Разработка стратегии интеграции подразделений логистической компании в интересах повышения ее конкурентоспособности на рынке

Способность быстрого реагирования на изменения спроса

Ценовая конкуренция

Кризис в банковской сфере - падение покупательской активности - снижение объемов импорта

Замедление темпов роста рынка

Рост рыночной власти потребителей и поставщиков

Таблица 15.

SWOT-анализ ООО «Еврофрахт Брокер», Москва

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Высокий уровень известности бренда Популярный сложный продукт, пользующийся спросом Персонал с многолетним опытом Наличие инструментов для любой задачи Заказчика Отработанная технология производства Основная компетентность в ключевых областях Адекватные финансовые ресурсы Высокая репутация у потребителей Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях Защищенность (в некоторой степени) от конкурентного давления Сильный маркетинг	Затрудненный информационный и документальный оборот между удаленными бизнес-единицами Недостаточная прибыльность БЕ-Москва из-за высокой стоимости арендной платы, стоимости кадров в регионе Множество внутренних оперативных проблем (ошибок)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки и их сегменты Выход на новый рынок - граница РФ	Сужение рынка таможенного оформления в Москве и области Ужесточение таможенного законодательства Ценовая конкуренция Кризис в банковской сфере - падение покупательской активности - снижение объемов импорта Замедление темпов роста рынка

Таблица 16.

SWOT-анализ ООО «Еврофрахт», Минск (Республика Беларусь)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Высокий уровень известности бренда Популярный простой продукт, пользующийся спросом Персонал с многолетним опытом Наличие инструментов для любой задачи Заказчика Запас производственных мощностей Лояльность многочисленных белорусских и прибалтийских перевозчиков к компании и условиям работы - отсрочки платежа, скидки Отработанная технология производства Основная компетентность в ключевых областях Адекватные финансовые ресурсы Высокая репутация у потребителей Защищенность (в некоторой степени) от конкурентного давления Сильный маркетинг	Затрудненный информационный и документальный оборот между удаленными бизнес-единицами Множество внутренних оперативных проблем (ошибок) Неготовность российского потребительского рынка принять иностранного (белорусского) перевозчика в качестве контрагента (с т.зр. бухгалтерии)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки и их сегменты Способность быстрого реагирования на изменения спроса	Ценовая конкуренция Кризис в банковской сфере - падение покупательской активности - снижение объемов импорта Замедление темпов роста рынка Рост рыночной власти потребителей и поставщиков

Таблица 17.

SWOT-анализ Eurofreight Logistic Polska Sp. z.o.o, Белосток (Польша)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Высокий уровень известности бренда Популярный продукт, пользующийся спросом Месторасположение компании - последний таможенный пункт перед выходом из ЕС, ближайшая географическая точка к РФ Лояльность многочисленных польских перевозчиков к компании и условиям работы - отсрочки платежа, скидки Персонал с многолетним опытом Отработанная технология производства Основная компетентность в ключевых областях Адекватные финансовые ресурсы Защищенность (в некоторой степени) от конкурентного давления	Затрудненный информационный и документальный оборот между удаленными бизнес-единицами Множество внутренних оперативных проблем (ошибок) Неготовность российского потребительского рынка принять иностранного (польского) партнера в качестве контрагента (с т.зр. бухгалтерии)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки и их сегменты Способность быстрого реагирования на изменения спроса	Ценовая конкуренция Кризис в банковской сфере - падение покупательской активности - снижение объемов импорта Замедление темпов роста рынка

Этап 3. VRIO-анализ

Таблица 18.

Результаты VRIO-анализа

Является ли ресурс/способность …	Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым компанией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Наличие разветвленной сети компаний	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Географическое местоположение компаний Группы	Да	Нет	Да	Да	Конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Наличие широкой базы поставщиков услуг	Да	Да	Нет	Да	Конкурентное преимущество	Сила
Особые контрактные условия (скидки)	Да	Нет	Нет	Да	Конкурентный паритет	Сила
Широкая продуктовая линейка (полнота пакета)	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Опытный персонал	Да	Да	Нет	Да	Временное конкурентное преимущество	Сила
Информационная среда	Да	Нет	Да	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Система документооборота	Да	Нет	Нет	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
База данных	Да	Да	Да	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Скорость обработки запросов рынка	Да	Да	Нет	Нет	Конкурентная слабость	Слабость

3.2.3 Выводы по результатам исследования

Настоящий анализ дает понять, что, несмотря на сильную разветвленную структуру Группы, ресурсы в различных ее подразделениях имеют значительный перекос:

1. В то время как в компании Минска существует запас производственных мощностей, Московская компания Группы испытывает постоянную нехватку трудовых ресурсов, работает на пределе мощности, что не позволяет адекватно развиваться на быстрорастущем рынке. В то же время, расширение московского офиса компании и привлечение большего количества кадров, несомненно, увеличит издержки, что приведет к росту себестоимости продукта на первом этапе (до достижения точки безубыточности и перехода к окупаемости, прибыльности).

2. Продукты каждого филиала по-отдельности существуют в адекватном качестве, соответствуют требованиям рынка. Что же касается продуктов полного пакета логистического сервиса, когда в одном продукте участвуют единовременно или последовательно несколько филиалов, каждый на своем участке логистической цепи, то наблюдается постоянный рост трудозатрат на реализацию продукта, происходит системный сбой, возникают ошибки, которые в конечном итоге влияют на себестоимость продукта и снижение прибыли. Очевидными причинами являются несогласованность действий, некачественный информационный и документальный обмен, недостаточная скорость реагирования на изменения статуса реализуемого проекта.

3. Существует субъективный фактор на рынке: многие российские заказчики, а большая их доля приходится на Москву, как центр бизнеса России, не желают работать с компанией, если она расположена в другом государстве, например, с белорусским филиалом, по причине необходимости вести в бухгалтерии более сложный документооборот, согласно законодательству в области сотрудничества с нерезидентами РФ. Такой отказ лишает компанию возможности входа на многие рынки и их сегменты, не позволяет развиваться по адекватной рыночной стратегии. Это препятствие легко устранить простой операцией - заключать договоры с российскими потребителями от московской компании Группы, что в свою очередь потребует увеличения штата подразделения бухгалтерии, увеличит нагрузку на московскую компанию, и без того страдающую от высоких (в сравнении с другими филиалами) издержек на содержание офиса, фонд заработной платы. Увеличивать штат расходных подразделений, коим является бухгалтерия, означает еще в большей степени снизить эффективность московской компании, как обособленной бизнес-единицы.

4. Анализ представленной матрицы и оценка предполагаемого будущего положения в бизнес-портфеле организации к нынешнему положению каждой бизнес-единицы, позволит принять управленческие решения о финансировании или закрытию отдельных бизнес-единиц.

Матрица отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегии расширения или отказа от некоторых видов деятельности.

Как видно из матрицы, СБЕ-Минск является «дойной коровой» - находится на рынке с более низким темпом роста, но к текущему моменту уже заняла прочные позиции и имеет большую долю рынка. Существующие тенденции рынка грозят данной бизнес-единице превращение в «собаку», уменьшив долю рынка, приходящуюся на данную компанию. Удержать позиции можно расширением клиентской базы путем активных продаж и за счет синергетического эффекта при реализации комплексного продукта «полный логистический сервис» в связке с остальными бизнес-единицами Группы.

Что касается СБЕ-Москва, то высокий темп роста рынка и занимаемые позиции игрока с большой долей рынка, приписывают ей свойства «звезды», однако при тенденции снижения темпов роста рынка со временем она превратится в «собаку».

Сложная ситуация у СБЕ-Брокер: сегодня она имеет положение, переходящее от «трудных детей» к «собакам», поскольку в силу конъюнктурных изменений на рынке таможенного оформления грузов происходит стремительное сужение рынка, вытеснение игроков. По сути, СБЕ-Брокер имеет все шансы на вывод из Группы, но, рентабельность ее услуг значительно выше, чем рентабельность других СБЕ Группы. Это заставляет руководство компании искать выход из ситуации, обдумывать решения по изменению статуса СБЕ, выделению инвестиций для развития. В условиях ликвидации таможенных постов в Москве и области и возникновении рынка в приграничной зоне целесообразно создание СБЕ-Брокер на границе РФ, где рынок в ближайшие 5 лет будет иметь стремительные темпы роста, но в то же время, возможно, иметь высокие барьеры входа на рынок. В случае переноса СБЕ-Брокер на границу РФ возможно превращение СБЕ из «трудного ребенка» в «звезду».

Худшее положение имеет СБЕ-Польша, поскольку находится на рынке с низким темпом роста и характеризуется низкой долей рынка. При этом стоит отметить, что наличие этого игрока в логистической цепи имеет большое значение для Группы: без этой бизнес-единицы будет затруднена работа другой бизнес-единицы - Еврофрахт-Минск, поскольку в логистической цепи она пользуется сервисом польской компании в экспортном оформлении. Отказ от польской компании в структуре Группы можно представить только как критические жесткие меры в период сильного спада или кризиса рынка. Сегодня СБЕ-Польша имеет все шансы на уход с рынка.

Особый интерес вызывает СБЕ-Домодедово: появившись сравнительно недавно в Группе, как обособленное подразделение (около года назад), оно имеет низкую долю рынка, но темпы роста рынка обещают ему увеличение доли и превращение в «звезду». Однако риск превратиться в «собаку» тоже существует, если спрос рынка изменится в связи с тенденцией «возить дешевле» в период экономического спада. В настоящее время совет директоров Группы остановился на решении финансировать деятельность подразделения, но поставил жесткие сроки.

5. Теория BCG предлагает следующую последовательность использования ресурсов, варианты пронумерованы от 1 до 4 в соответствии с их приоритетом (рис.8).

Рис.8. Матрица рост/доля рынка. Направления использования ресурсов

Лучшее применение денежных средств - это поддержка «денежных коров» (5, стр.248). Им не так часто требуются денежные средства, но если требуются инвестиции, то их следует осуществлять не скупясь.

Также мы можем согласиться с тем, что следующими в очереди обычно стоят «звезды». Им нужны значительные инвестиции для того, чтобы сохранить (или увеличить) относительную долю рынка.

Проблемы начинаются, когда средства, полученные от денежных коров, инвестируются в «трудных детей». В некоторых плохих интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ отвечало тем, что подчеркивало, что инвестирование в вопросительные знаки должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке. С этой оговоркой позиция БКГ представляется разумной.

Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными или даже отрицательными. Возможно, это и разумное предписание, но проблема заключается в том, что в «питомнике» могут жить «собаки» самых разных пород, обладающие различными характеристиками и поэтому требующие дифференцированного подхода при формировании инвестиционного портфеля компании.

6. Анализ результатов по итогам VRIO-анализа выявил 4 «узких места», имеющих ценность на потребительском рынке: качество информационного и документального обмена, наличие адекватной базы данных, скорость обработки запросов рынка. В случае если руководство Группы не обратит внимание на данные факторы, Группа рискует потерять конкурентные позиции на рынке, имея сегодня слабость в этих вопросах. Эти выявленные факторы автор планирует учесть в своих рекомендациях.

3.3 Исследование по выявлению частных синергетических эффектов, которые могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ

Данное исследование посвящено поиску ответа на третий исследовательский вопрос: какие синергетические факторы могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ?

3.3.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Автор провел исследование, разделив его на два этапа. На первом этапе автор организовал групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ Группы, предложив участникам заготовленную анкету, представляющую собой из перечень эффектов синергии, с целью выявления всех возможных факторов и дальнейшего анализа причин неиспользования их в Группе. На втором этапе автор предложил опрашиваемым участникам заполнить заготовленную анкету, где каждый бы отметил те функции, которые его СБЕ выполняет для других СБЕ Группы. По итогам анкетирования автор консолидировал и систематизировал ответы, после чего предложил провести системный анализ.

Этап 1. В первой части этого исследования выявлялся перечень тех частных эффектов синергии из общего перечня, которые смогут повлиять на получение конкурентных преимуществ Группой компаний Еврофрахт, и далее выступить как «действующие частные эффекты синергии». Эта часть исследования носила качественный характер и проводилась методом группового интервьюирования, так как оценка каждого фактора требовала вдумчивого подхода и определенного обсуждения составом группы в интересах стимулирования мышления и групповой верификации на истинность.

Для проведения экспертного опроса использовалась опросная форма представленная в виде таблицы 19.

Таблица 19.

Укажите частные факторы, которые могут проявить себя как факторы, влияющие на получение конкурентных преимуществ Группы

Опросная форма идентификации частных эффектов, влияющих на получение конкурентных преимуществ

Название источника	Сущность источника	Возможность использования (проявления) Да/нет, назовите фактор
Технологическая экономия	Возможность разделения труда и специализация
	Более полная загрузка оборудования
	Транспортная и складская экономия
Управленческая экономия	Нет необходимости в универсальных «мастерах на все руки»
	Рост управленческих затрат ниже, чем рост масштабов производства
Маркетинговая (торговая) экономия	Рост опта закупаемых услуг
	Административные затраты
	Затраты на транспорт
	Затраты на рекламу могут быть распространены не на один, а на все продукты компании
Финансовая экономия	Более крупные и потому более дешевые кредиты
	Большие активы и большие возможности залогов
Экономия, связанная с рисками	Возможность множественности поставщиков
	Возможность в многопрофильности деятельности
Автоматически действующие синергетические эффекты	Возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок
	Обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом
	Уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом
	Рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений Группы
	Использование общего потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений
Экономия за счет совместного использования ресурсов	Технологий производства (в т.ч. систем информации и коммуникации)
	Сходных требований к мастерству персонала
	Единых источников материальных ресурсов и поставщиков
	Потенциалов для совместного производства деталей и компонентов
	Одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров
	Потенциала совместного обслуживания
	Общего бренда

Этап 2. Во второй части этого исследования, проводившимся методом группового экспертного опроса также топ-менеджеров компаний, экспертно устанавливались факторы, которыми бизнес-единицы обмениваются с другими бизнес-единицами Группы, предоставляя свой потенциал, запас ресурсов, навыки и знания.

Для проведения экспертного опроса использовалась опросная форма представленная в виде таблицы 20.

Таблица 20.

Выделите для каждой из бизнес-единиц факторы, которыми они могут быть полезны остальным бизнес-единицам Группы.

Опросная форма для экспертного выявления факторов, которыми бизнес-единицы обмениваются с другими бизнес-единицами Группы

	Дающие Центры Бизнеса
Принимающие Центры Бизнеса		Еврофрахт Логистик, Москва	Еврофрахт Брокер, Москва	Еврофрахт Логистик, Домодедово	Еврофрахт, Минск	Eurofreight Logistic Polska, Белосток
	Еврофрахт Логистик, Москва
	Еврофрахт Брокер, Москва
	Еврофрахт Логистик, Домодедово
	Еврофрахт, Минск
	Eurofreight Logistic Polska, Белосток

3.3.2 Результаты исследования

Результаты исследований по выявлению частных факторов, которые могут проявить себя как факторы, влияющие на получение конкурентных преимуществ Группы, представлены ниже в таблице 21.

Таблица 21.

Частные факторы, которые могут проявить себя как синергетические факторы, влияющие на получение конкурентных преимуществ Группы

Название источника	Сущность источника	Возможность использования (проявления) Да/нет, назовите фактор
Технологическая экономия	Возможность разделения труда и специализация	Да
	Более полная загрузка оборудования	Нет
	Транспортная и складская экономия	Нет
Управленческая экономия	Нет необходимости в универсальных «мастерах на все руки»	Да
	Рост управленческих затрат ниже, чем рост масштабов производства	Да
Маркетинговая (торговая) экономия	Рост опта закупаемых услуг	Да
	Административные затраты	Да
	Затраты на транспорт	Нет
	Затраты на рекламу могут быть распространены не на один, а на все продукты компании	Да
Финансовая экономия	Более крупные и потому более дешевые кредиты	Нет
	Большие активы и большие возможности залогов	Нет
Экономия, связанная с рисками	Возможность множественности поставщиков	Нет
	Возможность в многопрофильности деятельности	Нет
Автоматически действующие синергетические эффекты	Возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок	Нет
	Обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом	Нет
	Уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом	Да
	Рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений Группы	Да
	Использование общего потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений	Да
Экономия за счет совместного использования ресурсов	Технологий производства (в т.ч. систем информации и коммуникации)	Да
	Сходных требований к мастерству персонала	Да
	Единых источников материальных ресурсов и поставщиков	Да
	Одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров	Нет
	Потенциала совместного обслуживания	Да
	Общего бренда	Да

Результаты экспертных исследований по оценке факторов, которыми бизнес-единицы обмениваются с другими бизнес-единицами Группы приведены в таблице 22.

Таблица 22.

Результаты экспертного оценивания факторов, которыми бизнес-единицы обмениваются с другими бизнес-единицами Группы

	Дающие Центры Бизнеса
Принимающие Центры Бизнеса		Еврофрахт Логистик, Москва	Еврофрахт Брокер, Москва	Еврофрахт Логистик, Домодедово	Еврофрахт, Минск	Eurofreight Logistic Polska, Белосток
	Еврофрахт Логистик, Москва		Клиенты Услуги таможенного оформления Услуги сертификации	Клиенты	Клиенты Услуги автодоставки	Услуги экспортного оформления
	Еврофрахт Брокер, Москва	Клиенты Центральный офис для переговоров Услуги мультимодальной доставки Курьерская доставка документов Услуги финансовые Юридические услуги Услуги ИТ Маркетинг Продажи Продвижение		Клиенты	Клиенты Услуги автодоставки	Услуги экспортного оформления
	Еврофрахт Логистик, Домодедово	Клиенты Центральный офис для переговоров Курьерская доставка документов Юридические услуги Услуги бухгалтерии Услуги финансовые Услуги ИТ Маркетинг Продажи Продвижение	Услуги сертификации		Клиенты	-
	Еврофрахт, Минск	Имидж Представительские функции Клиенты Центральный офис для переговоров Курьерская доставка документов Услуги морской доставки Услуги бухгалтерии Услуги финансовые Юридические услуги Услуги ИТ Маркетинг Продажи Продвижение	Клиенты Услуги таможенного оформления Услуги сертификации	Клиенты		Услуги экспортного оформления
	Eurofreight Logistic Polska, Белосток	Клиенты Курьерская доставка документов Услуги бухгалтерии Услуги финансовые Юридические услуги Услуги ИТ Маркетинг Продажи Продвижение	Услуги сертификации	-	Клиенты

3.3.3 Выводы по результатам исследования

Полученные в данных исследованиях качественные результаты подтверждают наличие частных факторов синергии, которые проявляются в совместной работе бизнес-единиц Группы.

Выявленные факторы оказывают значимое влияние на потенциальные возможности роста Группы, а также на снижение издержек, и поэтому не могут не учитываться.

Особое внимание уделим второму этапу исследования, результаты которого выявили основной фактор, который объединяет все без исключения СБЕ Группы, это обмен клиентами. Однако, этого недостаточно для получения максимального синергетического эффекта, поскольку все остальные факторы, выявленные на первом этапе, не используются Группой в полном объеме.

Очевидна также перегрузка московской СБЕ такими функциями, как

Услуги бухгалтерии, оказываемые одновременно четырем СБЕ Группы (Москва, Домодедово, Минск, Белосток),

Услуги финансовые - всем пяти СБЕ Группы,

Юридические услуги - всем пяти СБЕ Группы,

Услуги ИТ - всем пяти СБЕ Группы,

Услуги маркетинговые и продвижения - всем пяти СБЕ Группы,

Услуги продаж - всем пяти СБЕ Группы,

Курьерские услуги - всем пяти СБЕ Группы.

Отметим, что почти весь предоставляемый СБЕ-Москва другим СБЕ сервис лежит в области вне основного производства (бухгалетрия, финансы, ИТ, курьерская доставка). Опираясь на эти выводы, необходимо составление плана мероприятий и структурно-функциональных изменений, направленных на повышение эффективности за счет использования возможного синергетического эффекта.

3.4 Моделирование новой структуры Группы с учетом выявленных факторов

Данное исследование посвящено поиску ответа на четвертый исследовательский вопрос: какова структура «идеальной» Группы и распределение функций между бизнес-единицами?

3.4.1 Сбор данных и техника проведения исследования

На основании проведенного ранее анализа существующей структуры каждой СБЕ Группы (приложение 3) автор собрал группу разработчиков, в состав которой вошли все топ-менеджеры, и предложил каждому в порядке очереди высказать свои умозаключения на тему возможных изменений структуры и перераспределения функций в собственной СБЕ, которое также могло бы затронуть и другие СБЕ Группы. Перед началом обсуждения каждый участник получил памятку «Факторы синергетических эффектов» с целью использования всех возможных факторов в будущих изменениях. Опрос проводился последовательно, каждому выступающему было предложено высказать только одно предложение по изменению. Каждое предложение фиксировалось в виде протокола собрания. Опрос производился по кругу, среди всех участников круглого стола, до тех пор, пока предложения не перестали поступать. Предложения не позволялось критиковать, обсуждать. Цель состояла в накоплении максимально возможного числа предложений.

По итогам рабочего собрания предложения были систематизированы, сгруппированы по общим признакам. В результате работы возникла модель новой структуры.

Помимо цели создания модели автор преследовал цель мотивации топ-менеджеров на будущие изменения и перераспределения функций, которые им предстоит воплотить в собственных подразделениях.

3.4.2 Результаты исследования

С учетом выработанного системного списка предложений рабочей группы автор предлагает моделирование новой структуры Группы (приложение 5). Новая модель структуры представлена в приложении 6.

3.4.3 Выводы по результатам исследования

При моделировании новой структуры Группы (приложение 5) автор преследовал цель оптимизации структуры, устранения дублирующих функций и снижения издержек в СБЕ-Москва, где стоимость ресурсов значительно выше в сравнении с другими СБЕ.

Новая модель структуры (приложение 6) отображает все ранее существующие подразделения, однако те подразделения, технология работы которых предполагает возможность дистанционного расположения (вне офиса СБЕ), вынесены в зону меньших издержек. В качестве «принимающей стороны» автор предложил использовать СБЕ-Минск, где, как показал предшествующий анализ, существует запас трудовых ресурсов.

3.5 Исследование влияния моделируемых изменений на качество услуг в восприятии потребителей

Данное исследование посвящено поиску ответа на пятый исследовательский вопрос: имеет ли значение для потребителей географическое расположение офиса логистической компании?

3.5.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Данный исследовательский вопрос очень важен для принятия управленческого решения, поскольку никакие снижения издержек не компенсируют потерю потребительского предпочтения, что повлияет на снижение объема заказов логистических услуг.

Для ответа на этот вопрос автор предложил проведение анкетирования заказчиков. Для этого автор разработал анкету оценки удовлетворенности заказчиков, содержащую среди маркетинговых вопросов те вопросы, которые позволили бы выявить факторы, имеющие значение для заказчиков логистического сервиса при сотрудничестве с Группой. Анкеты сопровождались вступительным словом Генерального директора, являлись персонифицированными - имели личное обращение к заказчику, что повышает вероятность получения обратной связи - ответов заказчиков. Форма анкеты и сопроводительное письмо представлены в приложении 7.

Анкеты были изготовлены на качественной плотной бумаге с использованием хорошей полиграфии, и рассылались посредством почты при участии отдела маркетинга по составленной выборке базы данных заказчиков Группы. Через две недели после рассылки анкет сотрудники отдела маркетинга провели телефонный диалог с каждым из респондентов с целью повышения эффективности проекта - стимулирования обратной связи. Еще через неделю сотрудники отдела маркетинга совершили повторный звонок с целью уточнения готовности анкеты. По итогам работы из рассылки 216 писем было собрано 89 заполненных анкет, которые были системно проанализированы.

3.5.2 Результаты исследования

В результате анализа опроса потребителей методом анкетирования был получен отклик в размере 41%, что является отличным результатом для данного метода опроса. По итогам опроса данные были структурированы и выявлены 5 основных факторов, имеющих вес для потребителя. Результаты представлены в таблице 23.

Таблица 23.

Пять основных факторов по результатам опроса заказчиков Группы

№ п\п	Фактор, имеющий значение при сотрудничестве с логистической компанией	Важность	Доля респондентов в выборке, %
1	Стоимость услуг	1	84%
2	Соблюдение договорных обязательств	2	61%
3	Соблюдение заявленных сроков	3	79%
4	Информационный и документальный оборот	4	44%
5	Скорость обработки запросов	5	72%

На наводящий вопрос «Имеет ли для Вас значение географическое расположение офиса логистической компании?» 82% опрашиваемых ответили отказом, однако, каждый второй выразил желание встречи и знакомства с партнерами, которыми в дальнейшем будет взаимодействовать.

3.5.3 Выводы по результатам исследования

Результаты опроса целевой аудитории методом анкетирования показали, что среди ключевых факторов, важных для потребителей логистических услуг не присутствуют факторы месторасположения офиса компании, поскольку все взаимодействие происходит посредством телефонных диалогов, переписки по электронной почте, быстрого обмена сообщениями с использованием различных мессенджеров, например, skype.

3.6 Достоверность результатов исследования

Достоверность результатов исследования базируется на следовании Автором рекомендациям Йина (1994), который указывал, что в случае проведения исследования методом изучения единичного случая необходимо следовать трем принципам сбора данных (или ведения протокола): Принцип 1. Используй несколько подтверждающих источников, поскольку это гарантирует обоснованность рассуждений; Принцип 2. Создай базу данных исследования для проверки достоверности; Принцип 3. Выстраивай логическую цепочку доказательств, так как это гарантирует надежность и последовательность исследования.

Руководствуясь данными принципами, Автор использовал максимально доступную для него выборку и следовал принципу логической цепочки доказательств. В соответствии с этим принципом, (согласно Йина) «законченная работа должна позволить внешнему наблюдателю - читателю исследования единичного случая, например, - следовать за выводом любого доказательства от начальных вопросов исследования до окончательных выводов исследования единичного примера. Внешний наблюдатель должен быть способен отслеживать все шаги в обоих направлениях (от выводов назад к первичным вопросам исследования или от вопросов к заключениям)».

4. Оценка экономической эффективности моделируемых изменений

Стратегический анализ затрат и цепи издержек

Компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержки продукции или услуг.

Конкурентоспособность компании с точки зрения затрат зависит не только от издержек, связанных с работой самой компании, но и от последовательностей затрат поставщиков и каналов распределения.

Анализ цепи издержек является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособности компании, который помогает сконцентрировать ресурсы и высококвалифицированные кадры на тех видах работ, в которых компания может обрести опыт по удовлетворению запросов своих целевых потребителей.

Проведенные исследования и анализ их результатов показали слабое использование возможностей Группы с точки зрения получения синергетического эффекта, также наблюдается неуравновешенная загрузка производственных мощностей: в то время как СБЕ-Москва испытывает кадровый голод, нехватку ресурсов из-за перегруженности функциями, СБЕ-Минск имеет свободные ресурсы как кадровые, так и материальные. Анализ натолкнул автора на предположение о возможности использования свободных ресурсов СБЕ-Минск в целях удовлетворения потребностей всей Группы, поскольку расположение некоторых подразделений (и принадлежность их функций) в СБЕ-Москва продиктовано скорее обывательским взглядом на устройство стандартной компании, нежели взвешенным подходом к распределению ресурсов, с учетом использования управленческого синергизма.

С целью определения количественных показателей экономического эффекта от переноса некоторых подразделений из центральной СБЕ-Москва в СБЕ-Минск автор провел сравнительный анализ расходов на содержание подразделений. В качестве примера рассмотрим структуру затрат двух СБЕ при одинаковом количестве сотрудников в подразделении. Данные об уровне заработных плат в Москве и Минске представлены в приложении 8.

Результаты сравнения представлены в таблице 24.

Таблица 24.

Сравнительный анализ расходов на содержание подразделений в разных СБЕ Группы

Штатная единица	Кол-во, чел.	ЗП СБЕ-Моска, у.е.	ЗП СБЕ-Минск, у.е.	Аренда помещения СБЕ-Москва, у.е.	Аренда помещения СБЕ-Минск, у.е.	Относи-тельная разница, %
Отдел Продаж
Начальник отдела	1	3000	900	-	-
Менеджер по продажам	6	2000	600	-	-
Итого отдел:	7	15000	4500	3500	500	73%
Отдел Маркетинга
Начальник отдела	1	2000	700	-	-
Маркетолог	4	1000	400	-	-
Итого отдел:	5	6000	2300	2800	450	68%
Отдел Продвижения
Начальник отдела	1	2000	700	-	-
Администратор сайта	1	1600	500	-	-
Итого отдел:	2	3600	1200	1500	300	70%
Финансовый отдел
Начальник отдела	1	3000	900
Финансовый менеджер	6	1800	500
Итого отдел:	7	13800	3900	3500	500	75%
ИТ-отдел
Начальник отдела	1	2500	900
Администратор сети	1	2000	800
ИТ-специалист	2	1500	700
Итого отдел:	4	7500	3100	2800	450	66%
Среднее значение:						70%

Анализ расходов на содержание подразделений автор проводит без учета затрат, равнозначных при любом местонахождении офиса и сотрудников: не учтены затраты на оборудование рабочих мест, канцелярские товары, телефонию и Интернет, поскольку затраты идентичны во всех СБЕ Группы.

Настоящий анализ показывает, что экономический эффект от переноса подразделений в СБЕ-Минск в среднем дает 70%-ную экономию расходов на аренду помещений и заработную плату сотрудникам.

Следующим этапом автор оценил долю этих затрат в общей структуре затрат СБЕ-Москва, при этом учтена и дополнительная статья расходов «подоходный налог». Результаты представлены на рис.9.

Рис.9. Диаграмма распределения затрат в общей структуре затрат СБЕ-Москва

В результате предложенных структурных изменений автор предполагает снижение издержек на 31% (рис.10).

Рис.10. Диаграмма распределения затрат в общей структуре затрат СБЕ-Москва при предлагаемом переводе ряда подразделений в СБЕ-Минск

Высвободившаяся прибыль является основанием для возможных дальнейших действий в зависимости от стратегии Группы и рыночной ситуации:

становится возможным снижение рыночной цены услуг (в связи со снижением себестоимости), что даст Группе дополнительное преимущество в конкурентной среде;

возможно вложение высвободившихся ресурсов в направления, которые согласно анализ бизнес-портфеля нуждаются в инвестициях на растущем рынке («трудные дети», «звезды»);

возможно формирование новой маркетинговой программы с гибкой системой скидок в зависимости от объема.

Следует отметить, что подобный инструмент перемещения подразделений можно применить и частично: при росте объема работы и необходимости расширения штата, например, бухгалтерии, расширение можно проводить за счет ресурса СБЕ-Минск, а не СБЕ-Москвы, тем самым прибегая к той же процедуре экономии издержек.

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

5.1 Частные рекомендации по результатам проведенных исследований

Таблица 25.

Частные рекомендации по каждому исследовательскому вопросу на основании полученных результатов исследований

Вопрос исследования	Результаты исследований	Рекомендации
1. Исследование существующей структуры Группы с целью поиска возможности ее оптимизации	1. Выявлена перегруженность СБЕ-Москва, имеющей самые высокие издержки аренды и ФОТ. 2. Обнаружено дублирование функций подразделений в разных СБЕ Группы. 3. Каждое подразделение одной из СБЕ обеспечивает деятельность непосредственно той СБЕ, в которой находится.	1. Использовать возможность снижения нагрузки СБЕ-Москва, путем равномерного распределения ресурсов и поставленных задач. 2. Провести согласование функций подразделений разных СБЕ Группы. 3. Изучить возможности выполнения одним СБЕ задач для остальных СБЕ Группы.
2. Исследование с целью диагностики каждой СБЕ Группы на предмет сильных и слабых сторон, возможностей и угроз	1. Выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. 2. Определена стратегия распределения ресурсов между СБЕ, согласно положению на рынке и тенденциям рынка. 3. Оценены ресурсы и способности по 4 критериям: ценность, редкость, воспроизводимость, организованность. 4. Выявлены 4 «узких места», имеющих ценность на рынке	1. Рекомендуется использование запаса производственной мощности СБЕ-Минск в качестве решения снятия нагрузки СБЕ-Москва. 2. Направить ресурсы СБЕ-Минск («дойной коровы») на завоевание большей доли рынка «звездами» СБЕ-Москва, «трудными детьми» СБЕ-Домодедово. 3. Рассмотреть возможность отказа от наличия СБЕ-Польша («собаки») в Группе. 4. Внедрить программное обеспечение, позволяющее устранить выявленные слабости Группы (качество информационного и документального обмена, наличие адекватной базы данных, скорость обработки запросов рынка). Провести тренинг персонала по работе в ПО.
3. Исследование по выявлению частных синергетических эффектов, которые могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ	1. Определены факторы, влияющие на получение конкурентных преимуществ. 2. Выявлены факторы обмена ресурсами между СБЕ Группы. 3. Обнаружено неэффективное использование ресурсов для получения синергетического эффекта.	1. В результате выявления факторов, влияющих на конкурентоспособность, и обнаружения их неиспользования, рекомендуется: - более строго упорядочить функции между СБЕ относительно маркетинга, продвижения, продаж, финансового и ИТ-сервиса, - использовать возможность роста оптовых закупок услуг, - снизить затраты на рекламу за счет рекламы «полного логистического сервиса», а не отдельных услуг СБЕ, - снизить административные расходы путем консолидации расходов в одном подразделении, - использовать перекрестно базу данных поставщиков услуг на благо всех СБЕ, а не по отдельности, - уменьшать налоговое бремя путем оптимизации налогов на уровне Группы в целом, - использовать общий потенциал Группы для роста доверия клиентов, - использовать общее ПО для всей Группы для обеспечения прозрачности бизнес-процессов и повышения качества управления, - внедрять единые стандарты во всех СБЕ Группы. 2. Равномерно распределить задачи и функции между СБЕ, сняв нагрузку с СБЕ-Москва.
4. Моделирование новой структуры Группы с учетом выявленных факторов	1. Сконструирована модель структуры, устраняющая дисбаланс нагрузок между СБЕ, устранены дублирующие функции.	1. Рекомендуется проведение эксперимента по укрупнению финансового отдела в СБЕ-Минск (как пилотного проекта) и отказа от финансового отдела в СБЕ-Москва. 2. По итогам проекта изменений проанализировать результаты и запустить плановый перевод остальных обозначенных в работе подразделений. 3. Использовать разработанное решение при будущем росте объемов работы и необходимости укрупнения штата.
5. Исследование влияния моделируемых изменений на качество услуг в восприятии потребителей	1. Выявлены факторы, имеющие значение для потребителей при работе с логистической компанией. 2. Обнаружено невнимание к географическому расположению офиса логистической компании.	1. Считать допустимым с точки зрения потребителей перенос некоторых подразделений в другие СБЕ Группы при отсутствии отрицательного влияния на качество предоставляемого логистического сервиса и информационно-документального обеспечения.

5.2 Рекомендации по стратегии интеграции подразделений компании

Стратегия интеграции подразделений Группы компаний Еврофрахт

В качестве направлений реализации целевых факторов интеграции выбираются следующие:

Реализация программы реструктуризации Группы поэтапно:

Этап 1: отказ от ИТ-отдела в СБЕ-Москва, укрупнение соответствующего подразделения в СБЕ-Минск с учетом необходимости будущего дистанционного обслуживания всех СБЕ Группы и оптимизацией ПО, срок - 01.03.09 г.

Этап 2: возложить ряд функций бухгалтерии СБЕ-Москва на бухгалтерию СБЕ-Минск, срок выполнения - 01.03.09 г.

Этап 3: отказ от финансового подразделения в СБЕ-Москва и укрупнение соответствующего подразделения в СБЕ-Минск, срок выполнения - 01.05.09 г.

Этап 4: отказ от маркетинговых функций и продвижения в СБЕ-Москва и укрупнение отдела маркетинга и отдела продвижения в СБЕ-Минск, срок выполнения - 01.06.09 г.

Этап 5: укрупнение отдела продаж в СБЕ-Минск (функции pre-sale) и изменение функций существующего отдела продаж СБЕ-Москва (финальные продажи, сопровождение заказчика до договора), срок выполнения - 01.07.09 г.

Осуществление вслед за структурными изменениями переноса функций подразделений из СБЕ-Москва в СБЕ-Минск путем:

Разработки и реализации плана работ и необходимых материалов для каждого измененного подразделения. Исполнение возложить на руководителей соответствующих подразделений, контроль на топ-менеджеров СБЕ,

Постановки четких задач и сроков их выполнения для измененных подразделений,

Проведения тренингов в каждом подразделении с учетом опыта работы руководителей подразделений СБЕ-Москва,

Обеспечение организации и контроля процессов, результатов с привлечением руководителей СБЕ-Москва. Период командировок в Минск - два месяца с момента создания/укрупнения соответствующего подразделения,

Внедрение единой информационной системы (программного обеспечения) во всех СБЕ Группы с целью объединения всех информационных баз в одну с общим доступом, создания почвы для дистанционной работы над единым продуктом нескольких СБЕ и инструмента дистанционного управления. Срок внедрения ПО - 15.01.09 г., срок завершения «тестового режима» - 01.06.09 г.

Ежемесячно проводить анализ изменений рынка для частного продукта СБЕ-Польша. В случае достижения показателей минимального порога (доход = издержки)

создать партнерскую базу для покупки продукта у внешних игроков,

провести вывод продукта из продуктовой линейки,

закрыть СБЕ-Польша.

По итогам проведенной реструктуризации и перераспределения функций провести анализ финансовых показателей, пересмотреть ценообразование на предмет снижения рыночной цены, как конкурентного преимущества.

Пересмотреть систему бюджетирования в соответствии с изменениями структуры и функций.

Пересмотреть систему мотивации в соответствии с изменениями структуры и функций.

Усилить продвижение продукта СБЕ-Брокер (таможенное оформление).

В качестве обеспечения лояльности потребителей создать позиционирование новой структуры Группы и снижение рыночной цены, как конкурентного преимущества перед остальными игроками, не имеющими возможности получения эффекта синергии.

Заключение

Проведенные автором исследования были направлены на поиск ответа на актуальный вопрос: Как повысить эффективность работы компании, чтобы добиться конкурентного преимущества? При этом стоит отметить, что изучаемая компания имеет структуру Группы, в которую входит 4 компании и обособленное подразделение (итого 5 стратегических бизнес-единиц).

Исследования, выполненные автором на примере конкретной компании, позволили найти такой способ и решить задачу путем оптимизации структуры, перераспределения функций и используемых ресурсов компаний Группы. В качестве инструментария для эффективности проводимых изменений автор рекомендует создание единого информационного пространства путем внедрения общего программного обеспечения.

В ходе проведения анализа теоретической литературы автор изучил новые организационные подходы в международном бизнесе, модели взаимозависимости подразделений разных бизнес-единиц компании, рассмотрел аспекты эффективности внутренней организации бизнеса, а также изучил два типа синергизма - структурный и управленческий, типизацию синергетических эффектов.

Изученная литература способствовала выбору методов решения поставленной исследовательской задачи.

Рассмотрев частный случай Группы компании Еврофрахт, ведущей логистическую деятельность на рынке международных перевозок, автор выдвинул исследовательскую гипотезу: оптимизация структуры, перераспределение функций и ресурсов Группы, использование синергетического эффекта и создание единого информационного пространства позволит снизить издержки, увеличит мобильность, тем самым обеспечит Группе в целом конкурентное преимущество.

Для доказательства данной гипотезы автор выполнил пять частных исследований:

1. Исследование существующей структуры Группы с целью поиска возможности ее оптимизации

2. Исследование с целью диагностики каждой СБЕ Группы на предмет сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

3. Исследование по выявлению частных синергетических эффектов, которые могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ

4. Моделирование новой структуры Группы с учетом выявленных факторов

5. Исследование влияния моделируемых изменений на качество услуг в восприятии потребителей

По итогам исследований автор предложил модель будущей структуры и программы изменений, оценил ожидаемый экономический эффект.

Найденные автором ответы на исследовательские вопросы подтвердили выдвинутую гипотезу с достаточным уровнем достоверности. Тем самым в данной работе найден способ решения практической проблемы Группы компаний Еврофрахт и предложены практические рекомендации изменений.

Разработана стратегия интеграции подразделений логистической компании.

Таким образом, задачи, поставленные в данной аттестационной работе, могут считаться выполненными.

Данная работа помимо решения актуальной проблемы компании позволила автору увидеть методы для проведения будущих изменений, диктуемых конъюнктурой рынка: в связи с ликвидацией таможенных постов в Москве и области, а также планируемым переносом в приграничные регионы (г.Брянск, г.Себеж, проч.) зоны таможенной очистки грузов, импортируемых в РФ, в ближайшие два года ожидается потеря рынка таможенных услуг в Москве и области и расширение рынка при границе РФ. Использование навыков, приобретенных в ходе будущих структурных изменений, при распределении функций между бизнес-единицами Группы, использовании синергетических эффектов, станут хорошей опорой автору при создании (переносе) СБЕ-Брокер на границу РФ.

Библиография

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. - ХХ, 412 с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С., Стратегический процесс. Пер. с англ. Под редакцией Ю.Н.Каптуревского, - СПб: Питер, 2001. - 688 с.

Боумен К. Стратегия на практике. - СПб.: Питер, 2003. - 251 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Ламбен Ж-Ж. (2004) Менеджмент ориентированный на рынок/ Перев. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. -800 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд., - СПб.: Питер, 2003. - 320 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Christopher A.Barlett and Sumantra Ghoshal, «Managing Across Borders: New Organizational Responses», Sloan Management Review, Autumn 1987

R.M.Kanter, The Change Masters, New York: Simon & Schuster, 1983

J.D.Thompson, Organizations in Action, New York: McGraw-Hill, 1967

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005. - 800с.

Хорнби У., Гэмми Б., Уолл С. Экономика для менеджеров., М.: ЮНИТИ, 1999г., с-535

Кемпбелл Э., Лачс К.С. Стратегический синергизм. - СПб.: Питер, 2004. - 414с.

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд, перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2006.-495 с.-(Б-ка слов. "ИНФРА-М"). правление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА - М, 1999.

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - Спб., 2001.

2009.

Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных заведений. - М.: Дашков и К°, 2004.

Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории. - СПб.: Союз, 2001.

Семененко А.И. Предпринимательская логистика. - СПб.: Политехника, 1997

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

Уткин Э. А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. - М: Дело, 1996.

Дойл П.Г. Основы менеджмента: - стратегия и тактика. - СПб.: Питер. 1999.

Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс, Е.2. - М.: Республика, 1992.

Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.

http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/16590 , 30 мая 2009.

http://www.aup.ru/books/m98/2_1_7.htm , 05 июня 2009.

http://psklogrr.ru/Analiz_makrookruzhenija/Analiz_vnutrennejj_sredy/index.html , 10 июня 2009.

Размещено на www.allbest.ru