Оценка эффективности системы мотивации труда работников Искитимского ПТПО

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Менеджер должен позаботиться о том, чтобы подчинённые имели доступ к необходимой информации, экспертному мнению. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Можно поощрять самых инициативных работников грамотой или благодарностью от высшего руководства за особо важные достижения. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. Диапазон навыков расширяется при горизонтальной ротации кадров, т. е. при выполнении работниками различных видов операций одного уровня сложности, либо возможности приобретения навыков для выполнения более сложных операций.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Соотношение загруженности людей и их заработной платы.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в Искитимском ПТПО льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1) лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.), кому и за что они даются.

2) выявление в ходе личных контактов руководителя с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

3) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Психологический климат организации.

Коллектив и тот мотивационный климат, который сложился в нём, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию работников. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данном коллективе. Если трудовой коллектив противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчинённых зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчёркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Если говорить о мотивирующем влиянии условий работы, то оно определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Информирование работников.

Плохая осведомлённость работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в организации, является эффективным инструментом повышения их удовлетворённостью работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1) обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объёма предоставляемой информации, формы изложения);

2) доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;

3) повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

4) формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделить стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу организации;

5) улучшение психологического климата в коллективе за счёт своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;

6) повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть выбраны следующие:

1) оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдаётся подчинённым на совещаниях;

2) доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, её политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.), её достижения и др.

б) приказы и распоряжения по организации;

в) персональная информация (поздравления, поощрения и др.);

3) регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем;

4) в качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки;

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, даёт в распоряжение руководства Искитимского ПТПО ещё один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Изменение рабочего графика.

Ещё один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

1) укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отрабатывать положенное время в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной. Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Хорошей практикой может стать предоставление отдельным категориям работников, имеющим определённый стаж работы в Искитимском ПТПО, нескольких дополнительных дней к отпуску;

2) альтернативой укороченной рабочей неделе является удлинённая рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или оговоренное время по согласованию с руководством). Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок;

3) гибкий рабочий график даёт работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Ставится условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снизит уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшит текучесть кадров и повысит трудовую мотивацию работников. Для работников это даст возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволит иметь большой контроль над своей работой;

4) неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю. Можно дать работникам возможность самостоятельно определить удобный для себя график работы. Например, на полставки возможны следующие варианты:

а) неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после;

б) половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня / 2 дня в неделю по очереди);

в) неделя работы, неделя отдыха.

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяет руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчинённых. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации сложно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

2) использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

3) информировать работников по срокам, изменениям и т. д.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного работника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эта проблема актуальна и для Искитимского ПТПО.

Проведённое исследование позволяет сделать ряд обобщающих выводов:

1. Построение системы мотивации подразумевает предоставление сотрудникам чего-то важного. Следовательно, идеальная система мотивации должна быть гибкой и учитывать потребности, нужды и стремления каждого. Вместе с тем, без знания теоретических подходов к мотивации и умения применять их на практике невозможно создать приемлемую систему стимулирования труда.

2. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Комплексное применение содержательных и процессуальных теорий мотивации позволяет лучше организовать труд всех категорий работников, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

3. В ходе анализа деятельности Искитимского ПТПО выявлены определённые закономерности. Искитимское ПТПО развивается умеренными темпами, наращивает уровень дохода, следовательно, имеет хорошие перспективы развития: в 2008году по сравнению с 2007годом произошло увеличение объемов продаж на 60083,8 тыс. руб. или на 18,5%, увеличились доходы от реализации на 59040 тыс. руб. или на 83,4%. Также можно наблюдать снижение прибыли на 1764тыс. руб. или на 18,2%. Рентабельность продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом не повысилась .

Общая сумма активов Искитимского ПТПО в 2008 году возросла на 15,5%. Этот рост произошел за счет увеличения стоимости внеоборотных активов.

Доля собственных финансовых ресурсов составила 38,4%, уменьшившись на 14,4%. Это снижение произошло за счет снижения доли нераспределенной прибыли на 12,62%.

Увеличение доли заемных и привлеченных средств на 29,2% на фоне снижения удельного веса собственных источников в формировании ресурсов предприятия характеризуется отрицательно. Снижение коэффициента автономии на 0,1 пункта свидетельствует об уменьшении финансовой независимости Искитимского ПТПО.

В конце 2008года значение данного показателя говорит о том, что предприятие подвержено финансовому риску, так как сумма заемных и привлеченных средств превышает сумму собственных средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала свидетельствует о снижении деловой активности Искитимского ПТПО. Значение данного коэффициента показывает, что в начале 2008 года на одну тысячу рублей собственного капитала реализовано товара 4,3 тыс. руб., а к концу 2008 года на одну тысячу рублей собственного капитала реализовано лишь 3,8 тыс. руб. Уменьшение коэффициента оборачиваемости активов и скорости оборота отрицательно повлияло на деловую активность Искитимского ПТПО, хотя и незначительно.

Показатели рентабельности активов повысились в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Показатели рентабельности продаж и рентабельности собственного капитала имеют тенденцию роста. Показатели рентабельности оборотного капитала в 2008 году, по сравнению с 2007 годом снизились.

Искитимское ПТПО развивается умеренными темпами, наращивает уровень дохода, следовательно, имеет хорошие перспективы развития. Однако для полного и эффективного использования потенциала организации необходимо грамотное управление персоналом, в том числе и умелая мотивация.

4. Анализ фонда заработной платы показал, что фонд заработной платы растёт опережающими темпами по сравнению с динамикой чистой прибыли. Ниже темпы роста и товарооборота. Сложившаяся динамика обусловила снижение интегрального показателя эффективности использования средств на оплату труда. Так, за аналогичный период он снизился на 2,2 %. Это подтверждается и соотношением темпов роста производительности труда и средней заработной платы, последняя опережает. Значит, несмотря на увеличение оплаты труда, должной отдачи обеспечить не удалось. Следовательно, система стимулирования труда не совершена, что требует её углублённого анализа.

5. Хотя мотивационному механизму оплаты труда в ПТПО отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда

Следовательно, нужно в комплексе использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывая структуру мотивов работников организации. Всвязи с этим проведён анкетный опрос, который показал, что главным мотиватором для большинства работников являются высокая оплата труда (64,8 %), а главным демотиватором трудовой деятельности является необоснованная критика со стороны руководства (52,3 %).

Таким образом, для повышения эффективности действующей системы мотивации трудовой деятельности целесообразно реализовать следующие мероприятия:

1. Увеличить в системе оплаты труда переменную составляющую (премии, доплаты и др.) с 20 % до 30 %. Для этого предложено принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, уровнем квалификации работников, качеством и культурой труда и т. д.

2. Увеличить самостоятельность работников в принятии решений. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

3. Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы. Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в Искитимском ПТПО льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

? лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.), кому и за что они даются;

? выявление в ходе личных контактов руководителя с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

? постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

4. Поддерживать психологический климат в организации. Организационная культура, которая подчёркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

5. Информировать работников, так как информирование по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в организации, является эффективным инструментом повышения их удовлетворённостью работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

6. Мотивировать работников через организацию работы (увеличить обратную связь, разнообразие навыков, важность работы).

7. Внести изменения в рабочий график.

Практическая реализация комплекса мероприятий повысит эффективность системы стимулирования труда за счёт максимального учёта сложившейся структуры мотивов работников и максимального соответствия предлагаемых стимулов выявленным потребностям.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Библиотека кодексов: Выпуск 11 (31). Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 512 с.

2. Сборник законов Российской Федерации. - М.: Омега-Л, 2005. - 1036 с.

3. Федеральный закон «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» №31 - ФЗ от 21. 03. 2002г.

4. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов Под ред. проф. М. В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с.

5. Вахитов К. И. История потребительской кооперации России: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 400 с.

6. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 240 с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.

8. Волков А. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 280 с.

9. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б. М. Генкин. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.

10. Горячев С. С. Управление трудовой мотивацией работников в Российских организациях: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экон. наук. - М.: ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2006. - 26 с.

11. Ерёмин А. Л. Ноогенез и теория интеллекта. - Краснодар: Издательство «Советская Кубань», 2005. - 356 с.

12. Ефремова Г. М. Потребительская кооперация ХХI века. - Новосибирск: Сибирский университет потребительской кооперации, 1999. - 240 с.

13. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 288 с.

14. Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом. - Спб: Питер, 2008. - 160 с.: ил.

15. Керимов В. Э. Управленческий учёт в организациях и предприятиях потребительской кооперации: Учебник. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 460 с.

16. Кокарев Н. В. Основы менеджмента. Шпаргалки. - М.: ООО Издательство «Эксмо», 2005. - 32 с.

17. Лебедко М. П., Корчагин Л. М. Менеджмент в потребительской кооперации: Учебное пособие. Ч. 1. - Новосибирск: СибУПК, 2001. - 240 с.

18. Лебедко М. П., Корчагин Л. М. Менеджмент в потребительской кооперации: Учебное пособие. Ч. 2. - Новосибирск: СибУПК, 2001. - 136 с.

19. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал - технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388 с.

20. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

21. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие Под ред. П.В. Шеметова. -М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.-312 с.

22. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л. Е .Чередникова, С. В. Петухова. - 2-е изд. стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. - 406 с.: табл., ил.

23. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.: ил.

24. Менеджмент: учебное пособие / К. П. Ракунов; Центросоюз РФ. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 228 с.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

26. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

27. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях торговли и общественного питания: курс лекций для студентов, обучающихся по специальности 060800 (080502) «Экономика и упр. на предприятии торговли и общественного питания / З. А. Капелюк. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 224 с.: ил.

28. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А. А. Радугин. - М.: Центр, 2000. - 432 с.: ил.

29. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

30. Пугачёв В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 285 с.

31. Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений, экономистов и преподавателей. - 4-е изд. - М.: Академический проспект: Трикста, 2004. - 576 с.

32. Пятенко С. В. 9 основ менеджмента. - Спб.: Питер, 2004. - 608 с.: ил.

33. Самыгин С. И., Заиналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. Серия «учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480 с.

34. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на Дону: Феникс, 1997. - 480 с.

35. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичёва; под пер. Ю.П. Анискина - 4-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2008. - 240 с.

36. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: пер. с нем. / Р. Шпренгер. - Калуга: «Духовное познание», 2004. - 294 с.

37. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.

38. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчётах): Учебное пособие. Под ред. проф. В. К. Скляренко, В. М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2007. 256 с.

39. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 400 с.

Периодические издания

1. Комаров Е. И., Жданкин Н. А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала.//Управление персоналом.- 2006. - № 23.-С.65 - 69.

2. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С. 26 - 28.

3. Прошкин Б. Г. О двух формах организации стимулирования. // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 41 - 44.

4. Прошкин Б. Г. Принуждение как метод трудовой мотивации. // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С. 42 - 47.

5. Прошкин Б. Г. Стимулирование труда как социальный обмен. // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 42 - 44.

6. Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХI века. // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 57 - 61.

7. Холодков А. В., Карпова Е. В., Суркин С. А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий. // Управление персоналом. 2008. - № 12. - С. 42 - 46.

8. Шестакова О. Чем прокормить офисный планктон. // Российская торговля. 2008. - № 09. - С. 66 - 70.

Размещено на Allbest.ru