные нарушения (в соответствии с положениями о премировании).

Обобщая сказанное можно отметить, что человек мотивирован лучше всего тогда, когда делает что-то для себя лично. Люди обменивают себя, свое время и силы на что-то важное для них самих. Построение системы мотивации подразумевает предоставление сотрудникам чего-то важного. Следовательно, идеальная система мотивации должна быть гибкой и учитывать потребности, нужды и стремления каждого. К сожалению, достичь этого практически невозможно, иначе бы уже давно была создана мотивационная методика, гарантировано работающая во всех отраслях. Вместе с тем, без знания теоретических подходов к мотивации и умения применять их на практике невозможно создать приемлемую систему стимулирования труда.

мотивация труд работник оплата

1.2 Анализ основных теоретических подходов к мотивации трудовой деятельности

В теории менеджмента сложилось несколько подходов к мотивации:

- содержательные (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд и др.);

- процессуальные (В. Врум, С. Адамс и др.).

В настоящее время группа содержательных и процессуальных теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности и сохраняется исследовательский интерес к теориям справедливости и атрибуции, однако согласованной всеобъемлющей теории пока не существует. В целом же, в целях данной работы мы будем выделять два основных подхода к мотивации трудовых отношений: содержательный и процессуальный.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие на неё влияние. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности? Среди содержательных теорий наиболее популярны теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Общим для таких теорий, как А. Маслоу, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера является то, что они квалифицировали потребности на отдельные группы.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп (рис. 1.1).

Само

выражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Рис. 1.1 Иерархия потребностей Маслоу

А. Маслоу выделил первичные и вторичные потребности. Первичные включают в себя физиологические потребности и потребность в безопасности и защищённости. Вторичные потребности являются следствием опыта, поэтому называются приобретёнными. К ним относятся социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили её далеко не полностью.

Из смысла текстов основоположника гуманистической психологии следует, что не может быть жёсткой, единой для всех иерархии потребностей. Маслоу подчёркивает особую важность индивидуализации структуры потребностей для тех, кто стремится к творческой деятельности.

Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду.

К. Альдерфер, как и А. Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, но выделяет только три их уровня:

1) Е - (англ. essence - сущность) потребности существования, связанные с выживанием и воспроизведением (еда, одежда, кров);

2) R - (англ. respect - уважение) потребности в принадлежности, социальные, которые могут быть удовлетворены за счёт общения с другими людьми (в уважении);

3) G - (англ. growth - рост) потребности в личностном росте (в обучении новым навыкам и в самоуважении).

Соотношение теорий ERG К. Альдерфера и иерархии потребностей А. Маслоу продемонстрировано на рис. 1.2.

Потребности, по теории Альдерфера, также имеют иерархию. Различие теорий состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идёт в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Сравнение потребностей по Маслоу и Альдерферу

Например, если человек не смог удовлетворить потребность роста, у него опять «включаются» потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключится на потребность в принадлежности - предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.

При анализе потребностей необходимо учитывать следующее:

? каждый человек имеет свою совокупность потребностей, и они могут в значительной степени различаться;

? относительная важность каждой потребности может изменяться с течением времени.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений её правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, т. к. она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

В развитие классификации Маслоу Дэвид МакКлелланд вводит понятия потребности власти, успеха и принадлежности (например, к определённому классу) или социальной потребности.

В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Согласно этой теории мотивация работы возникает под влиянием двух групп факторов: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Влияния этих групп факторов на деятельность людей представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Состав факторов модели Ф. Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
1.Гигиенические (связанные с условиями работы)	1. Заработок 2. Условия труда 3. Отношения с другими работниками 4. Информированность о делах на предприятии	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
2.Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	1. Признание и одобрение руководством результатов работы 2. Возможность продвижения по службе 3. Высокая степень самостоятельности и ответственности 4. Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда.

Удовлетворенное количество мотиваторов ведёт к удовлетворительности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности работой, так как удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как само собой разумеющееся. Неудовлетворительный состав гигиенических факторов - причина сильной неудовлетворённостью работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.

Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис. 1.3).

Но в одном пункте эти две теории резко расходятся.

Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же, напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.

Рис. 1.3 Соотношение потребностей Маслоу и Герцберга

Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Деление потребностей на первичные и вторичные условно, т. к., например, потребность связи по Альдерферу включает коллективную безопасность (часть первичной потребности по Маслоу).

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, чётко и ясно излагают определённый взгляд на мотивацию - взгляд, подтверждённый эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям А. Маслоу и Ф. Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на главный недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применении.

Большой интерес представляет подход к мотивации труда известного отечественного социолога А. Ядова. Он состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

· установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

· социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

· базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определённую сферу труда или досуга;

· система ценностных ориентаций личности.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, руководителю необходимо понимать, как управлять им. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стейси Адамса и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания Виктора Врума основана на том, что действительность мотивации определяется произведением:

(З > Р) • (Р > В) • Ц = Мотивация (1)

где З - затраты;

Р - результаты;

В - вознаграждение;

Ц - ценность вознаграждения [27, с. 119].

Первый множитель означает ожидание того, что затраты (усилия) дадут желаемые результаты; второй множитель - ожидание того, что результаты дадут ожидаемое вознаграждение; третий - это ожидаема ценность вознаграждения.

Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эта модель при её применении становится источником некоторых проблем. В то же время как сама идея довольно убедительна, подсчёт разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. Поэтому занятые менеджеры не могут позволить себе использовать эту модель в математической форме. Поэтому из теории В. Врума были сформированы практические советы по улучшению действий менеджеров.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса [25, с. 418-421].

При проведении двух этих оценок, человек самостоятельно выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости.

Теория справедливости позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

Важным выводом из теории справедливости является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым или нет.

Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Интегративная модель Портера - Лоулера

Согласно модели Портера - Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) или к внешним вознаграждениям (7б). Линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу. В соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость, Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка ещё влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению, что подтверждают многие исследования [34, с. 152-154].

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теории ожидания, справедливости, модель Портера - Лоулера, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Тем не менее, для того, чтобы построить действенную модель мотивации труда сотрудников, менеджеру необходимо знать как теории процесса мотивации, так и теории его содержания, потому что ни одна из них не универсальна. И только при общем изучении мотивационного процесса менеджер сможет составить ту модель мотивации, которая будет работать в конкретной организации.

1.3 Современные подходы к мотивации труда работников

В издающейся в настоящее время в России литературе по мотивации труда, которая в основном представлена переводами трудов зарубежных авторов, преобладают материалы рекомендательной направленности. В них делается основной упор на то, как на практике надо осуществлять мотивацию подчинённых. Всё это, казалось бы, хорошо, но предлагаемые в этих изданиях рецепты рассчитаны на реалии западной управленческой культуры, и прямой их перенос на российскую почву малоэффективен.

В плане трудовой мотивации наша экономика находится на стадии решения задачи, которая в западном обществе в целом уже решена. В мировом процессе развития трудовой мотивации мы находимся в сравнении с ним на разных этапах. В общецевилизационном плане логика развития мотивации трудового поведения людей выглядит следующим образом: от прямого, физического принуждения (рабовладельческое и отчасти феодальное общество) к стимулированию (отчасти феодальное и в целом капиталистическое общество) и в дальнейшем к прямой мотивации труда трудом, то есть соответствует схеме:

«Принуждение? > Стимулирование? > Прямая мотивация»

Принуждение основывается на механизме страха человека перед ухудшением удовлетворения уже удовлетворяющихся потребностей. Стимулирование в своей основе содержит надежду на улучшение удовлетворения имеющихся, но недостаточно удовлетворённых потребностей. Прямая мотивация основана на удовлетворённости содержанием, процессом и смыслом, значимостью труда. По Р. Шпренгеру это есть мотивация естественным порядком вещей [36, с. 204]. Её формула - «всё, что делается обществом, кому-то нужно», и никакого другого обоснования не требуется.

Запад в настоящее время решает мотивационные задачи на переходе «стимулирование? - прямая мотивация». В то время как мы находимся на этапе перехода «принуждение? - стимулирование». В этом, на наш взгляд, состоит основное различие в содержании мотивационных задач, решаемых отечественным и западным менеджментом.

Проблеме мотивации в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах некоторых руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоёвывают всё новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути [46, с. 42]. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд.

Как указывает А.Л. Ерёмин [11] из психофизиологии известно определение мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к удовлетворению ведущих потребностей. В менеджменте, мотивация, как одна из четырёх основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс побуждения кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. В менеджменте, особенно в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Е.И. Комаров и Н.А. Жданкин [40, с. 65-69] отмечают, что многое зависит от конкретного человека и соотношения в нём внутренней и внешней мотивации и выделяют определённые типы работников, разделяя их по отношению к мотивации. Первый тип, в их классификации, обозначен, как «Экстрамотивируемый», для него внешняя мотивация преобладает по отношению к внутренней, и он более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Второй тип работника, «Интрамотивируемый», характеризуется тем, что у него внутренняя мотивация доминирует по отношению к внешней, он менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придаёт содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом.

Следовательно, менеджер, прежде всего, должен определить к какому типу относится тот или иной работник. И только после этого разрабатывать систему мотивации персонала для каждого типа отдельно.

Тем не менее, Кокарев и Жданкин не дали конкретных рекомендаций, как именно различать эти два типа и как специфицировать методы воздействия. Поэтому применение данного подхода в организации практически невозможно.

С.С. Горячев [10] в своём исследовании справедливо подчёркивает, что мотивация работника к труду представляет собой сложное, интегрированное целое, являющее собой комплекс из отдельных видов мотивации. Он указывает, что, применительно к каждому конкретно взятому работнику существует индивидуальный набор мотивов к труду, ранжированных по силе воздействия на работника, и вводит понятие индивидуального комплекса трудовой мотивации (ИКТМ). По мнению С.С. Горячева, мотивы, входящие в ИКТМ, и степень их приоритетности определяется как особенностями личности, так и формальным и неформальным воздействием на личность со стороны организации. Он пишет, что деятельность организации следует организовывать таким образом, чтобы она являла собой интегрированную составляющую из совокупности таких трудовых ролей-функций работников, которые могли бы служить сферами выражения их творческих потенциалов на фундаменте высокого профессионализма.

Важным предложением можно считать рекомендацию о подборе работников в организацию на основе соответствия их трудового потенциала тем функциям, которые предопределены рабочим местам с их структурированием в масштабе организации. Но вот следующее его положение о необходимости оказания помощи работникам в приспособлении своего профессионального потенциала к функциям, предусмотренным их должностью, а в отдельных случаях, под особо талантливых и перспективных работников нужно специально создавать в организации рабочие места, приспособленные именно к их индивидуально неповторимому профессиональному потенциалу, представляется затруднительным для практической реализации.

Чего только не придумывают в компаниях для мотивации сотрудников. Дело доходит до именных кресел и канцтоваров, грамот, подарочных билетов в кино за хорошую работу, и красиво звучащих должностей. Например, уборщиц называют клининг-менеджерами, грузчиков - специалистами по погрузке, а секретарей - ассистентами руководителя. Такая вот, по сути, игра слов позволяет сотрудникам чувствовать свою важность и значимость для компании и лучше работать [47, с. 66].

Специалисты в сфере управления человеческим капиталом рекомендуют делать ставку на иные стимулы - участие в новых интересных проектах, профессиональное развитие, возможность самореализации и т.п. Например, один из способов удержания и мотивации сотрудников в крупных мультинациональных компаниях - возможность стажировки персонала за границей.

По мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчинённых, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. С помощью социального пакета может решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растёт в российских фирмах год от года.

В иностранных фирмах, работающих на российском рынке, чаще всего сотрудникам предлагают корпоративные автомобили (100% опрошенных компаний), медицинское страхование (80%), обучении за счет компании (74%), бесплатные обеды (67%), оплату услуг мобильной связи (58%). Наименее распространены такие льготы, как: предоставление кредитов и ссуд (20%), страхование жизни членов семьи сотрудников (3%) [45, с. 60].

Но социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия:

· льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые;

· социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории;

· компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке;

· внедрение социального пакета не должно существенно увеличить затраты компании.

Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворённости сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечёт в организацию квалифицированные кадры и повысит её имидж.

В зарубежных системах управления существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты. Среди них важное место занимают теория потребностей, теория двух факторов, теория ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала.

Таким образом, мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теорий мотивации позволяет лучше организовать труд всех категорий работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ИСКИТИМСКОГО ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА

2.1 Организационно-экономическая характеристика Искитимского производственно-торгового потребительского общества

Потребительская кооперация Искитимского района основана в 1935 году и входит в состав Новосибирского Облпотребсоюза. Более 70 лет она решает главную задачу - создание достойных условий жизни и удовлетворение потребностей городских и сельских жителей. Основными направлениями работы потребкооперации наряду с торговлей были и есть производство продовольственной и промышленной продукции, заготовительная деятельность.

Искитимское производственно-торговое потребительское общество - добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному (производственному) признаку на основе членства путём объединения его членами (пайщиками) имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Искитимское производственно-торговое потребительское общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» с учётом изменений и дополнений, внесённых в него Федеральным законом от 21.03.2002 № 31-ФЗ, другими законами Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Искитимского производственно-торгового потребительского общества.

Искитимское производственно-торговое потребительское общество (далее по тексту - Общество) - юридическое лицо, являющееся некоммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчётные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

Полное наименование Общества - Искитимское производственно-торговое потребительское общество.

Сокращённое наименование Общества - Искитимское ПТПО.

Юридический адрес: 633227, Новосибирская область, Искитимский район, п. Чернореченский, ул. Кооперативная, 4.

Миссией Искитимского ПТПО является качественное обслуживание членов-пайщиков и удовлетворение их потребностей в товарах народного потребления и различных видах услуг за счёт совершенствования технологий, повышения квалификации персонала, применения современных приёмов и способов управления.

Цель Общества - удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков.

В Искитимском ПТПО имеются основные средства (здания, сооружения, оборудование, транспорт) на общую сумму 52995 тыс. руб. и оборотные средства (сырьё, материалы и другие аналогичные ценности, готовая продукция и товары для перепродажи, товары отгруженные, затраты в незавершённом производстве) на общую сумму 51339 тыс. рублей.

В 2008 году среднесписочная численность работников Общества составила 933 человека. Товарооборот за 2008 год составил 387926,0 тыс. рублей. С 1999 года предприятие стабильно увеличивает объёмы производства, производительность труда, повышая качество выпускаемой продукции, расширяя и укрепляя материально-техническую базу, механизируя производственные процессы, расширяя ассортимент выпускаемой продукции, и соответственно, увеличивая собственную прибыль. Удельный вес Искитимского ПТПО в товарообороте Искитимского района в 2008 году составил около 21 процентов.

Действующая структура управления Искитимского ПТПО относится к линейно-функциональному типу, так как линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб. При этом высшее руководство компании являются линейными руководителями, а при решении узкоспециализированных вопросов привлекаются руководители функциональных служб.