Шляхи покращення впровадження змін на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Шляхи покращення впровадження змін на підприємстві

План

Вступ 5

1. Теоретичні аспекти впровадження стратегічних змін діяльності підприємства 7

1.1 Завдання та рівні стратегічних змін 7

1.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін 10

1.3 Зміни в організаційній культурі 20

1.4 Типи стратегічних змін 24

1.5 Впровадження стратегічних змін в організації 31

2. Аналіз об'єкта дослідження та досліджуваної проблеми 35

2.1 Загальна інформація по підприємству 35

2.2 Аналіз організаційної структури 37

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників 45

2.4 Свот-аналіз 49

2.5 Аналіз особливостей змін на підприємствах 50

3. Шляхи покращення впровадження змін на підприємстві 60

3.1 Напрямки вдосконалення 60

3.2 Розробка заходів вдосконалення 64

3.3 Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів 66

Висновки 69

Використана література 71

Вступ

Стратегічне планування - це набір дій і рішень керівництва, що призводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування охоплює чотири основних види діяльності:

* розподіл ресурсів;

* адаптація до зовнішнього середовища;

* внутрішня координація;

* організаційне стратегічне передбачення.

Основна загальна мета організації - чітко окреслена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначених цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Вони повинні мати низку характеристик:

* бути конкретними і вимірними;

* мати орієнтацію в часі;

* бути досяжними.

Установивши місію і цілі керівництво почиї іає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Перший крок - аналіз зовнішнього середовища.

На цьому етапі контролюються зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості фірми та небезпеки для неї. Розглядаються сім факторів:

* економічні;

* політичні;

* ринкові;

* технологічні;

* міжнародні;

* фактори конкуренції;

* фактори соціальної поведінки.

Управлінське обслідування внутрішніх сильних і слабких сторін організації - це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстежуються п'ять функцій: маркетинг, фінанси, управлінські операції, людські ресурси, культура й образ корпорації.

Найбільш поширені чотирти альтернативи - ріст, обмежений ріст, скорочення, сполучення цих трьох стратегій.

Процес реалізації стратегії складається з основних компонентів: тактики, політики, процедур і правил.

Високий ступінь погодженості реалізації стратегічних планів здійснюється за допомогою управлінських інструментів. Основна задача планування - розподіл ресурсів. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей. Управління по цілях - це популярний метод управління, що має потенційні можливості об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів.

Стратегічне планування - це процес, що йде зверху вниз, і який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися й оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями.

Кількісні критерії оцінки: частка ринку, ріст обсягу продажів, рівень витрат, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акцій, норма дивідендів, прибуток на капітал.

Якісні критерії оцінки: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження кількості небезпек, використання можливостей.

1. Теоретичні аспекти впровадження стратегічних змін діяльності підприємства

1.1 Завдання та рівні стратегічних змін

Досвід свідчить, що стадію виконання стратегії у системі стратегічного управління часто недооцінюють, вважаючи, що вибір стратегічної орієнтації забезпечить бажаний результат. Однак саме ця стадія є критичною, тому що погане здійснення досконалої стратегії створює для організації труднощі і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути помилки, яких припустилися під час формування стратегії. Задовільне виконання стратегії здатне компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при здійсненні стратегії внаслідок наявних у ній недоліків, або появи непередбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рис. 1.1. Отже, якість стратегії та ефективність її впровадження - головні умови успішної діяльності організації.

Рис. 1.1. Матриця можливих результатів реалізації стратегії

Виконання стратегії організацією спрямоване на вирішення таких основних завдань: визначення видів і змісту управлінської діяльності з метою встановлення пріоритетності окремих завдань згідно з обраною стратегією; встановлення відповідності між обраною стратегією й організацією управління (формування співвідношень між повноваженнями, функціями, правами і обов'язками; між управлінськими ланками й забезпеченням їхньої роботи технічними засобами, інформацією); вибір і узгодження зі стратегією стилю управління організацією.

Отже, складовою частиною реалізації стратегії є мобілізація потенціалу організації та здійснення відповідних змін. Від глибини й масштабів змін, які доцільно провести в організації, залежить складність упровадження стратегії. Зміни, які відбуваються під час виконання стратегії для досягнення зазначених завдань, називають стратегічними змінами.

Зміни не є самоціллю. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом.

Необхідність змін залежить від ситуації, яка склалась, і обраної стратегії. Наприклад, якщо заздалегідь існує недовіра між працівниками та менеджерами, то навіть ідеально керований процес змін може зумовити небажані наслідки. І, навпаки, якщо керівництво користується великою довірою персоналу, то воно діє гнучкіше. Вихідну ситуацію іноді називають потенціалом змін. Цей потенціал визначає рівень готовності і схильності організації до змін (яка може розвиватися). Впровадження стратегії передбачає не лише відстеження змін в оточенні та здійснення стратегічних змін в організації, але й активну взаємодію з зовнішнім середовищем. Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 1.1 [15].

Таблиця 1.1. Потенціал змін організації

	Рівень потенціалу змін
	Низький	Високий
Довіра до керівництва	Практично відсутня	Існує
Цілі організації	Нечіткі	Чіткі, узгоджені
Характер формулювання стратегії	Розпливчастий	Чіткий
Характер стратегії	Оборонний	Наступальний
Організаційна культура	Слабка	Самобутня, однорідна
Організаційна структура	Складна	Відкрита та чітка
Статус організації	Частина цілого	Незалежна або децентралізована
Час створення	Порівняно давно	Порівняно недавно
Розмір організації	Великий	Невеликий
Результати діяльності	Середні або нижчі середніх	Задовільні

Характеристика процесу зміни має дві величини: бажана зміна (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається декілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточення на організацію. Теоретично комбінація двох змінних і двох констант зумовлює зміни чотирьох типів: "проста -- повільна зміна", "проста -- швидка зміна", "складна -- повільна зміна" та "складна -- швидка зміна". Однак варіант "складна -- швидка зміна" практично нереальний, тому що складні зміни вимагають тривалого періоду їх реалізації.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розглянемо кожен з них зокрема.

Перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієнтована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту. Основні типи стратегічних змін (реструктуризацію, реінжиніринг та нововведення) розглянемо нижче.

1.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

З метою усвідомлення ролі організаційної структури в системі стратегічного менеджменту, слід нагадати, що основним недоліком стратегічного планування, як зазначалося упертому розділі, було те, що впровадження стратегічних рішень відбувалося у межах існуючої організаційної структури, без зміни форм і методів управління та систем контролю. Керівники середньої ланки звертали основну увагу на реалізацію поточних завдань і питання оперативного управління. В результаті часто спостерігалося автономне управління виконанням стратегічних планів і поточною діяльністю, що не сприяло досягненню бажаних цілей організації. Доповнення системи планування механізмом реалізації вважають найважливішою підставою переходу до стратегічного управління.

Організаційні структури розвивались еволюційно відповідно до змін у цих системах. Аналіз діяльності сучасних корпорацій США та Західної Європи свідчить про нові тенденції в побудові їхньої організаційної структури: перехід з функціональної структури на організацію з системою господарських підрозділів, які самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно.

Не зупиняючись на перевагах і недоліках різноманітних класифікацій організаційних структур, розглянемо лише ті три типи, які мають принципове значення для реалізації стратегії організації, -- функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Функціональні організації націлені на пропозицію, а організації з системою СГЦ -- на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна структура -- тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організації досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проблеми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у процесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами всередині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Усі перелічені вище причини призвели до пошуку шляхів удосконалення функціональної структури, зокрема введення перехресних зв'язків, які передбачають "розчеплення" функціональних відділів і формування продуктових груп, тобто створення функціональної організаційної структури з продуктовими групами [15]. Така організаційна структура зображена на рис. 1.2. Перехресні зв'язки закладені в продуктових групах, які очолюють менеджери середнього рівня управління. Кожна продуктова група має певні особливості, пов'язані з розробленням власної стратегії. Отже, цю організаційну структуру можна вважати підготовчою стадією для введення організації з системою СГЦ.

Рис. 1.2. Функціональна організація з продуктовими групами

Як свідчить досвід, створення продуктових груп звільняє керівництво від значного обсягу додаткової роботи й сгимулює діяльність функціональних відділів, які починають набувати статусу неформальних посередників.

Наступною формою фукціональної структури вважають організацію з маркетинговими підрозділами (рис. 1.3). За висловом голландського вченого X. Віссеми, маркетингові підрозділи виникають як "острів у функціональному океані". їхні керівники відповідають за стратегічну й маркетингову політику тільки щодо певних продуктів.

Рис. 1.3. Організація з маркетинговими (MП1 і МП2) підрозділами

Особливістю цієї організації є те, що функціональні підрозділи продовжують бути відповідальними за здійснення стратегічної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в маркетингових підрозділах.

Отже, функціональні організаційні структури традиційно популярні для організацій, які здійснюють один вид діяльності. Ця структура виправдовує себе тоді, коли стратегічно важливі види діяльності тісно пов'язані з конкретною діяльністю і необхідна мінімальна координація дій різних відділів. Однак вона має такі істотні недоліки: функціональна "короткозорість" і гігантизм, конкуренція між відділами, багаторівнева вертикальна ієрархія управління.

Матрична організаційна структура -- тип адаптивної структури, в якій члени сформованої групи підпорядковані як керівнику цього конкретного проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно.

Отже, ця структура передбачає закріплення двох напрямів керівництва: вертикальний -- управління структурними підрозділами організації, та горизонтальний -- управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучають працівників і ресурси різних підрозділів організації. Внаслідок цього досягають компромісу між функціональною спеціалізацією й орієнтацією на певний вид продукції чи діяльності (коли високопрофесійні різнопрофільні фахівці об'єднуються в один підрозділ для забезпечення виробництва конкретного виду продукції, здійснення проекту тощо). Фактично при цій структурі відсутній вибір на користь одного з двох напрямів керівництва: кожен працівник належить функціональній і продуктовій організаціям.

У матричній організації основні функції розподілені між центром і підрозділами (рис. 1.4). З одного боку, створюються центральні відділи, які займаються збутом (ЦЗ), виробництвом (ЦВ) і розробками (ЦР) на рівні всієї організації, а з іншого боку, такі ж функції наявні і в кожному підрозділі (збуту -- ПЗ, виробництва -- ПВ, розробок -- ПР). Наприклад, організація розробляє, випускає і реалізує фотоапарати. Вона має центральний виробничий підрозділ, де створюється основа для плівки й на неї наноситься емульсія. Такий виробничий процес не можна поділити на частини. Між підрозділами можуть бути закріплені тільки завершальні етапи робіт -- обробка плівки та її пакування. Водночас керівник виробничого відділу виконує функцію координатора та відповідає за кінцевий етап роботи.

Таким чином, підрозділи вирішують "що робити", а функціональні відділи -- "як". Таке накладання спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації може спричинити непорозуміння або конформізм при прийнятті рішень, призвести до зайвих витрат. Однак відомі приклади, які свідчать про протилежне -- високу організаційну культуру в матричній організації й отримання задовільних результатів.

Рис. 1.4. Матрична організація

Організація з системою СГЦ є протилежною функціональній організації. Вона впорядкована відповідно не до логіки внутрішньої спеціалізації організації, а до логіки ринку. Організаційну структуру з СГЦ вважають найкращою для диверсифікованих організацій. Мета такої організації -- безпосередній зв'язок із цільовими групами для того, щоб можна було сконцентруватися на своїх клієнтах. Ця організація може мати як продуктову, так і ринкову орієнтацію. Якщо вона є виключно продуктовою організацією, то її підрозділи створені за продуктовою ознакою, кожен з яких відповідає за певну групу продуктів незалежно від ринку, на якому ці продукти реалізуються. В ринковій організації СГЦ орієнтовані на ринок, тобто сфера їхньої діяльності охоплює всі продукти, призначені для специфічних груп споживачів.

Причинами створення організацій з СГЦ є підвищення рівня диверсифікації діяльності, зростання розмірів організацій, інтернаціоналізація їхньої діяльності. Корпорація "Дженерал Електрік" вперше в 60-х pp. XX ст. провела радикальну реорганізацію: об'єднала всі види бізнесу у декілька десятків незалежних, автономних одиниць, які діяли як самостійні господарські організації.

Створення СГЦ має винятковий вплив на внутрішнє середовище організації, аж до істотних змін за умови, що окремі СГЦ не вписуються в існуючу структуру, або їх створено надто багато. Наприклад, свого часу фірма "Вестінгаус" мала 135 СГЦ, причому кожний з них направляв свої плани в один і той же час вищому керівництву, що призводило до його інформаційного перевантаження й порушувало принцип керованості. Внаслідок цього відбулись зміни в структурі компанії: було створено 26 СГЦ. Однак, якщо організація має дуже мало СГЦ, то можуть ігноруватись важливі відмінності в стратегії й тактиці. Потрібна кількість СГЦ, створених в організації, залежить від її завдань, ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати їм свої повноваження. Обстеження 1000 найбільших промислових фірм США засвідчило, що типова компанія створює приблизно 30 СГЦ, тоді як спеціалізована -- тільки один.

Процес формування системи СГЦ тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація має або хоче мати вихід. Існують такі три основні принципи визначення СГЦ у структурі управління організацією: за видами продукції, за групами споживачів, за регіонами тощо. Основою для формування таких підрозділів є побудова продуктово-ринкової матриці, яка дає змогу об'єднати види продукції та типи споживачів, для яких вона призначена. Наприклад, якщо СЗГ визначені за потребами, на які організація прагне орієнтуватися, то створення СГЦ має відповідати цьому параметру, тобто організаційна структура створена за продуктовим принципом, а якщо основним критерієм є тип споживача, то пріоритетним принципом є орієнтація СГЦ на споживчі групи. Однак СГЦ можуть формуватися і за комбінованою формою (продуктова модель вибрана для якогось одного чи двох видів продукції, тоді як ринкова -- для інших).

На практиці визначають СГЦ за ознаками, які є спільними для кількох видів товарів. Чим більше між собою мають спільного певні продукти, тим доцільніше об'єднати їх в один СГЦ. Основні ознаки, за якими можуть формуватися певні СГЦ, подані в табл. 1.2 [12]. СГЦ мають бути чітко визначеними та достатньо незалежними, щоб стати своєрідними сполучними ланками у процесі втілення стратегії та оцінки результатів. Створення певного СГЦ передбачає, що він повинен обслуговувати, перш за все, зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії. СГЦ повинні мати чітко визначене коло конкурентів, яких треба наздогнати та перегнати, а також бути незалежним при вирішенні основних проблем: що і як виробляти, коли виходити на ринок, як самостійно організовувати матеріально-технічне постачання тощо. При цьому головне, щоб СГЦ мав можливість вибору такого варіанта розвитку, який найкраще б відповідав і загальнокорпоративним цілям, і цілям СГЦ.

Таблиця 1.2 - Визначення СГЦ організації

Ознаки СГЦ	Вид продукції
Ознаки продукту	1	2	3
Задоволення аналогічних потреб
Однакова довговічність
Спільні принципи оформлення продукту чи марки
Ідентичні ціна та якість
Рівноцінна заміна продуктами конкурентів
Ознаки ринку
Однакова кон'юнктура ринку
Ідентичні цільові групи споживачів
Єдиний регіон збуту
Порівняльні умови на ринку
Однакові групи посередників у збуті
Ідентичне становище конкурентів
Порівняльна доступність проникнення на ринок, зумовлена зовнішніми умовами
Виробничі ознакі
Спільні можливості виготовлення продукції
Порівняльна інтенсивність маркетингових заходів, науково-дослідних робіт і виробництва продукту
Економічні ознак
Єдині стратегії фінансування
Ефект зниження собівартості на одиницю продукціі
Потенціал зниження затрат

Організація з СГЦ може мати певні особливості, які здебільшого визначаються рівнем самостійності підрозділів. Зокрема розрізняють організації як системи СГЦ з центральним і децентралізованим апаратом управління. Для СГЦ з центральним апаратом передбачається децентралізація збуту (3), виробництва (В) і розробок (Р), а більша частина функцій забезпечення та обслуговування здійснюється централізовано (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Організація з системою СГЦ (з центральним апаратом управлінням)

Для системи підрозділів з децентралізованим апаратом управління характерна передача всієї сукупності основних функцій у підрозділи, причому більший ефект досягається внаслідок перенесення частини функцій управління в СГЦ (адміністрація -- А, відділ кадрів -- К).

Стратегічне управління організацією забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і відповідні служби, які входять до складу СГЦ. При цьому центральна служба планування може брати участь у розробленні стратегії для всієї організації та її підрозділів або надавати методичну допомогу та координувати діяльність планових служб СГЦ. Ці центри визначають стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності.

Особливості служби, яка забезпечує стратегічне планування, зумовлені багатьма чинниками: складністю організаційної структури, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями тощо. Тому завжди існує потреба оцінити доцільність створення штабного чи лінійного підрозділу стратегічного планування та рівень управління, до якого він має належати.

Іноді подальшим удосконаленням організації з системою СГЦ вважають конгломерат, який, однак, не забезпечує синергічного ефекту між підрозділами. Окрім цього, весь апарат управління, за винятком фінансової служби та вищого керівництва, функціонує децентралізовано.

Отже, вибір організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією ринку (продукту), а також високим рівнем функціонального динамізму та синергією. Використовуючи ці дві змінні, вибирають оптимальну організаційну структуру на їх перетині (рис. 1.7) [15]. Рівень продуктово-ринкового динамізму та диференціації позначений на вертикальній осі, а рівень функціонального динамізму та синергії -- на горизонтальній. Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового динамізму -- Y, то обґрунтованим вибором можна вважати організацію з системою СГЦ, яка має центральний апарат.

Рис. 1.7. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою)

Процес вибору або зміни організаційної структури під час впровадження нової стратегії відбувається за такою схемою:

-- визначають завдання та функції, які виконуються в організації і мають критичне значення для здійснення стратегії;

-- встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;

-- формують СГЦ, на які буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань;

-- визначають рівень самостійності СГЦ у прийнятті рішень і підпорядкованості їх вищим рівням управління;

-- з'ясовують організаційні зв'язки, форми та способи комунікації вищого керівництва й керівників СГЦ, а також рівень і форми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Усі організаційні структури мають свої переваги та недоліки, оскільки ідеального способу побудови організації практично не існує. Обґрунтований вибір організаційної структури є певною мірою запорукою успіху обраної стратегії.

1.3 Зміни в організаційній культурі

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але недостатньою умовою реалізації стратегії організації. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів організації та формальний характер взаємозв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії організації вдається тільки в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура -- це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Слід зазначити, що відносно новим положенням теорії стратегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії організації. Деякі вчені вважають, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення в організації: зовнішня адаптація (яким чином найкраще встановити зв'язок із зовнішнім середовищем?) та внутрішня інтеграція (як досягти успіхів у координації зусиль всередині організації?).

Відповідно, щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції. Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Отже, свідомо чи неусвідомлено у групі працівників формується комплекс переконань, який потрібен для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердивши свою доречність, і тому він має передаватися новим членам організації як "правильний" спосіб мислення й почуттів.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 1.3) та визначити "ключовий конфлікт" (за влучним висловом Н. Пезешкіан -- "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах [23].

Поведінка людей в організації з позицій "ключового конфлікту" істотно залежить від особистості керівника. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний -- як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Керівники можуть усвідомлено формувати та змінювати організаційну культуру з метою збільшення продуктивності праці, замінюючи застарілі норми, методи й процедури на більш доречні стандарти, дії й технології. Це є втручання в усвідомлену частину організаційної культури. Одночасно керівники можуть цілеспрямовано впливати й на ті процеси, що відбуваються в підсвідомості людей. Іншими словами, як і в кожної людини, дії організації продиктовані як усвідомленими рішеннями, так і неусвідомленими механізмами, що діють у її підсвідомості.

Відомий голландський учений X. Віссема наводить цікаве порівняння трудового колективу з поведінкою групи тварин. Мавпі, яка сиділа в клітці, приносили банан, але, як тільки вона намагалася його взяти, її обливали водою. З часом мавпа зрозуміла, що їй краще не брати банан. Згодом у клітку посадили іншу мавпу, якій також пропонували банан. Вона намагалась його взяти, але перша мавпа їй перешкоджала. Через деякий час мавпа перестала виявляти інтерес до банана, хоч її ніколи не обливали водою. Врешті, першу мавпу забрали з клітки і посадили туди третю. Процес "навчання" продовжувався. Зазвичай, культура зберігається навіть тоді, коли ніхто не знає, яке її призначення, або коли це призначення застаріло.

Організаційна культура різних організацій істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких організаціях культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цінностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таблиця 1.3. Характеристика параметрів організаційної культури

Параметри	Характеристика параметрів
Світогляд (сенс існування групи, її місія)	А. Агресивний світогляд передбачає активне ставлення до життя й бізнесу, усвідомлення здатності організації розширювати сферу діяльності, освоювати нові ринки, створювати нові робочі місця. При цьому заохочується розумний ризик і допускається можливість помилок. При цьому агресивне ставлення може бути лише до оточення, а всередині заохочується солідарність, хоча можливий і варіант агресивності (змагальності). Б. Стабільний світогляд передбачає збереження досягнутих позицій, при цьому ризик не заохочується, а помилки не пробачаються, строго регламентуються дії членів організації в стандартних ситуаціях (нестандартних ситуацій у цій групі усі намагаються уникати). У таких групах звичайно існує суворий вертикальний і горизонтальний (взаємний) контроль і внаслідок цього значне дистанціювання як від влади, так і один від одного.
Цінності й норми (пріоритети й стандарти поведінки, одяг і зовнішній вигляд, стиль, імідж, репутація)	А. Агресивно налаштована організація мало уваги приділяє стандартам, її основна цінність -- досягнення поставлених завдань зростання обсягів і прибутків. Б. Миролюбно налаштована організація дуже цінує писані й неписані правила й стандарти. За допомогою запровадження уніформи, обов'язкової поведінки, суворих вимог до моральності співробітників вона прагне протистояти чинникам середовища.
Переконання й відносини (міфи, релігія, обряди, ритуали)	А. В агресивній організації міфи, обряди й ритуали спрямовані назовні, на розширення меж і розвиток успіху. Ця група часто не сповідує релігії взагалі. Б. У стабільній організації частіше підтримуються традиційні вірування, у яких надається перевага колективізму.
Ставлення до змін (терпимість, здатність навчатися)	А. В агресивній організації навчання персоналу завжди заохочується, проголошується принцип "безперервного навчання". Б. У стабільних організаціях вимагають засвоєння основних стандартів, а в подальшому навчанні необхідності не вбачають.
Ставлення до "ресурсу часу" (усвідомлення цінності часу)	А. Агресивна організація надзвичайно цінує час. Б. У стабільній організації час цінують менше, тому не шукують способів пришвидшення виконання завдань.
Ставлення до статі й віку члена групи (дискримінація або рівноправ'я)	А. В агресивній організації практично немає дискримінації за статтю й віком, тому важливою є не особистість, а результати її діяльності. Б. У стабільній організації дискримінація може бути закладена від початку в писаних і неписаних правилах.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.

1.4 Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів -- реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис. 1.8) [102].

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Рис. 1.8. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч. Хіллом)

Реінжиніринг -- це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем організації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур; формування нових функцій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації -- це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації. Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Реструктуризація виробничого об'єднання в Україні

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентра-лізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому -- організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому -- скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторс" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч корпоративних менеджерів.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни розрізняють товари нові для світу й нові для організації. Як свідчить дослідження понад 700 фірм і 13 тисяч нових товарів, товари світової новизни становлять 10, товари, нові для організації, -- 20, розширення гами товарів -- 26, оновлені товари -- 26, зміна позиціювання товару -- 7, скороченння витрат (виробниче нововведення) -- 11 % . Отже, тільки незначна частина нових товарів має світову новизну, решта -- доповнення до гами існуючих товарів або їхні модифікації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" -- індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг продажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання базових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особливої конкуренції.

Результат впровадження новацій засвідчив, що основними чинниками їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні успіху для товарів, які високо оцінюються за першим із перелічених чинників успіху становлять 82, за другим -- 79 і третім -- 64 % , а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками -- приблизно 90 % . Основні причини невдач зумовлені поверховим

аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансових ресурсів тощо. Отже, вибір неефективної стратегії є критичним за рівнем успіху нововведень. Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є "розуміння" організацією ринку, а не активність на ньому.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжи-нірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

1.5 Впровадження стратегічних змін в організації

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначав відомий італійський мислитель Н. Макіавеллі: "Слід усвідомлювати, що немає важчої та небезпечнішої справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові". Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів.

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент" (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Матриця "зміна -- опір"

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.

Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов'язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Розрізняють такі види стилів: конкурентний стиль -- керівник зорієнтований на силу, наполягає на утвердженні своїх прав, передбачає наявність переможця та переможеного; стиль самоусунення, при якому керівник виявляє низьку настирливість у реалізації змін, прагне знайти порозуміння з противниками; стиль компромісу передбачає наполягання керівництва на проведенні деяких змін і прагнення керівництва порозумітися з тими, хто чинить опір; стиль пристосування виражається в бажанні керівництва налагодити співпрацю, уникнути конфлікту при незначному наполяганні на прийнятті сформованих завдань; стиль співпраці характеризується тим, що керівництво прагне реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін.

Слід також враховувати характер можливого конфлікту. Вважають, що конфлікт не завжди має негативний, руйнівний заряд. Він може також сприяти виведенню працівників зі стану застою, створенню нових комунікаційних каналів тощо.

Стверджувати, що якийсь стиль найкращий некоректно, тому що його вибір обумовлюється умовами, в яких проводять зміни; завданнями, які вирішуються; і силами, які чинять опір. Часто проблема полягає не в тому, що існує низький рівень готовності людей до змін, а в тому, що спостерігається неспроможність керівництва мобілізувати цю готовність. Якщо менеджер "стоїть поруч" з іншими виконавцями, перебуває з ними в постійному контакті, прагне зберегти колектив, то зміни відбуваються менш болісно.

Завершується проведення змін формуванням нового положення організації. Якщо дії з проведення змін не сприяли виникненню нового стійкого стану, то це є свідченням того, що процес незавершений і слід продовжувати роботу доти, поки зміни в організації стануть незворотними.

Вибір стратегії та проведення необхідних змін для її реалізації вимагає великих витрат різних ресурсів. Обґрунтування та реалізація стратегічних рішень передбачає наявність відповідної інформації, а інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними. Організація повинна мати кадри, які в змозі не тільки розробити черговий бізнес-план, але й, в першу чергу, визначити тенденції та перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрями розвитку організації, довести необхідність концентрації ресурсів для досягнення стратегічних цілей.

Таким чином, для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:

-- створити відчуття, необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;

-- сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;

-- сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;

-- пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;