Разработка стратегии интеграции подразделений логистической компании в интересах повышения ее конкурентоспособности на рынке

Рост стоимости активов.

Снижение затрат на рекламу.

Сохранение и развитие лояльности клиентов.

Рыночные взаимосвязи,

схожие основные виды деятельности

Общие покупатели, каналы распределения, географические рынки, снижение издержек поиска новых клиентов,

снижение издержек реализации товаров,

необходимость поддержания связей с государственными учреждениями.

Экономия на закупках

общих ресурсов

Снижение затрат приобретения ресурсов.

Повышения качества сервиса со стороны поставщиков.

Определение широкого спектра синергетических возможностей в интересах получения конкурентных преимуществ - лишь половина дела, остальные 50% - тщательный их анализ, поэтому важное место в принятии решений занимают предложенные исследователями методики анализа синергетического потенциала. В первую очередь, следует отметить классические работы, посвященные анализу конкурентоспособности одного из наиболее авторитетных в области стратегии ученых, Майкла Портера (М.Портер,1989).

М.Портер (М.Портер, 2005) выделяет три основных типа возможных взаимосвязей между подразделениями корпорации: материальные, нематериальные и конкурентные. Каждые из них могут оказывать значительные, но дифференцированные воздействия на конкурентные преимущества корпорации, одновременно являясь вполне совместимыми между собой:

1. Материальные взаимосвязи. Возникают на основе возможности обобществления видов деятельности в ценностной цепочке между соответствующими бизнес-единицами в силу наличия одних и тех же категорий покупателей, каналов, технологий и других факторов. Материальные взаимосвязи приводят к возникновению конкурентных преимуществ в тех случаях, если совместная деятельность снижает издержки или в достаточной степени обеспечивает дифференцирование для их покрытия. Например, бизнес-единицы, обладающие общим торговым персоналом, могут добиться снижения торговых издержек или обеспечить покупателей уникальным пакетом услуг. Достижение материальных взаимосвязей обычно подразумевает совместное осуществление какой-либо деятельности или нескольких ее видов. В случае если сестринские бизнес-единицы способны осуществлять, например, перекрестные продажи, они могут иметь и общий торговый персонал.

В том случае, если выгоды обобществления с лихвой покрывают издержки, указывает М.Портер (М.Портер, 2005) если его не способны воспроизвести соперничающие фирмы, совместная деятельность способна стать основой устойчивого конкурентного преимущества. Обобществление приводит к возникновению преимуществу перед конкурентами в том случае, если оно позволяет добиться снижения издержек или повышения степени дифференцирования. Совместная деятельность всегда подразумевает некие издержки: от затрат, связанных с координацией, до необходимости в модификации стратегий для согласования усилий бизнес-единиц.

2. Нематериальные взаимосвязи. Нематериальные взаимосвязи формируют конкурентное преимущество посредством трансферов навыков между отдельными цепочками создания ценностей. Операции некоей бизнес-единицы позволяют фирме приобрести определенные ноу-хау, что позволяет ей добиться повышения компетенций и других своих подразделений. Передача навыков может осуществляться в любых направлениях (от новых бизнес-единиц к «старичкам», и наоборот). Имеется в виду передача управленческого ноу-хау из одной цепочки ценностей в другую. Подразделения, не занимающиеся совместной деятельностью, могут обладать некими общими бизнес-чертами, как то: категория покупателей, тип приобретаемых товаров, тип производственного процесса и форма отношений с правительством. Например, пиво и сигареты принадлежат к категории рекреационных товаров, приобретаемых на основе не только непосредственных вкусовых качеств, но и имиджа торговой марки.

Значение нематериального обобществления для достижения конкурентного преимущества, указывает М.Портер (М.Портер, 2005) возрастает в том случае, если передача ноу-хау или навыков позволяет получателю добиться снижения издержек или повышения степени дифференцирования. К условиям достижения поставленных целей относятся изменение политики бизнес-единицы с целью снижения издержек или повышения степени дифференцирования или возможности того, что новая информация позволит получателю повлиять на другие носители издержек или создать уникальный продукт.

В отношении нематериальных взаимосвязей (то есть развития общих навыков) М.Портер (М.Портер, 2005) проявляет значительную осторожность. Ему известны примеры компаний, которые делились своими навыками и ноу-хау с партнерами, но ученый подчеркивает, что многие из них потерпели неудачу. Дело в том, что оценка общих для различных бизнесов навыков и ноу-хау - весьма трудная задача, и М.Портер (М.Портер, 2005) даже не пытается определить наиболее важные виды нематериальных взаимосвязей. Еще одним затруднением является сложность анализа преимуществ обобществления навыков. М.Портер (М.Портер, 2005) высказывает предположение о том, что число таких, действительно важных для достижения конкурентного преимущества, взаимосвязей весьма невелико.

3. Конкурентные взаимосвязи. Третья форма взаимосвязей -- конкурентные -- существует благодаря соперникам, непосредственно или потенциально конкурирующим с корпорацией в более чем одной стране. Эти так называемые мулътиточечные конкуренты обязательно связывают различные отрасли, так как действия компании по отношению к ним на одном из рынков могут иметь влияние и на другие. Хотя конкурентные взаимосвязи возникают сами по себе, достаточно часто они сосуществуют с материальными или нематериальными взаимоотношениями (обеспечивающими основы диверсификации). Таким образом, конкурирующие в отрасли компании развиваются приблизительно в одном и том же направлении. Следовательно, по мнению М.Портера (М.Портер, 2005), нам тем более важно идентифицировать и использовать в своих интересах материальные и нематериальные взаимосвязи. Мультиточечные конкуренты могут обладать отличным набором бизнес-единиц, объединенных к тому же в сравнении с вашей фирмой другими формами взаимосвязей, что затрудняет достижение соответствия между ними.

Таким образом, в соответствии с подходом М.Портера (М.Портер, 2005), четкое определение синергии бизнес-единиц корпорации имеет определяющее значение для понимания концепции синергизма. Заслуга М.Портера (М.Портер, 2005) состоит в том, что он показал возможности относительно точного определения менеджерами синергетического потенциала и оценки реально существующих возможностей.

1.10 Заключение

Автор считает, что наиболее полезными и уместными для учета в последующей разработке методологии и исследованиях нужно считать рекомендации, изложенные в работах И.Ансоффа (И.Ансофф,1999), М.Портера (М.Портер, 2005) и Э.Кемпбелла (Э.Кемпбелл, 2004), Д.Хана (Хан Д., 2005).

Ансофф (И.Ансофф, 1999), показал, что основанная на использовании выгод синергизма стратегия может рассматриваться как «красная нить» процесса диверсификации. Уравнение синергизма основано на экономических выгодах от эффекта масштаба и так называемой управленческой синергии.

Методы, предложенные М.Портером (М.Портер, 2005), являются наиболее последовательными и удобными, а также позволяют детально исследовать взаимосвязи бизнес-единиц. По мнению М.Портера (М.Портер, 2005), существуют три основных типа возможных взаимосвязей между подразделениями корпорации: материальные, нематериальные и конкурентные. Каждые из них могут оказывать значительные, но дифференцированные воздействия на конкурентные преимущества корпорации, одновременно являясь вполне совместимыми между собой. Материальные взаимосвязи приводят к возникновению конкурентных преимуществ в тех случаях, если совместная деятельность снижает издержки или в достаточной степени обеспечивает дифференцирование для их покрытия. Нематериальные взаимосвязи формируют конкурентное преимущество за счет передачи генерических {общих, родовых) навыков или ноу-хау по управлению определенным видом деятельности или его усовершенствованию, а также покрытию издержек трансферов знаний. Хотя конкурентные взаимосвязи возникают сами по себе, отмечает М.Портер (М.Портер, 2005), достаточно часто они сосуществуют с материальными или нематериальными взаимоотношениями (обеспечивающими основы диверсификации). Таким образом, конкурирующие в отрасли компании развиваются приблизительно в одном и том же направлении. Следовательно, нам тем более важно идентифицировать и использовать в своих интересах материальные и нематериальные взаимосвязи.

Важными для исследований автор считает также выявленные Э.Кемпбеллом (11, стр.290) синергетические эффекты, которые он разделяет на операционные (экономия операционных издержек (эффект агломерации), эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов, увеличение доходов за счет доли на рынке (рыночной ниши) и финансовые (улучшение возможностей для налогового планирования (экономия на налогах), диверсификация).

Кроме того, в данной работе целесообразно рассмотреть синергетические возможности исходя из рекомендаций о действии факторов клиентоориентированнности, рассмотренных в Ж.Ж.Ламбен (4, стр.126).

Следует также в работе рассмотреть в соответствии с Д.Ханом (Хан Д., 2005) возможности, того, как различные конкурентные преимущества должны «действовать сами по себе», т.е. выявить автоматическое действие эффекта синергии.

По результатам анализа теоретической литературы считаем целесообразным представить наиболее полную типизацию источников синергетических эффектов в виде таблицы (см. Таблицу 2):

Таблица 2.

Итоговая типизация источников синергетических эффектов

Название источника	Сущность источника
Технологическая экономия	Возможность разделения труда и специализация. Более полная загрузка оборудования. Транспортная и складская экономия.
Управленческая экономия	Нет необходимости в «мастерах на все руки». Рост управленческих затрат ниже, чем рост масштабов Производства.
Маркетинговая (торговая) экономия	Рост опта закупаемого сырья. Административные затраты, затраты на транспорт, рекламу и упаковку могут быть распространены на более крупные партии.
Финансовая экономия	Более крупные и потому более дешевые кредиты. Большие активы и большие возможности залогов.
Экономия, связанная с рисками	Возможность множественности поставщиков. Возможность в многопрофильности деятельности.
Внешний эффект масштаба	Приоритетное развитие однопрофильного вида рыночной деятельности в некотором регионе (дает преимущество фирмам этого региона над фирмами других регионов) по позициям: лучшая (специализированная) подготовка персонала; лучшая транспортная инфраструктура; лучшие коммерческие услуги.
Автоматически действующие синергетические эффекты	1. Возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок; 2. Обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом; 3. Уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом; 4. Рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений концерна; 5. Использование общего потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений.
Экономия за счет совместного использования ресурсов	1. Технологий производства (в т.ч. систем информации и коммуникации); 2. Сходных требований к мастерству персонала; 3. Единых источников материальных ресурсов и поставщиков; 4. Потенциалов для совместного производства деталей и компонентов; 5. Одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров; 6. Потенциала совместного послепродажного обслуживания; 7. Общей торговой марки.
Повышение привлекательности (ценности, клиентоориенированности) товаров (услуг)	1.Компетентность; 2. Надежность; 3. Отзывчивость; 4. Доступность; 5. Понимание или знание потребителя; 6. Коммуникабельность; 7. Доверие; 8. Безопасность; 9. Учтивость; 10. Материальность.

В заключении считаем целесообразным также отметить тот важный факт, что, несмотря на разнообразие перечисленных выше подходов и моделей для определения потенциального синергизма, трудность его оценки заключается в отсутствии количественных методов. Определение эффекта синергии в количественном выражении является крайне важным для принятия решения об интегрировании. Руководителям необходимо отдавать себе отчет в том, что качественные прогнозные оценки, как правило, относительны и не дают однозначных ответов на вопросы по поводу численных значений снижения издержек, а также увеличения доли рынка и соответственно роста доходов.

2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме

2.1 Философия, концепция и методы исследования

В части выдвижения основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления человеческими ресурсами, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно Саундерсу (Саундерс и др., 2000) позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы, сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают. (Саундерс и др., 2000).

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости вынесенной на исследования гипотезы. Как указывает Истерби - Смит и др. (2002), именно для позитивизма свойственны:

Гипотезо - дедуктивный метод. Наука проходит через процесс выдвижения гипотез фундаментальных законов и затем делает выводы, какого рода наблюдения демонстрируют правдивость или ложность этих гипотез.

Операционность. Идеи необходимо проверить таким образом, который даст возможность измерить имеющиеся факты качественно.

Декомпозиция. Имеющиеся проблемы лучше изучаемы, если они декомпозированы до простейших элементов.

В своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы предприятия и определения путей ее решения с учетом современных теоретических, концептуальных и исследовательских подходов. В то же время автор предполагал осуществить критическое применение теории с тем, чтобы при возможности внести в нее определенные уточнения.

В основу разработки концепции исследования автор в свою основу взял позицию, высказанную Schein E.H. (2004). «Выбирая конкретный метод, необходимо исходить из цели исследования. …. Прежде чем начать думать об изменении, необходимо иметь четкое определение «операционной проблемы» или вопроса, начавшего процесс изменения. ….. Одна из самых больших ошибок, совершаемых лидерами при инициировании изменений, состоит в пространности целей изменений».

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: «Оптимальны ли существующая структура Группы и распределение функций среди бизнес-единиц или требуется их оптимизация?» - автор собрал организационно-штатные структуры всех СБЕ, затем предложил обсуждение в форме группового структурированного экспертного интервьюирования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ Группы.

Это исследование носило качественный характер, и проводилась методом группового интервьюирования, так как оценка каждого фактора требовала вдумчивого подхода и определенного обсуждения составом группы в интересах стимулирования мышления и групповой верификации на истинность. На втором этапе исследования проводился структурно-функциональный анализ каждой СБЕ в частности, и всей Группы как единой структуры.

На третьем этапе автор провел финансовый анализ структуры издержек и доходов каждой СБЕ в рамках всей Группы.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта топ-менеджеров и менеджеров среднего звена определить возможные отклонения в равномерности распределения ресурсов, перегрузку отдельных подразделений функциями, рассмотреть вероятное дублирование функций.

Помимо выявления перечисленных недостатков автор ставил цель некоторой подготовки топ-менеджеров к будущим изменениям, что являлось бы определенным факторов мотивации - участники исследования должны были внутренне сами принять и согласиться с тем, что существуют проблемы, которые они же готовы будут в дальнейшем решать. Эту задачу автор оценивает, как не менее важную, чем результаты исследования, выявившие определенные трудности.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: «Каковы сильные и слабые стороны каждой бизнес-единицы, благоприятные возможности и угрозы, потенциал?» - автор провел групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ, что выявило ряд индивидуальных факторов для каждой СБЕ, а также ряд общих факторов (единых для всех). Анализ проводился в три этапа:

SWOT-анализ

Матричный анализ бизнес-портфеля

VRIO-анализ

Целью первого этапа исследования автор ставил выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей, угроз для каждой СБЕ Группы в отдельности, и понимание влияния этих факторов на Группу в целом.

Смысл второго этапа исследования автор понимал в анализе взаимозависимости каждой СБЕ и выявления влияния друг на друга, определении как самых сильных СБЕ, так и самых слабых. Помимо сравнения СБЕ внутри Группы, автор преследовал цель анализа зависимости состояния каждой СБЕ от быстроменяющейся ситуации на рынке логистических услуг, что особенно актуально в последний год.

Для всестороннего анализа автор также планировал оценить имеющиеся ресурсы по четырем критериям: ценность, редкость, воспроизводимость, организованность, а также пытался выявить дополнительные проблемные зоны, «узкие места».

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: «Какие синергетические факторы могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ?» - автор провел работу, разделив ее на два этапа. На первом этапе автор организовал групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ Группы, предложив участникам заготовленную анкету, представляющую собой из перечень эффектов синергии, с целью выявления всех возможных факторов и дальнейшего анализа причин неиспользования их в Группе. На втором этапе автор предложил опрашиваемым участникам заполнить заготовленную анкету, где каждый бы отметил те функции, которые его СБЕ выполняет для других СБЕ Группы. По итогам анкетирования автор консолидировал и систематизировал ответы, после чего предложил провести системный анализ.

Целью данного исследования автор видел выявление и систематизацию факторов, влияющих на получение конкурентных преимуществ за счет эффекта синергии. Также автор рассчитывал выяснить насколько оптимально каждая СБЕ обменивается своими ресурсами с другими СБЕ, тем самым создавая эффект синергии.

Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: «Какова структура «идеальной» Группы и распределение функций между бизнес-единицами?» - автор провел групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров каждой СБЕ на предмет создания новой модели структуры с учетом выявленных резервов, устраняя найденные дублирующие функции, перераспределяя ресурсы и функции между СБЕ. Для этого был применен метод структурно-функционального моделирования.

Этим исследованием автор ставил перед собой задачу конструирования модели новой «идеальной» структуры с учетом замечаний предшествующих исследований, а также создание предпосылок к будущим изменениям. Модель новой структуры должна была учесть все замечания, выявленные предыдущими исследованиями, и быть оптимальной, добавлять конкурентоспособности Группе в целом.

Для поиска ответа на пятый вопрос исследования: «Имеет ли значение для потребителей географическое расположение офиса логистической компании?» - автор провел кабинетное исследование, воспользовавшись помощью отдела маркетинга. Исследование проводилось путем анкетирования заказчиков компании. Целью исследования автор ставил сразу две задачи: первую - выявить (и создать) лояльность потребителей, дополнить ежедневную работу очередным дружелюбным контактом; вторую - получить ответ на заданный вопрос, имеющий отношение к будущей реструктуризации Группы.

2.2 Обоснование выбора методов исследования и концептуальных моделей

По итогам анализа существующих методов управленческих исследований для поиска решений поставленной задачи, были выбраны следующие методы:

Структурно-функциональный анализ

SWOT- анализ

Матричный метод оценки бизнес-портфеля

VRIO-анализ

Системный анализ в рамках синергетики

Метод структурно-функционального моделирования

Метод эксперимента

Приемлемость методов заключается в том, что они достаточно точно отвечают на вопросы, которые автор ставит перед собой в данной работе, позволяют увидеть развернутую картину существующей ситуации в Группе и оценить недостатки, неиспользуемые преимущества. Помимо этого методы не являются слишком сложными в вычислениях и трудозатратными - достаточно иметь доступ к соответствующей информации и коллектив единомышленников, страстно желающих, как и автор, изменить к лучшему конкурентоспособность Группы, с полной отдачей участвующих в интервью, опросах фокус-групп.

2.2.1 Структурно-функциональный анализ

Функциональный подход, функционализм - один из наиболее развитых и детально разработанных подходов, задающий принципы исследования социокультурных явлений и процессов (на уровнях общества, социума и культуры, личности, любого социального «объекта» - группы, общности, института, организации) как системно-организованной структурной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное функциональное значение (функцию внутри этой целостности).

Соотносится со структурным подходом (структурализмом), имеет с ним общие «генетические» корни и теоретико-методологические основания. В середине 20 в. структурный и функциональный анализы были переосмыслены в рамках «объединяющего» их системного подхода как два различных аспекта системного анализа, т.е. исследования систем как целостных единств, и две взаимодополняющие и взаимопроникающие друг в друга (пересекающиеся) стратегии их исследования. Это дало основания универсализировать функциональный и структурный подходы как воплощающие всеобщие принципы любого научного познания. В социологии структурный подход акцентирует аспект социальной структуры (целостность взаимосвязанных элементов, процессы воспроизводства), а функциональный - аспект социальной организации (принципы соотнесения и функционирования элементов) социума, общества как системы в целом.

Центральным для структурно-функционального анализа является понятие функции, которая рассматривается в нем в двух аспектах:

1) как «назначение» («роль») «одного» из элементов некоторой целостности по отношению к «другому» или к целостности (системе) в целом;

2) как такая зависимость в рамках данной целостности (системы), при которой изменения «одного» оказываются производными (функцией) от изменений «другого» (на уровне прикладных и (или) статистических анализов эта зависимость описывается через взаимоотношения зависимой и независимой переменных).

В этом (втором) случае вводится понятие функциональных (функционально-организационных) связей (отношений, зависимостей) в ряду причинных, структурных, генетических связей внутри системы, а также между системами и средой. Соответственно выделяются и процессы функционирования (поддержания организации-организованности, порядка) наряду с процессами производства (ресурсов), воспроизводства (структуры), в совокупности обеспечивающие стабильное существование системы (целостности) и соотносимые с процессами ее изменения и развития (как в результате «естественной» эволюции, так и вследствие специально предпринимаемых («искусственных») усилий.

2.2.2 SWOT-анализ

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства). Проведение SWOT-анализа в настоящей работе позволят сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности.

2.2.3 Матричный метод оценки бизнес-портфеля

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - это матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продукта/рынка.

Чаще всего используют три типа матриц портфеля: матрицу рост - доля, разработанную Boston Consulting Group (ИСП); матрицу привлекательность отрасли - сильные стороны компании, предложенную General Electric, и матрицу жизненного цикла отрасли Хоффера-А.Д.Литтла (Hofer - A.D.Little).

Основная ценность матрицы BCG состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями, с целью оптимизации, отдачи от портфеля компании в целом. Согласно анализу BCG, долговременная стратегия компании должна предусматривать использование избыточной наличности, созданной в хозяйственных единицах «дойных коровах», для финансирования прироста доли на рынке у предприятий «звезд», неспособных профинансировать свой рост за счет внутренних источников и «проблемных детей», имеющих хорошие перспективы для превращения в «звезду».

2.2.4 VRIO-анализ

Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.

До 90-х годов ХХ века основные достижения в развитии стратегического анализа были сфокусированы на связях между стратегией и внешней средой.

Широкое развертывание работ в области ресурсного подхода к стратегии (RBV) в 1990-е годы с акцентом в комбинационные теории (т.е. подхода с позиции способностей) позволило выявить теоретические механизмы получения конкурентного преимущества на более глубинных уровнях, чем традиционные исследования в этой области.

С появлением RBV внутрифирменные ресурсы и способности стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанная на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003).

Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.

Цель VRIO-анализа - определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.

VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость, воспроизводимость (imitability) и организованность (organization).

Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (таблица 12).

2.2.5 Системный анализ в рамках синергетики

Значение синергического эффекта - в возрастании эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (эмерджентности). На основании анализа сильных и слабых сторон бизнес-единиц организации, а также в результате поиска возможностей замещения той или иной функции одной бизнес-единицы другой, объединения усилий во взаимодейтсвии, возникает положительный эффект, используемый для достижения общего результата. К предшествующему SWOT-анализу организации и структурно-функциональному анализу применяется аналитический метод, целью которого является выявление возможных изменений в структуре и бизнес-процессах для достижения эффекта.

Системный анализ - метод исследования, при котором взаимодействие разрозненных объектов представляется в виде системы, т.е. четкой субординированной последовательности действий.

Энциклопедический словарь экономики и права (13, стр 518) дает более полное определение системному анализу (от греч. systema -- целое, составленное из частей, и анализ) - совокупность методов и средств исследования сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, объектов, процессов: опирается на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы. Системный анализ играет важную роль в процессе планирования и управления, при выработке и принятии управленческих решений.

2.2.6 Метод структурно-функционального моделирования

Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучений объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков. Прогнозирование экономических процессов с использованием моделей включает разработку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку и уточнение модели.

Применительно к естественным и техническим наукам приняты различные виды моделирования, автор предлагает использование структурно-функционального моделирования, при котором моделями являются схемы (блок-схемы), графики, чертежи, диаграммы, таблицы, рисунки, дополненные специальными правилами их объединения и преобразования.

2.2.7 Метод эксперимента

Эксперимент - активное и целенаправленное вмешательство в протекание изучаемого процесса, соответствующее изменение объекта и его воспроизведение в специально созданных и контролируемых условиях.

Основные особенности эксперимента:

Более активное, чем при наблюдении отношение к объекту, вплоть до его изменения

Многократная воспроизводимость изучаемого объекта по желанию исследователя

Возможность обнаружения таких свойств явлений, которые не наблюдаются в естественных условиях

Возможность рассмотрения явления в «чистом» виде путем изоляции его от усложняющих и маскирующих его ход обстоятельств или путем изменения условий эксперимента

Возможность контроля за «поведением» объекта исследования и проверки результатов

Эксперимент ставит своей целью проверку гипотез на практике. Таким образом, хороший эксперимент делает:

ясной временную последовательность;

достаточно чувствителен и действен для того, чтобы показать, что вероятная причина и эффект взаимосвязаны;

исключает возможность влияния третьих переменных, которыми можно было бы объяснить связь между причиной и эффектом;

исключает альтернативные гипотезы о конструкциях, включенных в эту связь.

2.3 Процесс исследования

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении следующей совокупности этапов, приведенных в таблице 3.

Таблица 3.

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые результаты

Этап ис-сле-дования	Вопросы исследования	Исследовательские методы и концептуальные модели	Ожидаемый измеримый результат, полученный в рамках исследований
1.	Оптимальны ли существующая структура Группы и распределение функций среди бизнес-единиц или требуется их оптимизация?	Групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров компаний Структурно-функциональный анализ Финансовый анализ структуры издержек и доходов	1. Определены СБЕ с неравномерным использованием ресурсов. Выделены функции подлежащие изменениям. 2. Обнаружено дублирование функций подразделений, составлен системный список функций для последующих изменений.
2.	Каковы сильные и слабые стороны каждой бизнес-единицы, благоприятные возможности и угрозы, потенциал?	Групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров компаний SWOT-анализ Матричный анализ бизнес-портфеля VRIO-анализ	1. Выявлены сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы каждой СБЕ. 2. Определена стратегия распределения ресурсов между СБЕ, согласно положению на рынке и тенденциям рынка. 3. Оценены ресурсы и способности по 4 критериям: ценность, редкость, воспроизводимость, организованность. 4. Выявлены «узкие места»
3.	Какие синергетические факторы могут служить основой для получения дополнительных конкурентных преимуществ?	Групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров компаний Системный анализ факторов	1. Определены факторы, влияющие на получение конкурентных преимуществ. 2. Выявлены факторы обмена ресурсами между СБЕ. 3. Обнаружены недостатки использования ресурсов для получения синергетического эффекта.
4.	Какова структура «идеальной» Группы и распределение функций между бизнес-единицами?	Групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров компаний Метод структурно-функционального моделирования	1. Сконструирована модель «идеальной» структуры с учетом замечаний предшествующих исследований. 2. Функции равномерно распределены между СБЕ, согласно имеющимся ресурсам
5.	Имеет ли значение для потребителей географическое расположение офиса логистической компании?	Кабинетное исследование Опрос потребителей Анкетирование	1. Выявлены факторы, имеющие значение для потребителей при работе с логистической компанией

3. Исследования

3.1 Исследование существующей структуры Группы с целью поиска возможности ее оптимизации

Данное исследование посвящено поиску ответа на первый исследовательский вопрос: оптимальны ли существующая структура Группы и распределение функций среди бизнес-единиц или требуется их оптимизация?

3.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Для проведения исследования автор в первую очередь собрал организационно-штатные структуры всех СБЕ, затем предложил обсуждение в форме группового структурированного экспертного интервью топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ Группы.

Это исследование носило качественный характер, и проводилась методом группового интервьюирования, так как оценка каждого фактора требовала вдумчивого подхода и определенного обсуждения составом группы в интересах стимулирования мышления и групповой верификации на истинность.

На втором этапе исследования проводился структурно-функциональный анализ каждой СБЕ в частности, и всей Группы как единой структуры.

На третьем этапе автор провел финансовый анализ структуры издержек и доходов каждой СБЕ в рамках всей Группы.

3.1.2 Результаты исследования

Этап 1. Существующая организационно-штатная структура Группы представлена в Приложении 3. Представленная схема объединяет все пять СБЕ Группы и их структуры. Бизнес-процессы каждой СБЕ подобны. Схематично бизнес-процессы верхнего уровня представлены в приложении 4.

Этап 2. Сопоставление отделов и их функций каждой СБЕ натолкнуло исследовательскую группу на ряд вопросов, согласно которым выводы представлены в разделе 3.1.3.

Этап 3. Результатом финансового анализа структуры издержек и доходов каждой СБЕ в рамках всей Группы стало выявление несоответствия доходной и расходной частей отдельных СБЕ Группы. На рисунке 5 представлена диаграмма, отражающая долю доходов каждой СБЕ в общей структуре доходов Группы.

Рис.5. Долевое распределение доходов Группы по всем СБЕ

На рисунке 6 представлена диаграмма, отражающая распределение издержек каждой СБЕ в общих издержках Группы.

Рис.6. Долевое распределение издержек Группы по всем СБЕ

Как видно из представленных диаграмм, наблюдается перекос доходы-издержки. Особенно заметен перекос в двух СБЕ Группы - СБЕ-Москва и СБЕ-Минск. При самых больших издержках (44%) в Группе и доходах (23%) СБЕ-Москва уступает в доходах СБЕ-Минск (доходы 58%) при издержках 26%.

3.1.3 Выводы по результатам исследования

В ходе анализа организационно-штатной структуры автор выявил ряд отделов, осуществляющих подобные функции с одним лишь отличием - каждый отдел одной из СБЕ обеспечивает деятельность непосредственно той СБЕ, в которой находится, не влияя на результаты и повышение показателей других СБЕ. Такими отделами являются:

Отдел маркетинга

Отдел продвижения

Отдел продаж

ИТ-отдел

Финансовый отдел

Административно-хозяйственный отдел

Таким образом, каждая СБЕ Группы является отдельной независимой структурной единицей, осуществляющей в рамках своей компетенции деятельность и получая собственные результаты.

Из всех СБЕ Группы самой загруженной является СБЕ-Москва, поскольку именно здесь находится коммерческий центр (отделы маркетинга, продвижения и продаж), а также ИТ-отдел, обслуживающий три СБЕ (СБЕ--Москва, -Брокер, -Домодедово).

Результаты финансового анализа доходов и издержек и их долевом распределении в общей структуре издержек Группы приводят к следующим выводам:

СБЕ-Москва имеет самую высокую долю расходов в общей структуре расходов Группы вследствие высоких заработных плат (в сравнении с заработными платами других СБЕ, продиктованных конъюнктурой рынка труда г.Москва) и самой высокой стоимости арендной платы среди всех офисов Группы;

В СБЕ-Москва сосредоточена основная часть расходных подразделений (бухгалтерия, финансовый отдел, ИТ-отдел, АХО), при этом при увеличении объема работы в любой СБЕ Группы нагрузка на эти подразделения увеличится именно в СБЕ-Москва в силу специфики бизнес-процессов, что приведет к необходимости очередного увеличения штата в СБЕ-Москва, а следовательно, увеличит издержки (ФОТ, аренда, оборудование рабочих мест, телефония, интернет, расходные материалы);

СБЕ-Минск в силу специфики продукта имеет самую большую долю доходов в Группе, при этом имеет запас ресурса - свободные площади, неполную занятость сотрудников, возможность осилить больший объем работы.

Автор находит очевидным тот факт, что назрела необходимость реструктуризации компании, требуется пересмотр и распределение функций подразделений всех СБЕ Группы. Эти выводы автор согласовал с исследовательской группой во время структурированного группового интервью и получил поддержку всех участников. Предложения по реструктуризации будут вынесены автором на совет директоров.

Частным выводом по итогам исследования является вывод о подразделении бухгалтерии. Увеличение объема работ в расходном подразделении бухгалтерии Москвы влечет за собой увеличение штата. Характер работы этого подразделения - обработка документов по стандартной технологии, принятой повсеместно. Технология регламентирована и имеет четкие контуры, порядок действий, форму документов, более того, распространенный повсеместно программный продукт 1С позволяет работать в жесткой привязке к этим правилам, нивелирует возможность ошибки.

Исходя из природы этого бизнес-процесса, автор полагает, что виртуальное создание документов (в рамках программы 1С) возможно на любой территории, не обязательно присутствие специалиста в офисе конкретной компании. Также ведение учета созданных бухгалтерских документов, отчетов, переданных контрагентам - как поставщикам, так и заказчикам услуг, - полученных подтвержденных обратно, возможно без привязки к офису. Эти умозаключения автор проверил в ходе работы с экспертной группой, состоящей из ключевых менеджеров всех бизнес-единиц, опрос которой был описан выше, и пришел к выводу, что ресурсный запас филиала в Минске можно использовать, как компенсацию недостающему ресурсу московской компании. Таким образом, функции бухгалтерии исполнялись бы в двух местах, снижая финансовую нагрузку на дорогостоящий офис в Москве, но контроль и ответственность лежала бы на Главном бухгалтере, как и в случае единого расположения подразделения.

Для осуществления такой функциональной рокировки потребуется соблюдение трех ключевых аспектов:

тренинг соответствующих специалистов в Минске,

внедрение единого программного обеспечения, позволяющего работать в прозрачной информационной среде,

качественный контроль и организация работ руководителем подразделения - Главным бухгалтером.

Подобную методику можно применить к любому подразделению СБЕ, функции которого подобны по типу описанным выше функциям.

Автор планирует учесть данные наблюдения при дальнейшем поиске возможностей повышения эффективности работы Группы. В случае доказанной целесообразности в дальнейших исследованиях автор планирует использовать эти выводы при моделировании новых структур каждой СБЕ.

3.2 Исследование с целью диагностики каждой СБЕ Группы на предмет сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Данное исследование посвящено поиску ответа на второй исследовательский вопрос: каковы сильные и слабые стороны каждой бизнес-единицы, благоприятные возможности и угрозы, потенциал?

3.2.1 Сбор и анализ информации

Исследование с целью диагностики каждой СБЕ Группы автор предлагает проводить в три этапа:

Этап 1. На первом этапе автор планирует оценить путем SWOT-анализа каждой СБЕ Группы сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, чтобы рассмотреть возможную компенсацию недостатков со стороны других СБЕ. Для этого автор провел групповое структурированное экспертное интервьюирование топ-менеджеров и менеджеров среднего звена каждой СБЕ.

Учитывая характер организации и ее разветвленную структуру в международном масштабе (Приложение 1), автор счел необходимым проанализировать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы каждой СБЕ Группы, т.к. узкая специализация по продукту обуславливает разные трудности и потенциал каждой. Ожидается, что в ходе анализа различных сторон каждого бизнеса, сможет быть выявлена скрытая возможность изменения, влияющего на реализацию поставленной работой задачи.

Экспертный опрос проводился с использованием опросной формы, представленной в таблице 4.

Таблица 4.

Анкета для проведения SWOT-анализа

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)

Этап 2. На втором этапе автор планирует проанализировать как финансовые ресурсы можно распределять между СБЕ Группы, учитывая занимаемую долю рынка каждой СБЕ и темпы роста рынка, с целью оптимизации, отдачи от портфеля компании в целом. Для этого автор воспользовался известной методикой.

Методика составления общей портфельной матрицы

Выбор критериев стуктурирования бизнес-портфеля компании;

Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля;

Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля путем пересчета фактических объемов в относительные. Результат оформляется в виде следующей таблицы (таблица 5);

Таблица 5.

Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля

Элементы портфеля	Объем продаж	Диаметр круга

Отбор факторов по оценке привлекательности рынка;

Согласно выбранному перечню факторов провести исследование и проставить оценку для каждой единицы портфеля;

Оценка факторов проводится методом экспертных оценок и расчетов с привлечением вторичных данных (таблица 6);

Таблица 6.

Анкета для проведения экспертной оценки факторов привлекательности рынка

Единицы портфеля	Факторы привлекательности рынка
	1	2	3	4

Эксперты проставляют значения весов отдельных показателей в общей интегральной оценке и разработать согласованную систему пересчета показателей (таблица 7);

Таблица 7.

Анкета оценки веса отдельных показателей в общей интегральной оценке

№ п/п	Фактор привлекательности рынка	Масштаб балльной оценки	Весовая значимость, %
		10-7	6-3	2-1
	Итого	-	-	-	100

Далее для каждой единицы портфеля рассчитывается интегральный показатель привлекательности рынка (таблица 8);

Таблица 8.

Расчет интегрального показателя привлекательности рынка

Факторы	Бальная оценка	Весовая значимость	Общая оценка фактора (бальная оценка х весовая значимость)
Итого
Среднее значение (интегральный показатель привлекательности рынка)

Проводится отбор факторов, относящихся к отраслевым КФУ;

Согласно выбранному перечню факторов провести исследование и проставить оценку для каждой единицы портфеля. Оценка факторов проводится методом экспертной оценки и расчетов с привлечением вторичных данных;

Проставление веса каждого показателя в общей интегральной оценке и разработка согласованной системы пересчета показателей;

Для каждой единицы портфеля рассчитывается интегральный показатель силы бизнеса компании (Таблица 9);

Таблица 9.

Расчет интегрального показателя силы бизнеса компании

Фактор	Бальная оценка	Весовая значимость, %	Общая оценка фактора (бальная оценка х весовая значимость)
Итого		100

Подготовка итоговой формы таблицы интегрированных показателей по всем единицам портфеля;

Нанесение на шаблон общей портфельной матрицы позиции каждой единицы. По каждой единице: по вертикали откладывается оценка привлекательности рынка; по горизонтали - оценка ее силы на рынке; величина единицы в портфеле учитывается при расчете диаметра круга;

Анализ полученных результатов и использование их для стратегического планирования (таблица 10);

Таблица 10.

Структура анализа результатов для последующего построения матрицы бизнес-портфеля

Бизнес- единица	Оценка привлекательности рынка	Оценка силы рынка	Значение единицы в портфеле (объем продаж)

По итогам проведенной работы автор строит матрицу бизнес-портфеля Группы (таблица 11) и анализирует возможные сценарии развития событий при изменениях на рынке, влияющих на каждый в отдельности продукт каждой СБЕ.

Таблица 11.

Матрица бизнес-портфеля Группы

Рост рынка	высокий	ЗВЕЗДЫ	ТРУДНЫЕ ДЕТИ
	низкий	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
		высокая	Низкая
		доля рынка

Этап 3. На третьем этапе автор анализирует, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой Группы ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. Анализ проводится путем экспертного опроса топ-менеджеров всех СБЕ Группы, после чего, согласно методике VRIO-анализа, оцениваются все факторы. Данные по итогам опроса консолидируются в таблицу 12.

Таблица 12.

Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс/способность …
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

3.2.2 Результаты исследования

Результаты исследования представлены ниже согласно очередности этапов проведения.

Этап 1. SWOT-анализ

Результаты исследований по выявлению сильных и слабых сторон Группы в целом и ее отдельных СБЕ, представлены ниже в таблицах 13-17.

Таблица 13.

SWOT-анализ ООО «Еврофрахт Логистик», Москва

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Высокий уровень известности бренда Популярный сложный продукт, пользующийся спросом Месторасположение компании - центр России, Москва - центр бизнеса Персонал с многолетним опытом Наличие инструментов для любой задачи Заказчика Отработанная технология производства Основная компетентность в ключевых областях Адекватные финансовые ресурсы Высокая репутация у потребителей Защищенность (в некоторой степени) от конкурентного давления Сильный маркетинг	Текучка кадров по причине ЗП в БЕ-Москва Нехватка кадровых ресурсов в БЕ-Москва Затрудненный информационный и документальный оборот между удаленными бизнес-единицами Недостаточная прибыльность БЕ-Москва и из-за высокой стоимости арендной платы, стоимости кадров в регионе Множество внутренних оперативных проблем (ошибок) Отсутствие потенциала увеличения объема производства
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
Способность быстрого реагирования на изменения спроса	Ценовая конкуренция Кризис в банковской сфере - падение покупательской активности - снижение объемов импорта Замедление темпов роста рынка Рост рыночной власти потребителей и поставщиков

Таблица 14.

SWOT-анализ ООО «Еврофрахт Логистик», обособленное подразделение, Домодедово

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Высокий уровень известности бренда Популярный сложный продукт, пользующийся спросом Персонал с многолетним опытом Наличие инструментов для любой задачи Заказчика Отработанная технология производства Основная компетентность в ключевых областях Адекватные финансовые ресурсы Высокая репутация у потребителей Защищенность (в некоторой степени) от конкурентного давления Сильный маркетинг	Текучка кадров по причине ЗП Нехватка кадровых ресурсов Затрудненный информационный и документальный оборот между удаленными бизнес-единицами Недостаточная прибыльность и из-за высокой стоимости арендной платы, стоимости кадров в регионе Множество внутренних оперативных проблем (ошибок)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки и их сегменты

Подобные документы

• Анализ и пути повышения конкурентоспособности пивоваренной компании "Балтика"

  Разработка путей повышения конкурентоспособности компании "Балтика" в условиях пивного рынка в России. Анализ состояния предприятия, характеристика деятельности и производимых товаров. Конкурентные преимущества компании "Балтика" на пивном рынке.
  
  курсовая работа [34,2 K], добавлен 06.12.2009
  

• Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

  Способы оптимизации логистической инфраструктуры компании, которые приведут к минимизации общих логистических издержек и к сокращению издержек при выполнении отдельных функций. Эффективное складское хозяйство как фактор конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 05.07.2011
  

• Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО "Сувенир")

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [184,7 K], добавлен 09.06.2013
  

• Оценка стратегического потенциала компании "Air Astana"

  Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.
  
  курсовая работа [313,6 K], добавлен 27.03.2016
  

• Анализ деятельности компании "Автоматизация бизнеса". Выработка стратегии

  Разработка и внедрение программного обеспечения для повышения эффективности бизнеса как основное направление деятельности компании "Автоматизация бизнеса". Выбор стратегии компании. Поиск новых рынков и новых потребителей, обновление ассортимента товаров.
  
  реферат [16,0 K], добавлен 02.12.2009
  

• Введение личных продаж в дисконт-центрах ООО "Adidas"

  Положение компании Adidas AG на рынке. Характеристика изменений в окружающей среде. Комплекс основных мер по реализации нововведения. Анализ опасностей и благоприятных возможностей организации. Оценка конкурентоспособности компании и ее слабые стороны.
  
  курсовая работа [611,3 K], добавлен 10.01.2015
  

• Анализ мотивационной структуры персонала в компании "Рольф"

  Разработка механизма оптимального стимулирования труда и повышения конкурентоспособности организации. Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала в компании "Рольф". Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 13.03.2013
  

• Стратегия организационных изменений в компании "Apple"

  Суть стратегических изменений. Виды стратегий проведения изменений в компании. Комплексный анализ деятельности компании "Apple". Экономическое состояние и анализ конкурентных преимуществ. Оценка данных для разработки стратегии и расчет ее эффективности.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 13.01.2015
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Современный менеджмент в обеспечении конкурентоспособности компании

  Понятие, сущность конкурентоспособности предприятия, факторы влияния. Механизм стимулирования экономического потенциала компании ТОО "LNKplus". Анализ хозяйственной деятельности; оценка прибыли, уровень рентабельности. Управление качеством продукции.
  
  дипломная работа [713,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам