- аттестацию по истечении испытательного срока. Имеет целью получения документированного вывода по результатам аттестации;

- аттестацию для продвижения по службе или при переходе в другое подразделение. Проводится с учётом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей.

Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить кадры, улучшить их расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников.

Аттестация на заводе проводится в соответствии с Основными положениями о порядке проведения аттестации предприятий. В Основных положениях дан полный перечень документов, необходимых для аттестации специалистов и аттестации рабочих мест: приказ о создании аттестационной комиссии и проведения аттестации; представление на аттестацию работника; график проведения аттестации; протокол заседания аттестационной комиссии; аттестационный лист; перечень показателей для оценки квалификации работников; приказ об утверждении итогов аттестации.

Таким образом, функции по проведению аттестации распределяются между руководителем завода и службой управления персонала.

Организационно проведение аттестации оформляется приказом по заводу, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного специалиста. Следовательно, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника Меньшикова А.Л. Кадровое обеспечение управления. Учебное пособие, ч.2, - Екатеринбург, 2002.- С.77..

Службой по управлению персоналом ООО разработана система оценки для предприятия в целом - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических работников и рабочих и обеспечивает применение этой системы во всех подразделениях завода.

Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очерёдности и установленного регламента также осуществляет кадровая служба.

Для проведения аттестации на заводе формируется аттестационная комиссия по представлении состава руководителем службы по управлению персоналом. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя предприятия.

В аттестационную комиссию завода входят:

- председатель комиссии - главный инженер ООО;

- заместитель председателя комиссии - начальник О по УП;

- секретарь комиссии - инспектор О по УП;

- члены комиссии - руководители и главные специалисты подразделений, представители финансовой и юридической служб, представитель от профкома предприятия, а также высококвалифицированные специалисты.

Кроме предложений о количественном и качественном составе комиссии кадровая служба готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации.

Конкретный срок и график проведения аттестации утверждаются руководителем АМЗ, доводится до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации под роспись.

В случае необходимости иногда может быть назначена внеочередная аттестация, если:

- в случае повышения квалификационной категории (разряда), отбора на учёбу для повышения квалификации, увеличения оплаты труда;

- в случае выявления причины неудовлетворительной работы отдельного работника или целого подразделения.

Освобождены от аттестации: лица, проработавшие в занимаемой должности менее года, беременные женщины, молодые специалисты и специалисты, окончившие аспирантуру с отрывом от производства, работники, достигшие пенсионного возраста.

Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребёнком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

Аттестация состоит из трёх этапов: 1). подготовка к проведению аттестации, 2). аттестация, 3). принятие решений по результатам аттестации.

Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации является характеристика, составленная руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, согласованная с главным инженером.

Аттестуемый работник знакомится с представленной на него характеристикой за две недели до начала проведения аттестации под роспись. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период Меньшикова А.Л. Кадровое обеспечение управления. Учебное пособие, ч.2, - Екатеринбург, 2002.-С.78..

В характеристике аттестуемого работника указаны такие сведения:

1. Фамилия, имя, отчество.

2. Год и дата рождения.

3. Занимаемая должность на момент аттестации и срок пребывания в данной должности.

4. Образование (когда и какое учебное заведение окончил, специальность).

5. Общий трудовой стаж.

6. Наличие учёной степени, учёного звания, печатных и научных работ, знание иностранных языков.

7. основные направления деятельности и перечень постоянно и периодически выполняемых работ.

8. Оценка профессиональных, деловых и личных качеств работника и результатов его трудовой деятельности.

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, аттестационная комиссия придерживается создания одинаковой психологической атмосферы для всех аттестуемых. В результате проведения аттестации на предприятии каждый раз повышается эффективность труда, улучшается трудовая дисциплина, растёт число поданных рационализаторских предложений.

В ходе заседания аттестационной комиссии секретарь ведёт протокол. Заседание комиссии проводится при условии присутствия не менее 2/3 её членов.

Порядок проведения деловой оценки существующий на АМЗ в настоящее время не соответствует требованиям современных кадровых технологий. Не соблюдаются требования объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, чёткости и доступности процедуры оценки.

В связи с этим, предлагается проект Положения об аттестации работников ООО «АМЗ «ВЕНТПРОМ».

Это Положение включает в себя восемь разделов:

1. Общие положения;

2. Цели аттестации (определение потребности в обучении персонала);

Определение соответствия квалификации работника занимаемой должности;

Приведение в соответствие уровня оплаты труда работника уровню его квалификации и выполняемым объёмам работы;

Определение кадрового резерва.

3. Периодичность проведения аттестации (плановая, внеплановая);

4. Основные критерии аттестации - компетенции: аттестация работника проводится путём оценки компетенций, необходимых для выполнения его должностных обязанностей; список компетенций для работников, имеющих статус руководителя представлен в специальном приложении, в него входят такие компетенции как: профессионализм, качество работы, планирование, организация рабочего времени, расстановка приоритетов, самостоятельность, позитивность, командная работа, корпоративность, интенсивность, результативность, постановка задач, дилегирование полномочий, принятие решений, лидерство, разрешение конфликтов, мотивирование, совершенствование сотрудников и организация командной работы;

Список компетенций по каждой конкретной должности готовится руководителями структурных подразделений и утверждается директором не позднее чем за один месяц до проведения аттестации.

5. Шкала оценки. Оценка проводится по трехбалльной шкале от «+1 до - 1»; «+1» - выше ожидаемого, «0» - на ожидаемом уровне, «- 1»- ниже ожидаемого.

6. Аттестационная комиссия и эксперты. Для каждой должности членами аттестационной комиссии определяются эксперты, то есть список работников, проводящих оценку данной должности.

7. Общие принципы и методы аттестации. При проведении оценки используются следующие методы: самооценка, оценка экспертов, оценка результативности работы (непосредственным руководителем через компетенцию результативность).

8. Порядок проведения аттестации. По итогам заочной оценки непосредственным руководителем заполняются (аттестационные листы) на каждого аттестуемого с подписями всех экспертов, вносятся рекомендации, готовится характеристика на работника и передаётся в аттестационную комиссию.

Итак, организация проведения аттестации по разработанному положению позволит повысить стимулирование и мотивацию работников к повышению квалификационного уровня, улучшить подбор и расстановку кадров и даст возможность определить дальнейший карьерный рост работника.

3.3 Мотивация и стимулирование труда

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу является одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации.

Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. Когда человек увлечён самой идеей труда, он стремится привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным Мотивация персонала: Инструкция к достижению успеха. Умники и умницы. № 7, 2003..

Любой труд всегда имеет смысл и содержание.

Смысл труда - это его конечная цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии.

Содержание труда - это эмоциональный вклад и переживания работника, как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

В случае, если человек не осознаёт смысла труда, он испытывает постоянную неудовлетворённость.

Труд всегда был связан с определённым отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей.

«Потребность - это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Существуют первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врождёнными. Вторичные потребности являются психологическими и обычно осознаются с социальным опытом. Помимо этого человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относятся потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определения места человека в социальном окружении» Майкл Мескон Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. - С.357..

«К духовным (психологическим мотивам относятся:

1. Потребность быть в коллективе. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

2. Мотив самоутверждения является сильным мотивирующим фактором сотрудников, как правило, высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности.

4. Мотив стабильности - предпочтение отдаётся стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается своё понимание справедливости, несоблюдение которого ведёт к демотивации работников.

7. Мотив состязательности.

Для удовлетворения потребностей большое значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определённого поведения человека.

Существует четыре основные формы стимулов: принуждение; материальное вознаграждение; моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием Федосеев В.Н., Капустин С.Н.Управление персоналом организации: Учебное пособие.-М.:2004.-С.250-251..

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определённым действиям.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей.

При планировании и организации работы руководитель определяет: что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности многих работников Там же. С.254..

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Руководители воплощают свои решения и дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

В учебном пособии «Основы менеджмента» Майкла Мескона приведено следующее определение мотивации: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» Майкл Мескон Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. - С.360..

Изменения в принципах управления персоналом направлены на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях. Политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду Майкл Мескон Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. - С.358. .

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результате труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры Там же. - С. 360..

Сегодня многие специалисты сомневаются в возможности целенаправленно воздействовать на поведение человека. Они считают, что предпочтительнее изначально набирать самомотивированных сотрудников, ориентированных на результат и сознательно планирующих свой карьерный рост. Однако классическая теория менеджмента рассматривает мотивацию как одну из четырёх базовых функций правления наряду с планированием, организацией и контролем Стимулятор желания. К работе. Консалтингово-тренинговый центр. «Бизнес-мастер Урал».- СHIEF№ 7. 2004.- С.4..

Мотив - это внутренне состояние, которое возбуждает энергию и активирует человека, направляя его на достижение поставленных целей. Это внутренние побуждения, которые можно определить как желания, стимулы, склонности и влечения. Менеджер должен обладать навыками влияния на подчинённых и уметь формировать у них нужный мотив поведения Там же. - С.5..

Конечно, самомотивированный сотрудник предпочтительнее, и на этапе набора персонала нужно ориентироваться именно на таких людей. Но в остальных случаях на помощь должны прийти целенаправленно сформированные программы мотивации Стимулятор желания. К работе. Консалтингово-тренинговый центр. «Бизнес-мастер Урал».- СHIEF№ 7. 2004.- С.6..

Персонал - это ключевой ресурс предприятия на современном этапе. Учитывая это, сотруднику отдела персонала, менеджеру придётся строить системы мотивации. И чтобы этот процесс прошёл успешно, необходимо понимать и учитывать некоторые аспекты:

Нельзя изменить самих людей, но можно улучшить качество их работы, используя индивидуально подобранные рычаги влияния. Система мотивации персонала эффективна только тогда, когда обеспечивает однозначную связь между усилиями человека в достижении целей (требуемых показателей работы) и показателями выполнения работы и результатами (внутренними и внешними). Она также должна учитывать, какой результат будет оценён персоналом выше.

Пример неэффективной и высокозатратной системы мотивации: если согласно шкале ценностей сотрудника деньги не занимают высокого положения, а руководитель использует только этот рычаг воздействия, то очередное повышение оклада либо не произведёт на работника никакого впечатления, либо заставит отделаться от нового задания Там же..-С.7..

Итак, отметим общие правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных Меньшикова А.Л. Кадровое обеспечение управления. Учебное пособие, ч.1, - Екатеринбург, 2002. -С.80:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы;

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

7. работники должны видеть чёткую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации.

Заметным явлением в сфере трудовых отношений и мотивации труда в развитых странах стало развитие системы оплаты труда. В основе данного подхода в иностранных фирмах лежит современная практика мотивации труда и трудовые отношения.

В основу практической кадровой политики предприятия в области трудовых ресурсов теперь следует взять теорию «человеческого капитала». И убедить руководство предприятия в том, что сегодня, вкладывая деньги в человека, завтра получим положительный результат в экономике предприятия.

Примером тому может служить и недавняя политика старого руководства завода. В 1998 году, когда последовал августовский кризис, в коллективе укреплялись настроения растерянности и уныния. Чтобы хоть как-то развеять эти настроения, дирекция в счёт зарплаты организовала по талонам питание и для работников завода и для их семей. Бартер обеспечивал снабжение разнообразными товарами. Работник мог получить зарплату продуктами и разнообразными товарами, что многие и делали.

В такой ситуации администрация создала «Фонд поддержки ветеранов и социального развития работников АМЗ». Этот гуманный акт коллектив сразу же оценил. То есть забота о коллективе предприятия оставалась на первом плане. Трудности обычно ещё больше увеличивают расстояние между руководством и рядовыми работниками. На АМЗ это расстояние стремились сокращать. Это -то, по мнению автора дипломной работы, и принесло большие дивиденды. Отток кадров резко уменьшился. Люди, почувствовавшие, что тяжёлые времена должны скоро миновать, стали отказываться от заманчивых предложений со стороны. Человеческий фактор, на который делало ставку заводское руководство, сыграл свою роль.

Итак, важным элементом рынка труда является кадровая работа на предприятии. Она включает процесс найма рабочей силы, мотивацию персонала, формы и методы оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку кадров. можно констатировать, что в настоящее время во многих странах идёт процесс перехода от жёсткой модели управления трудом к модели «соучастия», основанной на концепциях «качества трудовой жизни», «обогащения» и «гуманизации» труда.

В настоящее время действует Положение о премировании и стимулировании труда, в котором наблюдается формальный подход к оценке труда, мотивации работников. Так, показателями премирования работников являются только:

1. Выполнение плана по выпуску продукции.

2. Выполнение экономических показателей по себестоимости продукции.

Вклад каждого структурного подразделения, кроме основного производства в деятельность по производству продукции не учитывался, а оценивался по результатам работы всего предприятия в целом. Отсутствовала мотивация каждого отдельного работника неосновного производства к труду (инженерно-технических) работников.

Автором дипломной работы было внесено предложение руководству предприятия о включение в Положение о стимулировании труда показателя: Выполнение планов работы структурных подразделений, что позволит повысить мотивацию к труду каждого отдельного работника и дисциплину исполнения возложенных на работников трудовых обязанностей. (Положение о стимулировании прилагается). Стимулирование труда работников производится по отдельным положениям о премировании руководителей, специалистов и служащих и о премировании рабочих основных и вспомогательных цехов. Работники заводоуправления премируются за результаты работы в целом по заводу и за выполнение плана работы каждого структурного подразделения.

Специалисты, служащие основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений.

Специалисты и служащие вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

Показателями для премирования работников заводоуправления являются:

1. выполнение плана реализации продукции (в тыс. руб.);

2. выполнение плана по номенклатуре;

3. выполнение плана работы подразделения.

Показателями для премирования работников основных цехов и вспомогательных цехов являются:

1. выполнение плана по номенклатуре;

2. выполнение плана в нормо-часах по графику планово-диспетчерского отдела в установленные сроки;

3. соблюдение качества изготавливаемой продукции (учёт и оценка качества труда производится в подразделениях один раз в месяц по формуле: ККТ = 1 - КСН , где 1 - номинальный коэффициент качества труда исполнителя за месяц, К СН - коэффициент снижения качества труда исполнителя за месяц по невыполненным показателям качества труда)

Показатели для депремирования общие для всех категорий работников завода: невыполнение должностных обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, выпуск недоброкачественной продукции, или наличие претензий, рекламаций, нарушение правил ТБ, нарушение правил и норм эксплуатации оборудования, невыполнение плана работы за месяц.

Заключение

Таким образом, система управления персоналом - это процесс комплексный, включающий в себя: планирование, организацию, регулирование, контроль и учёт. Управление персоналом как непрерывный процесс включает в себя формирование персонала, совершенствование его профессиональных навыков и создание предпосылок и условий для реализации имеющегося трудового потенциала.

Изученные материалы дали возможность проследить трудовой путь предприятия со дня организации завода в военном 1942 году по настоящее время. Интересен момент в истории предприятия, когда оно из государственной собственности перешло в частные руки в 1995 году.

После дефолто в 1998 году предприятие оказалось на грани банкротства. И только благодаря политике руководства, направленной на человека труда и благодаря работе на задел конструкторских разработок завод снова возродился и стал важным предприятием в отрасли машиностроения.

До недавнего времени на предприятии планомерно не разрабатывалась стратегия предприятия в области управления персоналом.

В процессе работы над дипломным сочинением был предложен свой вариант видения кадровой политики. Кадровая политика должна представлять единый слаженный комплекс мероприятий по кадровому планированию, отбору и найму персонала, адаптации, обучению оценки персонала В целях реализации этих мероприятий и применения их на практике в ООО АМЗ «ВЕНТПРОМ» были разработаны проекты Положения об адаптации и Положения об аттестации, проект Стандарта предприятия о подготовке и повышении квалификации персонала завода, внесены изменения а Положении о премировании и стимулирование труда.

Анализ материала свидетельствует о том, что кадровая политика предприятия это система его основных целей:

Это и безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ, другими законодательными документами прав и обязанностей работников предприятия в области труда.

Это и своевременное обеспечение производства необходимым количеством работников соответствующего профессионально-квалификационного состава.

Это и рациональное использование кадрового потенциала.

И, наконец, формирование и поддержание дружных работоспособных производственных коллективов.

Ведущей функцией управления по работе с персоналом говорит автор, остаётся планирование. Именно планирование осуществляет постановку целей и задач управления персоналом, определяет пути и средства их достижения, устанавливаются и конкретизируются правовые нормы работы с персоналом, осуществляется проектирование структуры предприятия, прогноз движении кадров осуществляет также служба по управлению персоналом, определяет потребности в резерве, разрабатывает систему обучения, повышения квалификации и переподготовку персонала.

Рассмотренные документы дали возможность изучить и проанализировать структуру предприятия, рассмотреть задачи отдела по управлению персоналом, функции отдела. На основании проделанного анализа проведена грань функций О по УП на современном этапе и взаимодействия его с другими службами предприятия.

Изучение нормативно - методической базы позволило рассмотреть организационно-распорядительные документы, составленные на основе федеральных актов и локальные нормативные акты предприятия - Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, Положения о структурных подразделениях, Положение об оплате труда, Должностные инструкции.

При приёме на работу работники службы по управлению персоналом знакомят вновь поступающих с локальными нормативными актами предприятия: Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о структурном подразделении, Должностной инструкцией, Положением о премировании и стимулировании работников.

Положение о структурных подразделениях и Должностные инструкции составлены в строгом соответствии с квалификационными справочниками должностей и профессий рабочих и служащих.

Как отрицательный момент в организации работы по управлению персоналом следует отметить отсутствие на предприятии коллективного договора между администрацией и коллективом. Руководство предприятия объясняет этот факт отсутствием инициативы создания профсоюзного органа со стороны коллектива.

Документирование трудовых правоотношений и процессов движения кадров ведётся в соответствии с ГОСТ 6.30 - 2003, ГОСТ Р 51141- 98 Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения, альбомом унифицированных форм.

Контроль и учёт оборота документов, связанных с кадровой работой ведётся в соответствии с требованиями трудового законодательства работниками Службы отдела по управлению персоналом.

Вместе с тем можно подчеркнуть, что главная задача управления персоналом - это достижение такого состояния трудового коллектива, которое обеспечивает определённый экономический и социальный эффект, а не просто максимальную экономию затрат на рабочую силу.

Подразделение, осуществляющее делопроизводственное обслуживание, в целом подготовлено к переходу на электронные технологии работы с документами, к внедрению системы автоматизации делопроизводства в службе управления персоналом и внедрению автоматизированной системы «АСУ кадры предприятия».

На предприятии имеются определенные возможности дальнейшего совершенствования делопроизводственного обслуживания завода и Системы управления персоналом на предприятии. Анализ изученных документов позволил сформулировать следующие предложения по совершенствованию структуры делопроизводственного обслуживания, документирования и организации работы с документами в Службе управления персоналом: начать подготовку к внедрению систем автоматизации деятельности делопроизводственного подразделения; службе управления персоналом, выбрать программное обеспечение для реализации этих задач; повысить профессиональный уровень работников отдела по управлению персоналом, организовав обучение и повышение квалификации; организовать специальную подготовку персонала к внедрению автоматизированных систем кадрового делопроизводства.

При рассмотрении вопросов подготовки персонала, оценки персонала, мотивации и стимулировании труда работников были изучены материалы, документы по указанным проблемам, действующие на предприятии, в результате можно сделать вывод, что управление кадровым потенциалом на предприятии требует преобразования и дальнейшего совершенствования.

Настоящее руководство предприятия не оценивает в полной мере роль функций по управлению кадровым потенциалом предприятия, практически не уделяет внимания человеческому фактору и развитию социальной сферы.

Работа получает дальнейшее развитие в деятельности службы по управлению персоналом и найдёт применение на практике. Кроме того, знания, полученные в результате изучения темы, значительно расширили поле деятельности автора, который является работником кадровой службы предприятия

Итогом работы является предложение руководству предприятия разработать программу целесообразного использования трудовых ресурсов. Программа включает следующие новые положения:

- Положение об адаптации;

- Положение об аттестации;

- Положение о службе управления персоналом;

- Положение о премировании

- Должностные инструкции;

- Стандарт предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации. - СПб.: Литера, 1999.- 48 с.

2. Сборник законодательства Российской Федерации.-М.:Инфра-М., 1998

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Офиц. Текст по сост. на 30 декабря 2001 г.-М.:НОРМА:ИНФРА - М., 2001

4. ГОСТ Р 6.30 - 2003 УСД. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.-М.,2003

5. ГОСТ Р 51141 - 98 Делопроизводство. Термины и определения.-М., 1998 Унификация текстов управленческих документов. Методические рекомендации.-М.,1998

6. ГСДОУ. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения.-М.,1991

7. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. - М., 1981

8. Важные дела 2000 // Артёмовский рабочий.- 1998.- декабрь.-С.1

9. О достижениях Артёмовского машиностроения // Артёмовский рабочий.- 1999.-3 марта.- С.2

10. 1.2. Неопубликованные

11. Устав ООО «Артёмовского машиностроительного завода» «ВЕНТПРОМ» // Юридический отдел завода.

12. Положение об отделе кадров // Отдел кадров Артёмовского машиностроительного завода» «ВЕНКОН».

13. Литература

14. Адамчук В.В., Кокин П., Яковлев Р.А. экономика труда: Учеб.М.: Финстатинформ, 1999.

15. Антипов Д.В. Социальные программы: учесть интересы каждого. Умники и умницы. № 4, 2003

16. Артёмовский район. Люди и время. / Автор-сост. В.П. Малышев. Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2002.- 406 с.

17. Архипов В.А., И.П. Марков, А.Н. Сокова Организационно- распорядительная документация. - М.: Издательство стандартов., 1983

18. Багиев Г.Л., Тарасевич В.Л., Анн Х. Маркетинг. М.: Экономика, 1999.

19. Бойченко Т.А. Положение о премировании. Справочник кадровика, №11, 2004

20. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Этапы создания информационного комплекса поддержки профессионального развития и управления персоналом. Справочник по управлению персоналом. № 4, 2002.

21. Вебер А.В.,канд.техн.наук, зам.Генерального директора по персоналу ФГУП «Адмиралтейские верфи», Справочник по управлению персоналом. Стратегия по управлению персоналом. СПб.-№ 4, 2002

22. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.- 296 с.: ил.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2002.-528 с.

24. Волгин НЛ. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования.-М.: РАУ. 1994

25. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 504 с.

26. Грейсон Дж. Младший, О? Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.- ч..IV.

27. Грачев М .Л. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования. - М.: Наука, 1990.

28. Грачев М .Д. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело. 1993.

29. Документооборот и делопроизводство. Профессиональная обработка документов. Электронный офис. market@akexoft.ru

30. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. Ун-та, 2003. - 351 с.

31. Залюбовский И.Г. Глобальная стратегия и определение реальной эффективности организации. Справочник кадровика. № 3, 2002

32. Игнатьев Е.А. Стратегия управления персоналом. Справочник по управлению персоналом. № 6, 2002

33. Кузнецова Л.А., Головина С.Ю. Настольная книга менеджера по персоналу. Ч.1.Екатеринбкрг: Изд-во Урал. ун-та, 1997.- 96 с

34. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.- 288 с.

35. Львова Ю.А. Оплата труда специалистов в области маркетинга. Справочник кадровика, № 11,2002.

36. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие.М.: Финансы и статистика, 2001.- С.54.

37. Майкл Мескон Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. - С. 360.

38. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / Под ред. П.В.Щепетова. М.: ИНФРА-М,1998.

39. Мельников А.Н. Взгляд назад // Артёмовский рабочий.- 1998. - декабрь-С.1

40. Меньшикова А.Л. Кадровое обеспечение управления./ Учебное пособие.Ч.1,Ч.2. Екатеринбург,2002.- 128 с.

41. Мотивация персонала: Инструкция к достижению успеха. Умники и умницы. № 7, 2003.

42. Мылов В.В.ОАО «Артёмовский машиностроительный завод «ВЕНКОН», ООО Рекламно-издательский концерн «Реал»,2001, 136 с.

43. Очеретин А. Стимулятор желания. К работе. Шеф Урал. № 7,2004

44. Разумов И.М., Глаголева Л.А. Организация, планирование и управление предприятием. - М.: Машиностроение, 1988. - 544 с.

45. Рывкин Р.В. Экономическая социология переходной России. Люди и реформы. М.: Дело, 1998.- С. 19 - 20.

46. Рябушкин Т.В., Дадашев А.З. Трудовые ресурсы и эффективность производства. - М.: Знание, 1981.- 128 с.

47. Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: 2002. - 128.: ил. (серия «Краткий курс»).

48. Санкина Л.В. Содержание должностной инструкции. Справочник кадровика. № 8, 2003

49. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики, СПб.: «Издательский дом Герда», 2003.

50. Управление персоналом организации: Учеб./Под ред.А.Я.Кибанова, М.: ИНФРА-М,1997.

51. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Федосеев В.Н., Капустин С.Н.-М.: Изд-во «Экзамен», 2004.-368 с.

52. Экономика труда:Учебник / Под ред.проф. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П.Конини.- М.:Юристъ, 2002.- 592. с.

53. Экономика предприятия: Учеб. для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. : ЮНИТИ,2000. -353 с.

54. Щупова Л. У истоков // Артёмовский рабочий.- 1994. - 3 марта.- С.2.

Размещено на Allbest.ru