Разработка стратегии компании "ТрансТелеКом" по развитию собственной магистральной оптической сети в новых регионах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Характеристика ЗАО «Компания ТрансТелеКом». Основные тенденции развития бизнеса.

ЗАО «Компания ТрансТелеКом» (торговая марка - ТТК) основано в 1997 году. Основной акционер - ОАО «Российские железные дороги». За три года компанией была построена самая современная и разветвленная волоконно-оптическая сеть связи с использованием наиболее передовых телекоммуникационных технологий. Сегодня компания ТТК эксплуатирует и обслуживает волоконно-оптическую сеть связи протяженностью более 53 000 км и пропускной способностью 50 Гбит/с. Сеть проложена вдоль железных дорог страны, имеет более 1000 узлов доступа во всех регионах России для подключений клиентов. Компания имеет 17 региональных представительств в крупнейших городах России: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Калининград, Красноярск, Новосибирск, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Самара, Саратов, Хабаровск, Челябинск, Чита, Южно-Сахалинск, Ярославль. Данные представительства осуществляют поддержку клиентов и продвижение услуг связи от лица компании в регионах.

ТТК работает как на операторском, так и на корпоративном рынке. Клиентами компании являются в первую очередь организации с географически распределенным бизнесом. Прежде всего, это операторы связи, компании, взаимодействующие с железнодорожной инфраструктурой, крупные корпорации, государственные предприятия.

Основными услугами, которые оказывает ТТК в настоящее время, являются:

· Аренда междугородных каналов связи (NPL);

· Аренда международных каналов связи (IPL);

· Доступ к сети Интернет (IP access);

· Построение виртуальных частных сетей (IP VPN);

· Услуги передачи голосового трафика.

За последние пять лет динамика доходов компании от предоставления основных услуг связи имеет положительный рост.

Таблица 1. Динамика доходов от основных услуг ТТК, 2003-2008г.г., млн. руб.

Тип услуги	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Междугородные каналы	1 409	2 455	4 131	5 155	5 336	5 927
Международные каналы	60	83	119	183	248	336
Доступ к Интернет	461	969	1 287	2 388	2 655	3 290
Передача данных	32	82	178	353	462	685
Итого:	1 962	3 589	5 715	8 079	8 731	10 238

Наиболее доходными из существующих клиентских сегментов ТТК являются операторы связи. Об этом свидетельствуют следующие факты:

· Доля доходов, полученных от оказания услуг операторам связи, в 2008 году составила 73% всех доходов компании от услуг связи;

· Средний счет клиента в сегменте операторов связи примерно в три раза превышает средний счет крупного корпоративного клиента;

· Среднемесячный доход на одного клиента в операторском сегменте ежегодно (по данным за последние пять лет) растет в среднем на 20%.

Динамика доходов ТТК от основных услуг представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика доходов ТТК от основных услуг

В 2008 году темп роста доходов от основных существующих услуг ТТК на существующих географических рынках замедлился. Развитие конкурентной ситуации в предоставлении услуг аренды междугородных каналов и Доступа к Интернет может привести к стагнации доходов от этих услуг в занятых компанией регионах.

Текущая ситуация на рынке предоставления услуг связи

По оценке ИКС-Консалтинг общий объем российского рынка услуг, оказываемых операторам связи, составил в 2008 году около $8 млрд., а прирост рынка магистральных услуг - 19% по отношению к предыдущему году. За последние два года практически все крупные операторы предусмотрели в стратегиях развития строительство своих магистралей, предназначенных не только для собственных нужд, но и для оказания платных услуг.

Наиболее активно свою магистральную сеть в 2008 году развивала «Синтерра». Общий объем ее инвестиций, направленных на развитие телекоммуникационной инфраструктуры в 2007-2008 гг., составил порядка $130 млн.

Компания «Ростелеком», несмотря на наличие мощной сети, заявила о том, что одним из приоритетных направлений стратегии является ее модернизация и дальнейшее развитие. С конца 2007 года компания агрессивно усиливает свои позиции на рынке Доступа к Интернет. В первой половине 2008 года «Ростелеком» приобрел одного из крупнейших интернет-операторов - компанию «РТКомм». Этот шаг в ближайшей перспективе может дать возможность «Ростелекому» стать крупным игроком на этом рынке.

2007-2008 гг. были периодом активного строительства и развития магистральной сети «Старт Телеком». Сегодня общая протяженность сети компании в Центральном и Приволжском федеральных округах составляет более 10 тыс. км. На середину 2008 года в сети «Старт Телеком» действовало более 200 узлов доступа. В 2008 году оператор увеличил пропускную способность своей сети более чем в 4 раза. На основных отрезках магистрали она составляет 10 Гбит/с. Общие инвестиции в 2007-208 гг. составили около 800 млн. руб.

Компания RETN за последние два года изменила бизнес-модель собственной деятельности. Ранее RETN специализировался на услугах транзита в направлении Россия - Европа, работая на арендованных мощностях. В 2007 году компания запустила свою DWDM-систему на направлении Санкт-Петербург - Москва - Нижний Новгород. На этом направлении RETN превратился из покупателя в продавца канальной емкости. В настоящее время компания завершила строительство DWDM-системы на участке Москва - Тула - Липецк - Воронеж - Белгород.

Заметных успехов в развитии своей магистральной сети добился и «Голден Телеком», поглощенный компанией «Вымпелком» и перешедший под бренд «Билайн Бизнес». На сегодняшний момент собственная магистральная сеть компании полностью охватывает Южный, Центральный и Приволжский федеральные округа. Общая протяженность ВОЛС оператора превышает 50 тыс. км.

Компания «МТС» имеет в настоящее время 5,3 тыс. км. собственной сети. До 2012 года оператор планирует увеличить протяженность волоконно-оптических линий связи до 12 тыс. км.

Помимо этого, в последние годы наметилась тенденция совместного строительства сетей с целью снижения затрат. Это проявляется как в компаниях, входящих в один холдинг («Голден Телеком» / «Вымпелком»), так и в независимых друг от друга компаниях («Энифком» / «Евротел», энергетики ФЭК РФ / «Ростелеком»). Кроме того, компании активно обмениваются емкостью на различных участках до завершения собственного строительства.

Следует также обратить внимание, что возросли возможности аренды емкости (или темного волокна) в обход «традиционных» магистральных операторов «Ростелеком» и «Компания ТрансТелеКом», например, у Межрегиональных Компаний Электросвязи (МРК), входящих в холдинг Связьинвеста. Такая ситуация дает простор для деятельности новым операторам наложенных сетей национального масштаба.

Сущность проблемы и цель исследования

Благодаря сравнительно высоким ценам на магистральные каналы связи компании ТТК до настоящего времени удавалось удерживать ведущие позиции в доходах рынка. При рассмотрении протяженности оптической емкости основных игроков можно констатировать факт существенного снижения доли ТТК в общей емкости. В 2008 году доля компании в суммарной протяженности каналов снизилась до 18%.

Таблица 2. Динамика доли ТТК в общей структуре магистральных сетей

	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая протяженность магистральных оптических сетей, км	126 133	143 683	155 325	175 186	248 938	307 016
Протяженность сети ТТК, км	45 000	45 000	45 000	50 000	50 000	55 000
Доля ТТК в общей емкости	35,7%	31,3%	29,0%	28,5%	22,1%	17,9%

Соотношение долей основных участников рынка по протяженности магистральных оптических сетей представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Протяженность магистральных оптических сетей основных операторов

Учитывая развитие конкурентных оптических сетей, можно сделать следующие основные выводы:

· За последние 5 лет доля ТТК в общей протяженности магистральных волоконно-оптических линий связи снизилась с 36% до 20%.

· Конкурентная обстановка на рынке аренды магистральных каналов связи сильно обострилась.

· По направлениям, на которых появятся новые конкуренты, и где уже присутствует сеть ТТК, следует ожидать большего обострения ценовой конкуренции.

Сущность проблемы

Отсутствие должного внимания к необходимости строительства новых участков сети и установки магистральных узлов ТТК в новых городах делает невозможным сохранение компанией достигнутого на рынке положения в условиях, когда динамика ее доли в общей протяженности магистральных сетей уменьшается, конкуренты обладают существенными финансовыми и административными ресурсами, а ценовая конкуренция в регионах присутствия компании ТТК возрастает.

Исследовательская гипотеза

Через выход только в привлекательные регионы и занятие в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте стратегического планирования.

Цель исследования

Убедиться в правильности выбранного стратегического замысла, определить степень его эффективности и разработать стратегию компании ТрансТелеКом по развитию собственной магистральной оптической сети в новых регионах с целью обеспечения устойчивых позиций компании на российском рынке телекоммуникаций.

Вопросы исследования

Основные вопросы, которые способны подтвердить исследовательскую

гипотезу и достичь целей исследования, сформулированы автором в следующем виде:

1. Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?

2. Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?

3. В чем должны состоять параметры качества услуг компании на новых рынках, которые бы вызвали переход клиентов от конкурирующих операторов на сеть компании?

4. Улучшение каких параметров качества услуг связи, существующих на локальных рынках у других операторов, готова обеспечить компания клиентам при условии вхождения ее в новые регионы?

5. В чем должна состоять стратегия расширения регионального присутствия компании для сохранения ее лидирующих позиций на рынке услуг связи?

Раздел 1. Обзор теоретической литературы

1.1 Понятие и сущность стратегии

Выбору стратегии компании в современном бизнесе уделяется достаточно большое количество литературы и научных работ, в которых авторы пытаются расширить взгляды менеджеров на эту важную основу, определяющую успех деятельности любой компании. Разработка стратегии является началом организации и управления бизнесом. Ее разработка состоит из анализа и изучения возможных векторов дальнейшего развития, выбора рынков и потребителей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Интернет-источник Википедия (18) отправляет нас в историю определения ключевого слова: стратегия (др.-греч. уфсбфзгЯб, «искусство полководца») -- общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца.

Согласно Е. Кассельсу, «стратегия -- это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей» (14).

«Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей» (9).

Таким образом, стратегия - это комплексный план действий, который способствует укреплению позиции компании на рынке.

Создание стратегии является творческим подходом, так как в уже устоявшейся ситуации необходимо придумать что-то новое, дающее свежий импульс развитию коммерческой организации. Руководители должны отслеживать влияние внешней среды, ее воздействие на бизнес, знать, какие тенденции характерны на рынках, проводить мониторинг технологических возможностей, укреплять положение компании на рынке, стремиться повышать ее конкурентоспособность.

«Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса» (9).

Основы современного подхода к разработке стратегии заложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Одним из первых он начал использовать конкретные модели и приемы, с помощью которых могут приниматься стратегические решения. По мнению И.Ансоффа (1), процесс создания стратегии - есть хорошо разработанная научная теория. Согласно модели стратегического планирования Ансоффа, принятие стратегического решения имеет характер каскада, начинающегося с наиболее общих решений и стремящегося к более конкретным. Ученый разработал матрицу продукт/рынок, которая носит его имя и широко используется в стратегическом планировании. Согласно матрицы Ансоффа, существует четыре основные стратегии, а именно: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок (существующие рынки/существующие продукты) подразумевает продолжение действующей стратегии и подходит тогда, когда окружение стабильно или фирма предпочитает выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Стратегия развития продукта (существующие рынки/новые продукты) вовлекает фирму в изменение существующего продукта, но способствует сохранению уже созданной базы потребителей. Стратегия развития рынка (новые рынки/существующие продукты) включает проникновение в новые географические области и новые сегменты рынка уже существующего продукта. Данная стратегия подходит для организаций, чья выраженная компетенция в большей степени относится к продукту, чем к рынку. Стратегия продвижения на новый рынок с новым продуктом является стратегией диверсификации и Ансофф выделяет три ее типа - горизонтальную и конгломератную диверсификации и вертикальную интеграцию.

По мнению известного теоретика менеджмента Г. Минцберга (3) будущее во всех отношениях непознаваемо и стратегическое планирование как дисциплина должно отражать это. Он утверждает, что стратегия не обязательно должна быть обдуманной. Она также может возникать из обстоятельств, складываться, а не вербализоваться. Минцберг пишет, что сама природа создания стратегии - динамичная, нерегулярная, незакономерная, требующая поиска и интерактивных процессов с упором на обучение и синтез, - побуждает менеджеров полагаться на интуицию. При этом он не отрицает необходимость в логичной последовательности шагов, необходимых для поэтапного обдумывания стратегических решений. Однако первейшей задачей Минцберг считает выдвижение пробных и спорных интуитивных моделей или установок, разделяемых теми, кто участвует в процессе принятия стратегического решения (3).

Американские ученые Артур А.Томпсон-младший и А.Дж.Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (9) определили, что на выработку стратегии любой организации влияет множество различных факторов. Их взаимодействие и влияние на прорабатываемую стратегию зависят от конкретной на данный момент ситуации. Влияние таких факторов приведено на рисунке 3.



Рис. 3. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Для разработки стратегии необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды компании. «Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды - значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию» (9).

1.2 Методы анализа отрасли и конкуренции

Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда (9), в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше,

чем в среднем по отрасли.

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.

Формы и интенсивность конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах (2), что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:

- Выход на рынок новых конкурентов (угроза со стороны новых конкурентов в отрасли).

- Угроза со стороны субститутов (конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей).

- Рыночная власть покупателей (конкурентное давление потребителей).

- Рыночная власть поставщиков (конкурентное давление поставщиков).

- Соперничество между действующими на рынке конкурентами (конкуренция между участниками отрасли).

-

Рис.4. Пятифакторная модель конкуренции

Грамотно сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы» (2).

1.3 Общие конкурентные стратегии

В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами того, чем и как будет позиционировать себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.

Обращая внимание на стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь» (9).

Основополагающим фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил (2), что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:

1. Лидерство в минимизации издержек.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование (данная стратегия имеет два вида: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации).

	Минимизация издержек	Дифференциация
Широкие целевые сегменты	1. Лидерство в минимизации издержек	2. Дифференциация
Узкие целевые сегменты	3А. Фокусирование на издержках	3В. Фокусирование на дифференциации

Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9), данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- ярко выражена ценовая конкуренция;

- выпускаемая продукция имеет широкий круг покупателей;

- продукцию нельзя дифференцировать;

- стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;

- затраты по смене одной марки на другую минимальны;

- компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию;

- наличие на рынке новых игроков, пытающихся привлечь потребителей за счет снижения цен.

У данной стратегии существует ряд недостатков:

1. Стратегия лидерства по издержкам может привести к затяжной ценовой войне.

2. Такую стратегию рано или поздно смогут воспроизвести конкуренты.

3. Увлечение стратегией лидерства по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.

«Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная» (2).

Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе - ориентация на узкий сегмент рынка. А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- на рынке имеется большой сегмент, обеспечивающий прибыль и потенциальный рост;

- лидеры отрасли пока уделяют мало внимания данному сегменту;

- на рынке имеется много сегментов, заняв один из которых компания сможет получать прибыль с учетом применения имеющихся у нее ресурсов;

- отсутствие соперничества за обслуживание сегмента;

- компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.

Каждая из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии является непростым, однако, определив способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.

«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества» (2).

1.4 Многокритериальная портфельная матрица McKinsey

Эффективность деятельности компании определяется двумя факторами: привлекательностью рынка и ее конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Повлиять на первый фактор компания не может в то время, как ее стратегические действия могут оказать существенное влияние на второй фактор. Для того, чтобы принять грамотные решения, требуется проведение анализа, объединяющего в себе вышеуказанные факторы. Подходящим для этого инструментом является анализ продуктового портфеля. Профессор Ж.Ж.Ламбен определяет цель анализа продуктового портфеля, как некую помощь компании для правильного выбора инвестиций в будущие бизнес-решения. За многие годы были разработаны многочисленные модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данном случае будет рассмотрен метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании. Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ, использующиеся в данной модели портфельного анализа, представлены в таблице 3.

Таблица 3. Критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ

Критерии оценки привлекательности	Показатели для оценки конкурентных преимуществ
· барьеры для доступа на рынок · темп роста рынка · прибыльность рынка · общий риск прибылей на рынке · длительность жизненного цикла · потенциал валовой прибыли · острота конкуренции · стабильность технологии · возможности неценовой конкуренции · возможность дифференцирования услуг · развитие технологий концентрация клиентов	· относительная доля рынка · структура издержек в сравнении с конкурентами · относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами · лояльность потребителей · конкурентоспособность цены · качество услуги · отличительные свойства · степень освоения технологии · метод продаж · известность марки · положительный имидж доступ к финансовым и другим ресурсам

Так как каждая ситуация индивидуальна, необходимо составлять список только необходимых и актуальных факторов, сама же матрица строится только для одной компании. «Выбор факторов - непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи» (12).

Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии. Данная матрица представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Матрица McKinsey

Основным преимуществом матрицы McKinsey является то, что она многокритериальная, что в свою очередь позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является весьма мощным и удобным инструментом анализа, в результате чего она имеет широкую сферу применения. Более того, модель также и намного гибче, так как используемые в ней индикаторы имеют непосредственное отношение к компании.

По мнению Ж.Ж.Ламбена (12), использование такой матрицы имеет свои недостатки:

· Более сложные ошибки измерения, а риск субъективности намного выше.

· При большом количестве индикаторов процедура проведения анализа потребует больше усилий.

· Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов.

· Сделанные по результатам анализа рекомендации остаются общими и требуют уточнений.

1.5 Матрица четырехпольного SWOT-анализа

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К.Эндрюсом в Гарвардском университете. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А.Томпсона и А.Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз» (9).

Свое видение на определение этой модели дает Ж.Ж.Ламбен: «SWOT-анализ - это простая модель, которая указывает общее направление деятельности и служит своего рода катализатором для разработки жизнеспособного плана маркетинга. Она выполняет эту функцию, структурируя оценку того, как сильные (то, что фирма может сделать) и слабые стороны (то, чего она делать не может) организации соотносятся с условиями среды, помогающими (возможности) и мешающими (угрозы) фирме. При разработке надлежащей стратегии фирма сможет подчеркнуть свои сильные стороны и минимизировать слабости, что позволит ей воспользоваться возможностями и избежать опасностей» (12).

Принцип построения модели заключается в следующем: рассматриваются факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы, также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такая таблица называется матрицей четырехпольного SWOT-анализа (рисунок 7).



Рис. 7. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

«SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли» (9).

1.6 Метод КАНО

Метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей). Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

- творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;

- «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

Приведенные выше источники могут быть дополнены другими методами:

- изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;

- глубинные интервью с покупателями/потребителями;

- фокус-групповые интервью с потребителями.

Результатом применения метода КАНО является разбивка атрибутов на 4 группы:

Необходимые - атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;

Линейные - атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;

Привлекательные - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;

Безразличные - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор.

По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.

1.7 Стратегия интенсивного роста

Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост - это фактор, влияющий на жизнеспособность компании. Рост необходим во-первых для того, чтобы организация при наличии имеющихся у нее ресурсов могла выдержать атаки конкурентов.

Согласно трудам Ж.Ж.Ламбена (12) «цели роста, или развития, фирмы можно разделить на три уровня:

1. Цель роста на обслуживаемом базовом рынке; такую цель мы будем называть интенсивным ростом.

2. Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад»; интегрированный рост.

3. Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основного вида деятельности; это диверсификационный рост».

Стратегия интенсивного роста рассматривается тогда, когда компания еще не до конца использовала возможности своего товара на «естественном» базовом рынке. В этом случае могут применяться различные варианты стратегий: проникновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков.

Стратегия проникновения на рынок, известная также как стратегия органичного роста, состоит в том, что компания увеличивает или сохраняет объем продаж существующей продукции на существующих рынках. Данная стратегия открывает следующие преимущества:

1. Происходит развитие первичного спроса путем:

- увеличения клиентской базы за счет привлечения новых потребителей;

- увеличения частоты покупок среди существующих клиентов;

- роста среднего объема покупки товара;

- нахождения новых областей применения товара.

Такая стратегия полезная для всех участников рынка, так как воздействие оказывается главным образом на первичный, а не на избирательный спрос.

2. Доля рынка увеличивается за счет привлечения покупателей марок других компаний-конкурентов. Такая стратегия носит агрессивный характер, так как действует, когда товар уже достиг стадии зрелости, а спрос на него больше не увеличивается. Использование стратегии может происходить путем:

- совершенствования товара или услуги;

- репозиционирования торговых марок;

- применения агрессивной ценовой политики;

- усиления сбытовой и сервисной сети;

- проведения масштабных акций по стимулированию реализации продукции.

3. Происходит «покупка» рынка (когда компания занимает большую долю на рынке путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия).

4. Защита рыночной позиции заключается в сохранении достигнутой рыночной позиции, а именно: взаимоотношений с потребителями, сбытовой сети, доли рынка, имиджа.

5. Рационализация рынка заключается в изменении обслуживаемых рынков в целях снижения затрат и/или увеличения эффективности маркетинга. Использование стратегии может происходить путем:

- концентрации компании на наиболее выгодных сегментах рынка;

- взаимодействия с самыми эффективными дистрибьюторами;

- определения индивидуальным покупателям условий о минимальном объеме покупки товара;

- избирательного отказа от обслуживания рыночных сегментов.

6. Организация рынка определяет воздействие на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической жизнеспособности.

Последние три стратегии имеют оборонительный характер, так как направлены на сохранение существующего уровня проникновения на рынок.

Стратегия развития рынков характеризует предпринимаемые компанией усилия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. При этом компания достигает цели путем:

1. Освоения невыраженных потребностей у обслуживаемых потребителей за счет предложения им решения проблем, которых они либо пока не осознали, либо еще не проявляют. В данном контексте стратегии ставится целью увлечь покупателей новым товаром, обучить их и таким образом создать новый рынок.

2. Освоения новых сегментов рынка за счет выхода на новых клиентов на том же географическом рынке.

3. Освоения новых каналов сбыта посредством распределения продукции с помощью новых каналов в дополнение к уже имеющимся.

4. Географического расширения в другие части страны или в другие страны.

Основу стратегий развития рынков составляют главным образом дистрибуция и маркетинговые новшества, внедряемые компанией.

Стратегия развития товаров заключается в увеличении объема продаж путем разработки и внедрения новой продукции для существующих рынков. В этом случае рассматриваются, в качестве возможных, следующие сценарии:

1. Прерывистые инновации предполагают выпуск нового товара или услуги, требующего от пользователей иного поведения. Покупателям необходимо отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей жизни.

2. Стратегия добавления функций добавляет новые функции в существующие товары с целью расширения рынка.

3. Стратегия расширения продуктовой линии предполагает увеличение продуктовой линейки посредством внедрения новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка.

4. Стратегия обновления продуктовой линии предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших или не соответствующих запросам товаров путем внедрения новых технологий либо заменой на более совершенную продукцию.

5. Стратегия улучшения качества продукции характеризует положительные изменения в функции товара.

6. Приобретение продуктовой линии предусматривает привлечение внешних ресурсов для улучшения качества продукции, а также ее ассортимента.

7. Рационализация продуктовой линии предполагает снижение производственных или сбытовых издержек за счет изменения характеристик товара и продуктовой линейки в целом.

Ж.Ж.Ламбен в своих трудах отмечает (12), что «стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются главным образом на исследованиях и разработках. Как правило, они обходятся компаниям дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков».

1.8 Сегментирование рынка

Согласно определению М.Портера (2), «сегментация рынка - это деление выявление различий между покупателями в том, что касается их потребностей и практики совершения покупок, позволяющее компании обслуживать те подразделения рынка, которые соответствуют ее возможностям».

Профессор Жан-Жак Ламбен определил четыре основных этапов стратегического сегментирования:

1. Сегментационный анализ: на данном этапе происходит деление рынка на группы потребителей, имеющих схожие ожидания.

2. Выбор целевого сегмента: принимается решение по итогам результатов анализа привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

3. Рыночное позиционирование: восприятие покупателями самой компании с учетом отличия ее ассортимента от продукции соперников.

4. Разработка маркетинговой программы: целью является достижение желаемой позиции в целевом сегменте.

Первый этап состоит из двух важных действий: проведения макросегментирования и микросегментирования. Целью макросегментирования является определение рынков и групп потребителей со схожими свойствами, целью же микросегментирования является проведение детального анализа различных запросов потребителей в рамках каждого рынка.

При проведении макросегментационного анализа в рамках реализации стратегии сегментирования рынка менеджмент должен для себя определить:

- Каким видом бизнеса компания занимается?

- Каким видом бизнеса следует заниматься?

- Каким видом бизнеса не следует заниматься?

Ответы на вышеперечисленные вопросы руководители организаций могут найти, если во главе угла поставят ориентированность компании на потребителя.

Методика сегментирования рынка состоит из нескольких последовательных шагов. На самом начальном этапе необходимо грамотно определить критерии, описывающие следующие параметры: группа потребителей, функции или потребности, используемые технологии.

С учетом указанных параметров строится трехмерная система координат (рисунок 8). Важным в процессе сегментирования является то, насколько правильно будут определены критерии по каждому из трех параметров.

Рис. 8. Трехмерная система координат базового рынка

Далее определяются границы рынка, различая при этом рынок товара, рынок решения и отрасль. После этого строится сетка сегментирования и проводится анализ полученных сегментов. В конце происходит проверка, которая должна показать потенциал каждого сегмента с точки зрения объема и роста, а также оценить текущую долю рынка компании в каждом сегменте.

Микорсегментация проводится, как правило, в виде четырех способов:

- описательное сегментирование (определяющими являются социально-демографические факторы);

- сегментирование по выгодам (учитываются товарная категория и система ценностей покупателя);

- сегментирование по образу жизни (объектом оценки является деятельность людей, их интересы, их мнения, демографические характеристики);

- поведенческое сегментирование (проводится классификация потребителей по их покупательскому поведению на рынке).

Ж.Ж.Ламбен в своих трудах обращает внимание на то, что «умение сегментировать рынок - один из важнейших и обязательных навыков для фирмы. Сегментирование определяет, каким бизнесом занимается фирма, задает направление при разработке стратегии и определяет возможности, которыми должна обладать бизнес-единица» (12).

1.9 Выводы по обзору литературы

В Главе «Обзор теоретической литературы» автором были изучены и проанализированы труды выдающихся деятелей в области стратегического менеджмента и маркетинга. Взгляды и мнения ученых были синтезированы в единый пласт, определяющий понятие стратегии, факторов, влияющих на нее. Определены методы анализа отрасли и конкуренции, общие конкурентные стратегии, модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Кроме того, автором представлена суть стратегии интенсивного роста, а также методика сегментирования рынка.

Несомненно, отдельно взятая стратегия и методика анализа не дадут компании идеальный ответ на вопрос «куда и как идти». В условиях современного бизнеса компании необходимы комплексы решений, состоящие из набора стратегических направлений и различных методик анализа. В конечном итоге компания формирует собственную стратегию, учитывающую ее текущее положение на рынке, влияние конкуренции, цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Такая стратегия становится уникальной, эффективной и применимой только для конкретной ситуации и только для данной организации.

При грамотном исполнении менеджментом выработанной стратегии компания сможет быстро реагировать на рыночные изменения, быть более гибкой и мобильной в своих действиях, что в свою очередь, позволит ей достичь желаемых целей и занять лидирующие позиции.

Раздел 2. Методология исследования

Гипотеза выступает в качестве направляющей научной идеи, организующей процесс исследования. В каждой гипотезе существует множество субъективных, иллюзорных факторов. Тем не менее, имеются факторы и абсолютной истины, которые выражаются в последовательности расчетов и суждений.

Как уже было указано во введении, в качестве исследовательской автор рассматривает следующую гипотезу: через выход только в привлекательные регионы и занятием в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте стратегического планирования.

Основанием для выдвижения данной гипотезы послужили следующие причины:

- За последние 5 лет наблюдается снижение доли ТТК в общей протяженности магистральных волоконно-оптических линий связи.

- Конкурентная обстановка на рынке аренды магистральных каналов связи

в последнее время сильно обострилась.

- По направлениям, на которых появятся новые конкуренты, и где уже

присутствует сеть ТТК, следует ожидать большего обострения ценовой конкуренции.

2.1 Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследования автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - определение критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса. Данный этап частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью среди топ-менеджеров центрального офиса компании, функции которых связаны как с продажами телекоммуникационных услуг потребителям, так и с развитием самой магистральной цифровой сети связи. Результатом первого этапа должна стать анкета с указанием критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса.

2 этап: - определение весовых коэффициентов каждого из названного критерия привлекательности рынка услуг связи в регионах. Данный этап автор предполагает осуществить путем проведения анкетирования среди сотрудников Дирекции региональных продаж центрального офиса компании (12 человек) и Коммерческих директоров 17-ти региональных представительств компании. Результатом второго этапа частного исследования должен стать перечень весовых коэффициентов каждого из названного критерия привлекательности рынка услуг связи в регионах.

3 этап: - определение средних оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах. Данный этап автор планирует осуществить путем проведения анкетирования среди кураторов Дирекции региональных продаж центрального офиса компании. В качестве результата на третьем этапе предполагается получение показателей средних оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах компании.

4 этап: - определение итоговой оценки телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности и значению весовых коэффициентов. услуга связь рынок доход

Результатом данного исследования должно стать определение привлекательности неосвоенных территорий в зонах ответственности 17-ти региональных представительств компании путем оценки весовых коэффициентов на каждый указанный критерий привлекательности. Данная оценка позволит определить потенциальные регионы-кандидаты для расширения присутствия компании.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - определение доходов от продаж услуг связи на территориях, входящих в выбранные регионы. Текущий этап автор предполагает осуществить путем использования количественных данных о прогнозах продаж за год в период с 2010 по 2014 годы. Исходные данные были подготовлены региональными кураторами центральной компании на основании маркетинговых исследований, проведенных сотрудниками региональных представительств течение последнего года. Результатом первого этапа должна стать выборка городов с высокой и средней степенью доходности.

2 этап: - определение факторов и их важности в системе определений потенциальных рынков услуг связи. Для выделения факторов автор будет использовать поисковый метод и анализ открытых источников. Результатом данного этапа должна стать таблица с указанием перечня факторов и критерием их оценки, которая в дальнейшем будет использована для определения степени влияния каждого фактора на получение потенциального дохода компании в выбранных городах.