Разработка стратегии интеграции подразделений логистической компании в интересах повышения ее конкурентоспособности на рынке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Общая характеристика компании

Специфика продукта

Сущность проблемы и цель исследования

Вопросы исследования

1. Обзор теоретической литературы по теме исследования

1.1 Вступление

1.2 Системный подход в исследовании среды организации

1.3 Интеграция. Интеграционные процессы в менеджменте

1.4 Потенциал внутренней среды

1.5 Новые организационные подходы в международном бизнесе

1.6 Эффективность внутренней организации бизнеса

1.7 Распределение ресурсов компании

1.8 Синергизм

1.9 Типизация синергетических эффектов. Методики анализа синергетического потенциала

1.10 Заключение

2. Обоснование выбора методологии исследования

2.1 Философия, концепция и методы исследования

2.2 Обоснование выбора методов исследования и концептуальных моделей

2.2.1 Структурно-функциональный анализ

2.2.2 SWOT- анализ

2.2.3 Матричный метод оценки бизнес-портфеля

2.2.4 VRIO-анализ

2.2.5 Системный анализ в рамках синергетики

2.2.6 Метод структурно-функционального моделирования

2.2.7 Метод эксперимента

3. Исследования

3.1 Исследование существующей структуры Группы с целью поиска возможности ее оптимизации

3.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

3.1.2 Результаты исследования

3.1.3 Выводы по результатам исследования

3.2 Исследование с целью диагностики каждой бизнес-единицы Группы на предмет сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

3.2.1 Сбор данных и техника проведения исследования

3.2.2 Результаты исследования

3.2.3 Выводы по результатам исследования

3.3 Исследование по выявлению частных синергетических эффектов, которые могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ

3.3.1 Сбор данных и техника проведения исследования

3.3.2 Результаты исследования

3.3.3. Выводы по результатам исследования

3.4 Моделирование новой структуры Группы с учетом выявленных факторов

3.4.1 Сбор данных и техника проведения исследования

3.4.2 Результаты исследования

3.4.3 Выводы по результатам исследования

3.5 Исследование влияния моделируемых изменений на качество услуг в восприятии потребителей

3.5.1 Сбор данных и техника проведения исследования

3.5.2 Результаты исследования

3.5.3 Выводы по результатам исследования

3.6 Достоверность полученных результатов

4. Оценка экономической эффективности моделируемых изменений

5. Рекомендации по результатам исследований

5.1 Частные рекомендации по результатам проведенных исследований

5.2 Рекомендации по стратегии интеграции подразделений компании

Заключение

Библиография

интеграция подразделение группа оптимизация

Введение

Главная задача любой организации - это достижение высокой эффективности. Главный показатель эффективности - это степень, в которой организация реализует свои цели. Если исходить из современного представления о том, что люди - основное богатство или главный ресурс любой организации, то решить задачу эффективности можно, только если менеджменту удастся оптимально и эффективно использовать этот ресурс, улучшать и умножать его.

Объектом исследования является Группа компаний Еврофрахт (далее Группа), состоящая из четырех отдельных компаний и обособленного подразделения (всего 5 стратегических бизнес-единиц, (далее СБЕ)), расположенных в трех государствах - России, Беларуси и Польше (Приложение 1). Бизнес Группы - логистический сервис на рынке международных грузоперевозок, который характеризуется в настоящее время обострением различных факторов как политического, юридического характера, так и изменения спроса в условиях экономической ситуации. Ситуационный анализ и факторы, оказывающие влияние на существующий бизнес, представлены в приложении 2.

Рассматриваемая Группа отличается от присутствующих на рынке компаний-конкурентов разветвленной структурой в международном масштабе, но не использует полностью свои отличия, как конкурентные преимущества.

Данная работа построена на основе практического материала, полученного в результате профессиональной деятельности слушателя бизнес-школы «Мирбис» в Группе компаний Еврофрахт в должности Директора по развитию

Общая характеристика компании

Основное направление деятельности - международные перевозки грузов с использованием принципа «от двери до двери». Группа компаний Еврофрахт представляет собой альянс четырех компаний, каждая из которых специализируется в определенном направлении логистической деятельности. Специализация наших компаний позволяет совершенствовать технологии в каждом обособленном подразделении, повышая качество услуг, развивая пакет предложений по каждому направлению. Географическое положение наших компаний обусловлено стратегическими планами согласно основным грузопотокам, что позволяет оперативно решать сложные задачи наших клиентов.

ООО «Еврофрахт Логистик» (РФ, Москва) является российским представительством группы компаний Еврофрахт и выполняет функции главного офиса, где происходит централизованная коммерческая работа с клиентами. В части оперативного производства компания специализируется на мультимодальных перевозках и срочных поставках авиатранспортом.

Среди услуг компании обеспечение мультимодальных перевозок:

перевозки грузов в 20- и 40-футовых контейнерах;

сотрудничество с известными перевозчиками “Maersk”, “ZIM”, “MSC”, “CMA-CGM”, “China-Shiping Container Lines Co.Ltd”, “BSCS”;

работа в морских портах Котка, Хамина (Финляндия), Гдыня (Польша), Рига, Таллинн, Клайпеда, Санкт-Петербург, Новороссийск, Калининград, Архангельск, Владивосток;

стивидорные работы, релизы, обеспечение возврата порожних контейнеров после выгрузки;

транзит контейнеров в Москву и другие регионы России.

В области доставки срочных грузов мы активно осуществляем доставку авиатранспортом. Для оперативной работы открыто обособленное подразделение, расположенное на территории терминала Домодедово. Для реализации срочных поставок мы:

обеспечиваем доставку грузов авиатранспортом от двери до двери;

сотрудничаем с известными перевозчиками “АЭРОФЛОТ”, “Lufthansa Cargo”, “Air France”, “Delta Airlines”, “British Airways” и проч.;

осуществляем подготовку груза (маркировка, переупаковка, взвешивание);

организуем доставку груза в аэропорт вылета.

Особое значение для группы имеет компания ООО «Еврофрахт Брокер» (РФ, Москва), обеспечивающая реализацию проектов, связанных с организацией таможенного оформления грузов. С целью предоставления полного пакета услуг компания осуществляет:

полную подготовку документов для таможенного оформления при импорте и экспорте грузов;

предоставление склада временного хранения с организацией комплекса складского обслуживания;

таможенное оформление и организация таможенной очистки на всех терминалах Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга, Брянска, Новороссийска;

подбор кодов ТН ВЭД (товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности)

оптимизация таможенных расходов;

консультации на стадии заключения контрактов на поставку, помощь при оформлении отгрузочных документов;

получение всех необходимых сертификатов и разрешений.

ООО «Еврофрахт» (Республика Беларусь, Минск) имеет важнейшее значение, поскольку географическое местоположение и специализация в области автомобильных перевозок обуславливают ключевую роль компании в обеспечении грузопотоков Европа-Россия / Россия-Европа. В рамках деятельности:

транспорт: тентованные а/м (10-120м3), рефрижераторы, специальный (негабаритный, контейнеровозы);

таможенное оформление грузов на территории ЕС (под прямым контролем заказчика и по его инструкциям);

оптимальная таможенная очистка грузов на территории РФ;

дополнительное страхование грузов, сертификация;

ежедневный мониторинг и информирование заказчика об оперативной ситуации во время выполнения перевозок;

оказание оперативных услуг на основных пограничных переходах при транзите в Россию: Германия-Польша, Польша-Беларусь, Польша-Литва, Латвия-Россия, Украина-Россия.

Компания Eurofreight Logistic Polska Sp. z.o.o (Республика Польша, Белосток) предлагает профессиональную помощь при оформлении таможенных документов, связанных с отправкой грузов из стран Евросоюза в СНГ. Услуги оказываем в Польше, где пересекаются транзитные пути на страны Балтии, Калининград и Беларусь, что делает это место особенно привлекательным для экспортного таможенного оформления Ваших грузов.

Услуги компании:

оказание помощи польским компаниям, выходящим на российский рынок,

экспортное оформление при поставках из Европы,

осуществление помощи в возврате груза из РФ, организация экспортного таможенного оформления грузов из РФ,

содействие в оформлении документов по инструкциям клиента

консолидация груза на складе,

обеспечение перегрузки товара в иные транспортные средства,

помощь в документальном сопровождении, оформлении экспортных деклараций,

складирование и хранение (отапливаемый таможенный склад СВХ) на территории ЕС в г.Белосток, Республика Польша.

В силу жесткой конкуренции на рынке, успех в значительной степени определяется способностью компании, используя портфель бизнес-процессов, обеспечить себе конкурентное преимущество.

Специфика продукта

Импорт груза в Россию представляет собой не только перемещение его из пункта А в пункт Б, но и ряд дополнительных документальных, финансовых, информационных потоков, которые являются необходимыми аспектами внешнеэкономической деятельности компаний.

Компания, специализирующаяся на логистическом сервисе, особенно в международном сообщении, для удовлетворения любой потребности импортера в сервисе вынуждена иметь все Продукты в линейке:

автомобильные перевозки для обеспечения доставки грузов из Европы - от Португалии до Скандинавии и Великобритании,

морские перевозки для обеспечения доставки грузов со всех континентов,

железнодорожные перевозки для обеспечения доставки грузов на дальние расстояния с учетом особенностей географии России,

авиаперевозки срочных и малых грузов,

консолидация грузов на складах,

таможенное оформление,

страхование.

Каждая компания Группы специализируется на отдельном Продукте логистической цепи, совершенствуя технологии, повышая качество Продукта (Приложение 1). Особое внимание стоит уделить тому обстоятельству, что для реализации одного проекта импорта груза от поставщика получателю, требуется задействовать все СБЕ Группы, создав проектную группу для выполнения задачи, например: для обеспечения доставки из Шанхая в Ярославль партии оборудования потребуется состыковать звенья цепи:

подача порожнего контейнера из порта на склад поставщика,

автомобильная доставка от склада поставщика до порта,

морская доставка от порта Шанхай до порта Риги/Котки/Санкт-Петербурга,

автомобильная доставка от порта до таможенного поста,

таможенное оформление,

автомобильная доставка от таможенного поста до конечного склада получателя.

При этом каждый этап, каждое звено цепи требует документального обеспечения, отличного от предыдущего этапа. Ошибки в документальном оформлении приводят в конечном итоге к срыву сроков, финансовым потерям, снижению рентабельности продукта, а порой грозит и потерей Заказчика, недовольного сервисом.

Следует отметить, что подобная специализация по продукту имеет еще одно неоспоримое преимущество - использование эффекта масштаба. Это дает возможность получения гибких условий и скидок при работе с морскими и авиалиниями, изменение тарифных ставок при страховании грузов.

Сущность проблемы и цель исследования

Суть проблемы для рассматриваемой Группы заключается в снижении эффективности работы вследствие расширения структуры, роста количества подразделений и численности штата. С продолжением роста объемов заказов структура Группы рискует стать «неповоротливой», слабоуправляемой и неспособной к быстрым изменениям согласно требованиям рынка. Меж тем рынок в лице потребителей ожидает снижения рыночной цены при росте качества и скорости обслуживания. С другой стороны вмешательство правительства и изменения законодательной базы влечет за собой изменения конъюнктуры рынка: с рынка уходят слабые игроки, многие брокеры лишаются лицензий, ликвидируются таможенные посты.

Исторически сложившаяся структура Группы, территориальная удаленность СБЕ друг от друга в международном масштабе создает затруднения в оперативной работе, а также комплексном управлении, не позволяет мобильно реагировать на происходящие изменения.

Каждый осуществляемый проект (поставка) характеризуется ежедневным изменением статуса, ежедневным, а порой и ежечасным потоком информации, пакетом документов. Сложные проекты характеризуются большими массивами информации. Неповоротливость Группы усиливается, вследствие чего снижается лояльность потребителей.

Способом решения данной проблемы, по мнению автора, может являться оптимизация структуры, перераспределения функций и ресурсов Группы с целью получения преимуществ за счет снижения издержек, а также создание единого информационного пространства путем внедрения программного обеспечения.

Таким образом, в качестве исследовательской гипотезы рассмотрим следующую гипотезу:

оптимизация структуры, перераспределение функций и ресурсов Группы, использование синергетического эффекта и создание единого информационного пространства позволит снизить издержки, увеличит мобильность, тем самым обеспечит Группе в целом конкурентное преимущество.

Для наиболее полного представления о теоретических основах, в рамках аттестационной работы был выполнен обзор литературы, в котором проанализированы новые организационные подходы в международном бизнесе, эффективность внутренней организации бизнеса, теоретические основы синергетических эффектов, а также выявлены ключевые факторы и методики, определяющие эффективность синергии.

Цель исследования - подтвердить исследовательскую гипотезу, выявить недостатки существующей структуры Группы и распределения функций и ресурсов между подразделениями СБЕ, определить неиспользуемые Группой факторы синергии и разработать рекомендации по стратегии интеграции подразделений компании.

Вопросы исследования

Исходя из решаемой проблемы и исследовательских гипотез, тему своего исследования автор формулирует как «Разработка стратегии интеграции подразделений логистической компании в интересах повышения ее конкурентоспособности на рынке».

Для подтверждения выдвинутой автором исследовательской гипотезы следует рассмотреть следующие логически вытекающие вопросы исследований:

Оптимальны ли существующая структура Группы и распределение функций среди бизнес-единиц или требуется их оптимизация?

Каковы сильные и слабые стороны каждой бизнес-единицы, благоприятные возможности и угрозы, потенциал?

Какие синергетические факторы могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ?

Какова структура «идеальной» Группы и распределение функций между бизнес-единицами?

Имеет ли значение для потребителей географическое расположение офиса логистической компании?

1. Обзор теоретической литературы по теме исследования

Обращение к теоретической литературе важно для того, чтобы использовать накопленный мировой опыт и знания для поиска решений существующих актуальных задач. Сотни профессионалов мира готовы поделиться с нами своим опытом успешных решений, рассказать о методах преодоления препятствий, развития бизнеса, ошибках и их устранении. Найти ответы на поставленные в работе вопросы, провести исследование согласно мировым методикам и сделать верные выводы - задача, которую ставит перед собой автор в изучении литературы.

1.1 Вступление

Отталкиваясь от сформулированной исследовательской гипотезы и вопросов исследования, автор считает необходимым критически проанализировать следующие вопросы теории:

Каковы современные методы диагностики компании?

Как определить потенциальные возможности компании?

Каковы особенности и современные организационные подходы в международном бизнесе?

Как, по какому принципу следует распределять ресурсы компании?

Возможно ли возникновение синергетического эффекта в рассматриваемой структуре и в чем он может проявляться?

В соответствии со сформулированными вопросами автор планирует выполнить критический анализ теории по следующим подразделам:

Системный подход в исследовании среды организации;

Интеграция. Интеграционные процессы в менеджменте;

Потенциал внутренней среды;

Новые организационные подходы в международном бизнесе;

Эффективность внутренней организации бизнеса;

Распределение ресурсов компании;

Синергизм, синергетические эффекты.

Основную конструктивную цель обзора теории автор видит (как уже отмечалось выше) в проведении анализа теоретических литературных источников, разрозненно изучающих различные аспекты повышения эффективности работы компании, которые бы позволили найти решение задачи, которая заключается в разработке стратегии интеграции подразделений логистической компании в интересах повышения ее конкурентоспособности на рынке.

1.2 Системный подход в исследовании среды организации

Результат системного анализа - системная модель объекта исследования. Она представляет собой описание структуры объекта, которое можно использовать для оценки состояния объекта и принятия решений по его развитию (8, стр.113).

Модель объединяет многие компоненты и позволяет лучше понять объект, выделить главное - то, благодаря чему можно поставить и решить задачу. Такую модель называют абстрактной системой. Результат исследования абстрактной системы по определенным правилам можно перенести на реально изучаемые системы (объекты исследования). В этом и заключается смысл применения системного анализа.

Роль внешней и внутренней среды

Среда рассматривается как пространство, организованное определенным образом. На фирму сегодня реально воздействует все многообразие факторов внутренней и внешней среды.

Внешняя среда является:

¦ источником ресурсов для фирмы;

¦ источником формирования условий существования и поведения;

¦ потребителем результатов деятельности фирмы и, через их оплату,

источником средств;

¦ средой обитания сотрудников фирмы.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб (15, стр.158). Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но в определенной мере влиять на нее.

Внутренняя среда фирмы:

В литературе по управлению существует определенный разброс в подходах к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды:

* структуру корпорации, ее культуру и ресурсы;

* цели, структуру, задачи, технологию и людей

* иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия управленческом и производственном, или экономическом.

Таким образом, основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации.

Приведем факторы, которые влияют на выработку стратегии фирмы. В литературе по менеджменту выделяют 4 фактора, иногда 5, однако, в практической деятельности консалтинговые фирмы доводят число факторов до 9 - 10. Это не означает, что кто-то из авторов не учитывает реальные факторы. Дело в том, что на практике выделяют дополнительные факторы, которыми необходимо управлять.

Поэтому модели факторов внутренней среды могут иметь свернутый и развернутый варианты, в зависимости от стратегии и возможностей управления этими факторами. Рассмотрим факторы более подробно.

Первый фактор - персонал. Необходимость стратегического управления этим фактором не вызывает сомнения. Однако давайте проанализируем некоторые аспекты такого управления. Вы решили создать производственную фирму или реорганизовать уже действующую. Вам необходимо найти технологов, инженеров, рабочих, при необходимости провести профессиональную подготовку или переподготовку кадров. Вы должны создать эффективную систему материального стимулирования работников. Сегодня требуется сбалансированный подход в системе подготовки и переподготовки кадров. В системе многоуровневого маркетинга используется весьма интересная стратегия: разрабатывается карьерная лестница, по которой каждый работник продвигается только благодаря своему труду, своему умению построить бизнес.

Второй фактор - технология. Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (Группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка. Например, раньше во многих странах строились заводы по производству соков. Однако рост спроса на эту продукцию в мире поставил новые цели. Чтобы обеспечить высокие темпы роста потребностей, снизить издержки производства и реализации, в южных регионах стали производить концентраты, которые в последующем на заводах, приближенных к потребителю, превращались в соки, напитки, сиропы. Новым этапом технологического решения стало создание сухих концентратов сока. Изменение технологии меняет набор техники, оборудования и даже инструментов.

Третий фактор - материальные ресурсы. Из предыдущего примера мы видим, что для производства сока могут быть использованы: фрукты и овощи; концентраты сока; сухие смеси. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации (например, часть сырья заменяется на полуфабрикаты и комплектующие изделия). Следует отметить, что материалоемкость российской продукции более чем на 30 % выше, чем европейской.

Четвертый фактор - НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если фирма - лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер. Например; в корпорации Мацубиси (Япония) лидером является фирма "Panasonic". Мощные финансовые ресурсы корпорации направляются на развитие НИОКР данной фирмы, обеспечивая ей лидерство в мире.

Пятый фактор - месторасположение фирмы. Данный фактор еще недавно был незаметным. В бывшем СССР месторасположению предприятия уделяли большое значение с позиции эффективности производства, решения социальных, национальных и региональных проблем. Но сферы влияния этого фактора гораздо шире. Сегодня в Москве дифференцированная арендная плата и многие фирмы, кафе, магазины вынуждены либо сменить сферу деятельности, стратегию, либо сменить офис и производственные площади. Ценовая политика зависит от месторасположения фирмы. Политика по отношению к покупателю также дифференцирована в зависимости от месторасположения фирмы. Медленнее, чем хотелось бы, но к данным принципам привыкает и российская экономика.

Шестой фактор - менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России. Главное, что хотелось бы отметить, что все шесть факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

Так как внутренняя среда фирмы -- это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.

1.3 Интеграция. Интеграционные процессы в менеджменте

Интеграция (от лат. integer -- целый, integratio -- восстановление, восполнение) - объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними (26) . Экономическая интеграция имеет место, как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров. Различают вертикальную интеграцию и горизонтальную интеграцию компаний.

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации (27). Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Рис.1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Рис.1. Интеграция и дифференциация в менеджменте

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.2).

Рис.2. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

1.4 Потенциал внутренней среды

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию (28). Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

научные исследования и разработки;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;

финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Внутреннюю среду фирмы можно разбить на пять блоков, каждый из которых состоят из элементов, образующих производственно-хозяйственную систему фирмы.

Продуктовый блок характеризует направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов, услуг, организованных в отдельные проекты или программы.

Функциональный блок является оператором преобразования ресурсов, организации и управления в процессе трудовой деятельности сотрудников фирмы на всех стадиях жизненного цикля изделий, включающих НИОКР, производство, сбыт и потребление. Этот блок также называют блоком производственных функций.

Ресурсный блок - комплекс материально-технических, информационных, трудовых, финансовых и иных ресурсов фирмы.

Организационных блок характеризуется организационной структурой, технологией процессов по всем функциям и проектам, организационной культурой.

Блок управления характеризуется общим руководством фирмы, системой и стилем управления.

Взаимосвязь блоков внутренней среды отражена на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Взаимосвязь блоков и элементов внутренней среды фирмы.

Потенциал объекта - это мера готовности, способности, возможности выполнить определенную задачу (своевременно и пределах сметы затрат достичь цели, решить проблему, реализовать проект или программу), а также это степень соответствия данного состояния объекта тому состоянию, которое требуется для решения задачи.

Установление потенциала фирмы - новая концепция стратегического управления, пришедшая на смену прежним подходам определения «узких мест», отличающаяся системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач.

Потенциал фирмы, подразделения - главный критерий состоятельности, целесообразности их существования и использования. Через понятие потенциал идет развитие фирмы и ее подразделений. Их роль определяется их потенциалом. Развитие фирмы - это изменение потенциалов подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы фирмы. Изменением потенциала объясняется смена видов организационных структур: функциональной, дивизиональной, матричной, централизованной, децентрализованной.

Появление и исчезновение синергетического эффекта также объясняется динамикой изменения потенциала фирмы и подразделений в процессе их жизненного цикла. Понятие потенциал применимо как к стабильным, так и к инновационным процессам. Оценка состояния внутренней среды фирмы представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость. Анализ состояния блоков внутренней среды рекомендуется проводить в два этапа. На первом этапе анализ проводится отдельно по блокам, а на втором - делается итоговая оценка потенциала фирмы.

Существуют способы, которые позволяют организации использовать процессы, выходящие за рамки существующих структур, чтобы осуществлять стратегическое изменение (3, стр.198). Среди популярных подходов можно назвать следующие: чемпионы по знаниям; управление проектом; группы с перекрестными функциями; реорганизация структуры. Каждая структура является компромиссом: если вы организованы по функциональному принципу, то у вас есть преимущества, проистекающие из специальных знаний, но зато страдаете от недостаточного фокусирования на клиентах, продуктах и рынках. Чтобы преодолеть некоторые недостатки функциональных структур, можно использовать группы с перекрестными функциями. Однако, чтобы группы с перекрестными функциями работали, необходимо правильно управлять ими.

При использовании любого из описанных выше процессов может наступить момент, когда старые функциональные группировки и специализации начнут все менее соответствовать изменяющемуся направлению организации (3, стр.201). В какой-то момент логика старой структуры станет несостоятельной, поскольку в погоне за нужными способностями все больше и больше видов деятельности стимулируется проектами и группами с перекрестными функциями. Может появиться возможность закрепить фундаментальный сдвиг в организации. Для этого нужно согласовать формальную структуру с реальной работой организации.

Полезно ускорять развитие новых основ специализации с помощью упреждающего изменения организации. Если очевидно, что для того, чтобы получить устойчивое преимущество, фирма должна развить особые способности, - например в отношении введения новых продуктов на рынок, сведения к минимуму издержек на доставку, качества «с первого раза» или постоянного обучения - преимущество будет в том, чтобы формально признать этот факт. То есть создать группы, главная обязанность которых в том, чтобы выработать требуемые способности. Такая смелая инициатива может быть чрезвычайно значима, она указывает на существенное изменение стратегического направления.

1.5 Новые организационные подходы в международном бизнесе

Изменения в международной деловой среде принуждают компании к оптимизации эффективности (2, стр.594), скорости реакции на внешние изменения и обучения. Для концентрировавшихся на развитии и управлении одной из названных способностей компаний это означает не только необходимость стратегической переориентации, но и крупных организационных изменений (Christopher A.Barlett, 1987).

Реализация комплексной трехсторонней стратегической задачи сопряжены с трудностями в любых обстоятельствах, что для международной компании еще более усложняется. Уже переход к интернационализации означает появление множества организационных проблем и требует введения дополнительно к ориентированным на бизнес и функции структурам управления третьего измерения.

Весьма непросто достичь равновесия между производственными подразделениями и концентрацией стратегий на внутренние рынки и деятельностью сотрудников штаб-квартиры корпораций, функции которых предполагают выполнение ими важной руководящей роли. Одна только мысль о необходимости дополнительного, ориентированного на географические территории менеджмента и сохранении трехстороннего баланса организационных возможностей и способностей между сферами производства, функций и территорий приводит в ужас большинство менеджеров. Вследствие же напряженности отношений между менеджерами по товарам, территориям и функциональными менеджерами, которой не место в организации, операционные единицы которой часто разделены расстояниями и временем, а ключевые работники - культурой и языком, трудности еще более возрастают.

Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные модели зависимости и независимости, утверждает Г.Минцберг (2, стр.598). Современная мировая конкурентная среда требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам поодиночке, а скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие, определяющие масштабы производства, операции и возможность перекрестных компенсаций, понесенных в ходе сражений на одном из рынков, потерь прибылью, полученной на внутренних рынках или в защищенной среде.

С другой стороны, полностью зависящие от центра, внешние операции призваны решать проблемы, выходящие за рамки потерь на локальных рынках. Риски связаны с невозможностью адекватного ответа на действия сильных национальных конкурентов, недооценкой потенциала локальных рынков технической разведкой.

Розабет Кантер называет такие компании «интегрированными организациями» (7, стр.160): наибольшего успеха достигли не те, кто формировал новые сверхструктуры, а компании, добившиеся изменения основ взаимоотношений между Группами менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам. От отношений зависимости и независимости эти компании перешли к отношениям, построенным на уровне подлинной открытой взаимозависимости. По существу, они принудительно вводили отношения сотрудничества, сделав последнее необходимым условием достижения собственных интересов каждой управленческой группы.

Анализируя примеры компаний, формирующих и расширяющих отношения взаимозависимости между подразделениями, мы выделили три важных потока, которые, по-видимому, можно считать центральными в развитии организационных взаимоотношений (6, стр.230). Основополагающими являются взаимозависимости продуктов, которые возникали по мере специализации и интеграции мирового производства компаний при сохранении гибкости источников и чувствительности к интересам страны, в которой находится подразделение. Мы также обратили внимание на развитие компаниями взаимозависимостей ресурсного обеспечения, что нередко входило в противоречие с предшествующей политикой (обеспечение местной самодостаточности или требование централизации всех дополнительных источников ресурсов).

Наконец, географическое распространение технологий, развитие международных рынков и глобализация конкурентных стратегий означала появление возможностей получения жизненно важной стратегической информации во многих регионах (19, стр.116). Более того, дисперсия активов и наделение подразделений полномочиями по ведению внешних операций отразились на развитии местных знаний и опыта, что положительно повлияло на возможности расширения деятельности организации в целом. Учитывая эти изменения, необходимость управления потоками информации, идей и знаний приобрела центральное значение в процессе обучения и обусловила возрастание степени взаимозависимости мировых операций.

Взаимозависимости, о которых мы говорим, предполагают, что достижение каждым подразделением собственных целей, позволяет ему оказать помощь другим бизнес-единицам. Взаимозависимости такого рода более эффективно стимулируют способности организации к разделению подразделениями общих перспектив и общее использование источников различных ресурсов, что означает возрастание организационных возможностей.

1.6 Эффективность внутренней организации бизнеса

Стратегия - это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (12, стр. 10):

стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

стратегия - это позиция;

стратегия - это перспектива;

стратегия - это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (14, стр. 90).

Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

По утверждению Артура Томпсона (1, стр.301), умелая реализация стратегии во многом зависит от эффективной внутренней организации. Так что формирование соответствующей организации - это первостепенная задача в деле реализации стратегии. Исключительное значение имеют три аспекта задачи:

Подбор способных людей на ключевые должности.

Обеспечение того, чтобы организация располагала необходимыми навыками в основных видах деятельности, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями.

Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Так же Томпсон утверждает, что наилучший способ превзойти компанию-соперника при весьма схожих стратегиях - это создать преимущество в технических навыках и организационных способностях. К тому же, так как запросы покупателей меняются непредсказуемым образом и навыки, которые потребуются для успешной конкуренции, точно предвидеть можно не всегда, эта база знаний и навыков должна быть достаточно широкой и гибкой, чтобы можно было реагировать на будущие события.

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с определения текущей стратегии организации и ее хозяйственной структуры (1, стр.286). Удачный анализ стратегии диверсифицированной компании предполагает рассмотрение следующих моментов:

Масштабы диверсификации компании (оцениваемые на основе долей общих продаж и операционной прибыли каждой хозяйственной единицы и по тому, насколько широка или узка база диверсификации);

Нацелен ли портфель компании на взаимосвязанную или несвязанную диверсификацию либо на их сочетание;

Ориентируется ли компания на внутренний рынок, многонациональную или глобальную деятельность;

Характер последних шагов с целью повышения эффективности работы ключевых хозяйственных единиц и/или укрепления нынешних позиций на рынке;

Любые шаги, направленные на расширение видов деятельности и укрепление позиций в новых отраслях;

Любые шаги, направленные на отказ от слабых или непривлекательных хозяйственных единиц;

Усилия руководства, направленные на использование преимществ стратегических взаимосвязей и диверсификации для создания конкурентных преимуществ;

Доля капитальных затрат, вложенных в каждую хозяйственную единицу.

Получив четкое представление о текущей стратегии компании и ее обосновании, можно переходить к всестороннему анализу, а впоследствии вносить любые уточнения и серьезные изменения, которые руководство сочтет уместными.

Следует отметить также исследование Р.Гранта (Р.Грант, 1985), основанное на анализе опыта слияний в отрасли финансовых услуг, в котором он идентифицировал различные выгоды, которые могли быть получены в результате слияний на примере известных финансовых корпораций (Citicorp, BankAmerica, Merrill Lynch, American Express и др.).

1.7 Распределение ресурсов компании

По утверждению А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда III (1, стр. 308), ранжируя бизнес-единицы по инвестиционным приоритетам, следует учитывать то, могут ли и каким образом ресурсы и навыки компании быть использованы для улучшения конкурентных позиций той или иной бизнес-единицы. Возможности для передачи навыков и новых вливаний капитала приобретают особенно важное значение, когда фирма располагает бизнес-единицами, конкурентные позиции которых неудовлетворительны и/или когда улучшение какой-либо ключевой области способно коренным образом изменить результаты деятельности бизнес-единицы. Это важно также, когда стратегия компании базируется на стратегическом соответствии единиц, что предполагает передачу навыков, накопленных в фирме.

Чтобы добиваться все лучших результатов на основе имеющегося в компании портфеля ее менеджеры должны также умело распределять ресурсы компании (1, стр.311). Они обязаны перераспределять ресурсы из видов деятельности, которые приносят неудовлетворительные результаты, в более выгодные виды деятельности. Один из наилучших способов «размораживания» непроизводительных активов, их более выгодного применения заключается в отказе от маргинальных предприятий. Активы компании пополняются также излишков средств, полученных от предприятий-«дойных коров», и за счет ликвидации неэффективных предприятий. Варианты использования таких средств включают:

инвестирование в имеющиеся предприятия с целью их укрепления и расширения;

осуществление приобретений для завоевания позиций в новых отраслях;

финансирование долговременных мероприятий в сфере НИОКР;

погашение имеющейся долгосрочной задолженности;

увеличение дивидендов;

выкуп акций компании.

Первые три варианта относятся к стратегическим действиям, последние три - это финансовые меры. В идеальном случае компания располагает достаточными ресурсами для решения как стратегических, так и финансовых задач. В противном случае стратегическим задачам следует отдать предпочтение по сравнению с финансовыми задачами, за исключением необычных ситуаций.

1.8 Синергизм

Есть два типа синергизма (5, стр.285): структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурса двух компаний, позволяющего снизить издержки и увеличить объем продаж; и управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.

Часто под термином «синергизм» понимают только структурный синергизм, например, объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик в том случае, если две компании производили аналогичную или схожую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках. В таких случаях сокращение издержек достигает 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%. Управленческий синергизм имеет место, когда компания способна более эффективно управлять производством другой компании холдинга, в частности благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма). Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Синергизм имеет место не только при поглощениях, его можно обнаружить, например, в совместных предприятиях, стратегических союзах, в более тесных отношениях с поставщиками, в уже существующей группе компаний, когда менеджеры систематически приходят на помощь коллегам. Такого рода синергизм называют «дешевым», поскольку он не связан с затратами на поглощение компаний: следует рассмотреть возможность использования подобного вида синергизма прежде, чем осуществлять поглощение. Синергизм может возникать в любой группе предприятий, это потенциал, который может быть реализован при правильной реализации и распределении ресурсов группы.

1.9 Типизация синергетических эффектов. Методики анализа синергетического потенциала

Одним из первых предпринял попытку типизации синергетических эффектов в середине 80-гг. Дитгер Хан (Д.Хан, 2005) в работе посвященной разработке комплексной системе контроллинга для средних и крупных промышленных предприятий. На примерах крупных концернов, в частности «Даймлер-Бенц», он показал механизм функционирования интегрированной системы управления предприятием и достаточно подробно описал, каким образом достигается положительный эффект, возникающий в связи с объединением бизнес-отделений «Даймлер-Бенц». Достаточно полно, на наш взгляд, изложена Дитгером Ханом (Д.Хан, 2005) и типизация синергетических эффектов (см. Рис. 4).



Рис. 4. Синергизмы связанной диверсификации

Следует особо отметить также выявленные и типизированные Д.Ханом (Д.Хан, 2005) примеры, того, как в крупном диверсифицированном концерне различные конкурентные преимущества должны «действовать сами по себе», т.е. автоматическое действие эффекта синергии:

- Возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок;

- Обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом;

- Уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом;

- Рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений концерна;

- Использование общего потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений.

Кроме того, отмечает Д.Хан (9, стр.722), совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей во всех функциональных областях деятельности, поскольку при этом исключается дублирование работ, идет интенсивный обмен опытом и это дает дополнительные инвестиции (10, стр.412):

- Технологий производства (в т.ч. систем информации и коммуникации);

- Сходных требований к мастерству персонала;

- Единых источников материальных ресурсов и поставщиков;

- Потенциалов для совместного производства;

- Одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров;

- Потенциала совместного обслуживания;

- Общей торговой марки.

Считаем также целесообразным отметить вклад в типизацию синергетических эффектов Хорнби У., Гэмми Б.и Уолла С. (Хорнби У., Гэмми Б., Уолл С.,1999), в части дифференциальных источников (составляющих) эффекта синергии. На основе исследований этих авторов была сформирована следующая типизация источников синергетических эффектов (см. Таблицу 1):

Таблица 1.

Типизация источников синергетических эффектов

Название эффекта	Сущность эффекта
Технологическая экономия	Возможность разделения труда и специализация. Более полная загрузка оборудования. Транспортная и складская экономия.
Управленческая экономия	Нет необходимости в «мастерах на все руки». Рост управленческих затрат ниже, чем рост масштабов производства. Более высокая квалификация специалистов.
Маркетинговая (торговая) экономия	Рост объема закупаемых услуг. Административные затраты, затраты на транспорт, рекламу и упаковку могут быть распространены на все продукты Группы, все компании. Снижение издержек маркетинговых исследований. Расширение ассортимента упрощает процесс покупки или увеличивает удобства для покупателей. Более эффективное использование ресурсов при коррелирующемся спросе на услуги. Снижение издержек обработки заказов.
Финансовая экономия	Снижение валовых издержек (себестоимости продукции, услуг). Более крупные и потому более дешевые кредиты. Большие активы и большие возможности залогов. Уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом.
Экономия, связанная с рисками	Возможность множественности поставщиков. Возможность в многопрофильности деятельности.
Внешний эффект масштаба	Приоритетное развитие однопрофильного вида рыночной деятельности в некотором регионе (дает преимущество фирмам этого региона над фирмами других регионов) по позициям: лучшая (специализированная) подготовка персонала; лучшая транспортная инфраструктура; лучшие коммерческие услуги.
Инфраструктурные и коммуникационные решения	Трансфер технологий, передача ноу-хау, снижение затрат на поддержку инфраструктуры, снижение затрат на внедрение новых технологий, передача разработок в другие товарные области способствует повышению степени дифференцирования или ускорению освоения новых технологий, эффективные технологические взаимодействия способствуют повышению уровня дифференцирования.
Нематериальные взаимосвязи (бренд, репутация и др.), Клиентоориентированность	Рост рейтингов.

Подобные документы

• Анализ и пути повышения конкурентоспособности пивоваренной компании "Балтика"

  Разработка путей повышения конкурентоспособности компании "Балтика" в условиях пивного рынка в России. Анализ состояния предприятия, характеристика деятельности и производимых товаров. Конкурентные преимущества компании "Балтика" на пивном рынке.
  
  курсовая работа [34,2 K], добавлен 06.12.2009
  

• Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

  Способы оптимизации логистической инфраструктуры компании, которые приведут к минимизации общих логистических издержек и к сокращению издержек при выполнении отдельных функций. Эффективное складское хозяйство как фактор конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 05.07.2011
  

• Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО "Сувенир")

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [184,7 K], добавлен 09.06.2013
  

• Оценка стратегического потенциала компании "Air Astana"

  Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.
  
  курсовая работа [313,6 K], добавлен 27.03.2016
  

• Анализ деятельности компании "Автоматизация бизнеса". Выработка стратегии

  Разработка и внедрение программного обеспечения для повышения эффективности бизнеса как основное направление деятельности компании "Автоматизация бизнеса". Выбор стратегии компании. Поиск новых рынков и новых потребителей, обновление ассортимента товаров.
  
  реферат [16,0 K], добавлен 02.12.2009
  

• Введение личных продаж в дисконт-центрах ООО "Adidas"

  Положение компании Adidas AG на рынке. Характеристика изменений в окружающей среде. Комплекс основных мер по реализации нововведения. Анализ опасностей и благоприятных возможностей организации. Оценка конкурентоспособности компании и ее слабые стороны.
  
  курсовая работа [611,3 K], добавлен 10.01.2015
  

• Анализ мотивационной структуры персонала в компании "Рольф"

  Разработка механизма оптимального стимулирования труда и повышения конкурентоспособности организации. Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала в компании "Рольф". Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 13.03.2013
  

• Стратегия организационных изменений в компании "Apple"

  Суть стратегических изменений. Виды стратегий проведения изменений в компании. Комплексный анализ деятельности компании "Apple". Экономическое состояние и анализ конкурентных преимуществ. Оценка данных для разработки стратегии и расчет ее эффективности.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 13.01.2015
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Современный менеджмент в обеспечении конкурентоспособности компании

  Понятие, сущность конкурентоспособности предприятия, факторы влияния. Механизм стимулирования экономического потенциала компании ТОО "LNKplus". Анализ хозяйственной деятельности; оценка прибыли, уровень рентабельности. Управление качеством продукции.
  
  дипломная работа [713,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам