Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вирішення проблеми управління конфліктами в підрозділах

План

Вступ

Розділ І. Природа конфлікту та функціональний характер його вирішення

1.1 Суть конфлікту та його типи

1.2 Причини конфлікту та джерела його виникнення

1.3 Модель процесу управління конфліктом

Розділ II. Вирішення проблеми управління конфліктами в підрозділах АТВТКФ "Буковинка"

2.1 Історія та економічний аналіз діяльності фірми

2.2 Аналіз соціально-психологічної атмосфери на підприємстві

2.3 Дослідження конфліктних ситуацій, які виникають на фірмі

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Час, в який ми живемо - епоха змін. Наше суспільство здійснює складну суперечну, але історично неминучу перебудову. В соціально-демократичному житті - це перехід від тоталітаризму до демократії. В економіці - від адміністративно-командної системи до ринку, в житті окремої людини - перевтілення її з "гвинтика" в самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Щоб справитися з цими завданнями, нам, крім всього іншого, потрібно оволодіти новими знаннями, навчитися користуватися ними на практиці. Важлива частина цього знання, як показує світовий досвід, - подолання науки і мистецтва менеджменту.

Менеджмент, як особлива сфера діяльності була притаманна економіці з незапам'ятних часів, але тільки ринок перетворює цю сферу в центральну для виробництва. Необхідність менеджменту, як особливого виду діяльності випливає із самої природи суспільного процесу праці, її поділу та кооперації. В цих умовах виникає потреба в такій організації справи, яка б гарантувала відповідне відношення до неї кожного робітника. І нарешті, загострення конкурентної боротьби також вимагало зацікавленої участі у справах фірми всіх її робітників. Спрямувати діяльність робітників на досягнення спільних результатів, реалізацію інтересів фірми саме й покликані менеджери.

Форми майже всіх видів сучасного управління можна простежити на прикладі величезних процвітаючих організацій минулого. Але до початку XX століття мало хто задумувався над тим, як управляти ними системно. Лише в кінці XIX - на початку XX століття був сформований систематизований погляд на управління як самостійну галузь знань. Управління розглядалось тут як мистецтво точних знань про те, як виробляти найкращим способом. Головна ідея - кожна хвилина виробництву, оплата праці - за її результатами.

На рубежі 30-х років з'являється і поширюється новий напрямок у теорії управління, який часто називають "неокласичний" або школою людських відносин. У 1940-1960 рр. цей напрямок був продовжений розвитком теорії організацій, як соціальної системи, що за своїм характером означало використання досягнень психології та соціології - наук про людську поведінку - в управлінні.

Нова школа (Є. Мейо, М.П. Фоллет та ін.) проголосила, що ефективність управління, реалізація інтересів фірми залежить не тільки від технічної сторони справи, організаційних процесів, скільки від управління людської психології. Чітка організація і заробітна плата не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці. Не економічні сили, як вважали представники попередніх шкіл, а різні потреби, що лише частково можуть бути задоволені за рахунок грошей, визначають мотиви поступків людей. Тому, основну увагу менеджери мають приділяти перш за все управлінню людськими відносинами.

Успішний розвиток організації багато в чому залежить від управління і вивчення людських ресурсів, які вона має в своєму розпорядженні.

З подальшим розвитком психології та соціології після Другої світової війни формується, так званий, біхевіористський (поведінковий) підхід до управління. Якщо школа людських відносин зосереджувалась на міжособистісних відносинах, то представники цього нового (поведінкового) підходу (К. Ардтіріс, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг та інші) вважали, що важливим в управлінні є надання допомоги самому робітнику й усвідомлення своїх власних можливостей. Головний постулат цієї школи - розумне застосування науки про поведінку людей завжди буде сприяти підвищенню ефективності, як окремого працівника, так і фірми в цілому, досягненню ними своїх індивідуальних та спільних інтересів.

Отже, поступово надається увага людським ресурсам, їх стану та розвитку. Нерідко морально-психологічний стан людини визначається не стільки об'єктивними обставинами, скільки відсутністю елементарної турботи про неї, загальної культури ведення справ, коректності ділового спілкування, грамотного стилю роботи.

Свої інтереси кожна людина може захистити за допомогою Конституції, яка захищає права людини. Кожна людина має право на вільний розвиток своєї особистості, якщо при цьому не порушуються права і свободи інших людей, та має обов'язки перед суспільством, в якому забезпечується вільний розвиток її особистості.

Кожен має право на працю, що включає можливість заробляти собі на життя працею, яку він вільно обирає. Держава створює умови для повного здійснення громадянами права на працю, гарантує рівні можливості у виборі професії та роду трудової діяльності.

Кожен має право на належні безпечні і здорові умови праці, на заробітну платню, не нижче від визначеної законом.

Отже, керівники повинні брати до уваги права та інтереси людей, які йому підпорядковані і задовольняти їх у відповідності з законом.

Кожен менеджер повинен розуміти, що успіх організації, досягнення нею цілей залежить від людей, які в ній працюють, як вони налаштовані на успіх, чи прикладають вони всі свої зусилля для того, щоб їх фірма стала найкращою та конкурентоспроможною.

Тобто, зрозуміло, що керівник повинен турбуватися не тільки про технічні показники підприємства, але й про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в організації, від якого буде залежати настрій на роботу, поведінка, дисципліна, а також досягнення поставлених цілей. Ефективний керівник розуміє, що від "повітря", яким дихають працівники в організації залежать стосунки між ними, а також відношення працівників до керівника. Працівники повинні відчувати турботу керівника щодо створення здорової атмосфери, відкритості та взаємодопомоги. Погана організація праці, дискомфортність в соціально-психологічних відносинах можуть суттєво посилити об'єктивні складності, визвати додаткове розгоряння пристрастей, незадоволення людей.

Психологія управління - важливий фактор у роботі підприємства. Керівник підприємства повинен володіти в сучасних умовах широкими знаннями у галузі психології, вміти розпізнавати психологічний склад та професійну придатність, повинен знати умови формування колективу, зв'язки між окремими групами всередині колективу. Велике значення має врахування психологічного складу людей і їх сумісності.

Розділ І Природа конфлікту та функціональний характер його вирішення

Джерело конфлікту між людьми - в самих людях, в їх різноманітності та різноманітності їх точок зору, потреб, паритетів та цінностей. Переважна більшість людей (по даних 80%) в ситуації конфліктних переговорів з будь-якого питання (державного, виробничого, приватного) ведуть себе при всій несхожості характерів, настільки однаково, що можна говорити про модель типової поведінки. Люди кидаються в суперечку як у бій, керуючись в основному емоціями.

Вік цивілізації в мистецтві суперечки - це раціональна модель поведінки, коли розум (раціо) домінує над емоціями. Це і є дипломатія. Якщо оцінити з цієї позиції дебати, наприклад, депутатів Верховної та інших рад, то, на жаль видно, що вони проходять підчас на типово емоційному рівні. А повсякденна поведінка людей вдома і на роботі? Такий же емоційний спосіб добиватися свого.

В процесі суперечки можна виділити дві складові: настанови та дії. Настанова - це психологічна готовність діяти визначеним чином, майже дія. Настанова криється всередині особистості, вона направляє свідомість і керує послідуючою діяльністю, тобто людина діє відповідно до своїх настанов.

Якщо типова емоційна поведінка більшості людей в суперечках неефективна, значить - неефективні їх настанови. Змінювати свою поведінку в переговорах потрібно із зміни настанов. А для цього їх потрібно як би згасити, витягти на світ божий і показати з тим, щоб можна було взнати їх прояв.

Ми виділимо ознаки відмінностей у настановах людей при емоційній і раціональній моделях поведінки. Людина в процесі сперечання:

1) задається визначеною ціллю;

2) вибирає стратегію для вирішення конфлікту;

3) усвідомлює суть протиріччя даного конфлікту;

4) вибирає відповідну тактику аргументації та контраргументації;

5) вибирає міру своєї та чужої відповідальності.

При здійсненні цих шести видів діяльності стартовим моментом є настанови. Якщо настанова неадекватна цілі, то діяльність буде неефективною.

1. Цільові настанови. Будь-яка суперечка буде розвиватися в залежності від того, якою ціллю ми задалися. Якщо я хочу перемогти в суперечці (це настанова), то й діяти буду наполегливо, з тиском, бомбардуючи опонента доводами, використовуючи силу і т.д.

Настанова учасників переговорів на перемогу, прагнення довести свою правоту, у любому випадку задовольнити свої інтереси характерні в 77% суперечок, які досліджувались.

Настанова раціонального рівня - це орієнтація на пошук кращого варіанту вирішення протиріччя, який підходить обом сторонам. Погодьтесь, що потрібно щось змінити в собі, щоб особисті амбіції пішли в тінь самого рішення, щоб головним став вихід з тупику, а не насолода від споглядання переможеного противника.

2. Настанови при виборі стратегії прийняття рішення. В емоційній суперечці ніхто не задумується спеціально про стратегію, але якась стратегія все одно здійснюється. Наші спроби описати такі спонтанні стратегії можуть показати їх заплутаність, змішування етапів, великі затрати емоцій та часу учасників переговорів.

Важливий момент при виборі стратегії - розподіл ресурсів групи між аналітичним етапом (пошук причин і винних) і конструктивним (пошук шляхів виходу з ситуації). У Грузії говорять: "Ніж проклинати темряву, краще пошукати свічку". В емоційній суперечці проявляється настанова людей на пошук винних, пояснення причин і умов протиріччя, що склалося. В раціональній моделі суперечки люди орієнтовані на пошук виходу з конфлікту. Проте, в більшості досліджених суперечок 80% часу люди витрачали на те, що вже позаду (хто винен і чому таке могло трапитися). І тільки 20% часу відводили на пошук виходу. Змінити цю настанову, цей стереотип - не так вже й легко.

3. Настанова по усвідомленню суті протиріч. У будь-якій суперечці та конфлікті існує протиріччя в позиціях сторін. Інакше б, суперечка і не виникла. Визначити суть протиріччя і прийняти його - вже половина успіху у вирішенні конфлікту.

В раціональній моделі протиріччя усвідомлюється і приймається як норма життя. Розуміючи, що люба пропозиція, будь-яке рішення несе як вигоди, так і втрати, як позитивне, так і негативне, учасники шукають не абсолютно вірне або абсолютно переможне рішення, а зважують пропозиції сторін. В процесі усвідомленого "зважування" може бути прийнята й чужа пропозиція.

В елементарній суперечці домінує нетерпиме, істеричне відношення до протиріч. Люди беруть тільки позитивне в своїй позиції і своїх діях, і тільки негативне - у опонентів.

4. Настанови при сприйнятті і оцінці людей та їх позицій. При сприйнятті людьми один одного в процесі конфліктної суперечки в свідомості відображається образ, модель партнера і формується відношення до нього (подобається - не подобається, сприймається - не сприймається). Якщо партнер не сподобався, то його оцінка страждає категоричністю, нетерпимістю, виникає роздратування. Перейти на інший рівень поведінки в суперечці означає відмовитися від нетерпимості, більш спокійно віднестися до відмінностей між собою і партнером. Адже будь-яка людина має право бути такою, якою вона є, бачити і думати, як вона думає. Її пропозиція, погляди, аргументи є ніщо інше як таке, що відкрилося їй, але закрите від вас. Ми всі різні. В одному і тому ж явищі, об'єкті ми бачимо різні сторони. і це все природно. Розуміння цього сформує настанову на терпеливе відношення до людей та їх позицій. Людина з такою настановою вислуховує партнера спокійно, признаючи його право на іншу позицію, шукати компроміс. При оцінці людей проявляється й інший стереотип свідомості: змішування людей і справи. Як часто ми переносимо своє відношення до людини на відношення до її позицій, її слів. Буває, що розгнівавшись на когось, відштовхуємо все, що йде від нього. В результаті страждає справа. Якщо людина неприємна, ми не прислуховуємося до того, що вона говорить. А, можливо, вона говорить щось цінне. Але "покласти на різні полиці" відношення до людини і її слів важко. Як правило, саме цим недоліком страждають суперечки на емоційному рівні. Ті, хто володіє, раціональною технологією суперечки розділяють своє відношення до людини і відношення до проблеми, справи. Можна погано відноситися до людей, але спокійно вислуховувати пропозиції, брати все цінне, домовлятися з ними, йти на компроміс, якщо це потрібно для успіху справи.

5. Настанови при виборі тактики аргументації і контраргументації. При емоційній поведінці людина переживає за те, що говорить. Центр уваги -в ній самій. В раціональній моделі центр уваги того, хто говорить - на тому, хто слухає.

Це дозволяє будувати свою аргументацію з урахуванням особливостей сприйняття партнера, з урахуванням його інтересів і цінностей. На Сході говорять: "Істина знаходиться не в словах того, хто говорить, а у вухах того, хто слухає".

Якщо центр уваги всередині себе то й настрій буде на тактику "вколочування" своїх доказів партнеру. Але так людину складно переконати. Вона повинна впевнитися сама. Наші аргументи повинні вбудовуватися в тканину її власних розсудів і бути прийнятими нею добровільно. Саме така настанова притаманна людям, які володіють мистецтвом суперечки на раціональному рівні. На жаль, у 90% суперечок використовується тактика викладення своїх аргументів, притаманна емоційній настанові.

6. Усвідомлення персональної відповідальності. Якщо людина вважає, що вирішення конфлікту від неї не залежить, чи буде вона шукати шляхи до вирішення? Від того чому і кому приписують люди відповідальність за ситуацію, яка склалась, за реалізацію висунутих пропозицій, багато в чому залежить хід переговорів.

При суперечках на емоційному рівні учасники приписують, як правило, відповідальність іншим людям та структурам влади. Завжди винен хтось інший, а це і є внутрішня настанова, направленість свідомості на пошук відповідальних за те, що трапилося поза себе. Протиставити цьому потрібно нову настанову - усвідомлення персональної відповідальності. Така "настанова дозволить в будь-якій суперечці націлитися на пошук того, що я особисто повинен і можу зробити в цій ситуації. Але, за даними спеціалістів лише в 20% всіх суперечок люди приймають на себе відповідальність.

Розглянуті настанови є психологічними бар'єрами до розуміння людей. Вони, як правило, не усвідомлюються і, якщо спостерігаються, то тільки в інших людей.

Кожна людина хоче досягти в спілкуванні своїх цілей. Однак, не дарма говорять, що дорога в пекло вимощена благими намірами. Кругом ми використовуємо засоби, які приводять до результатів, які є протилежними до бажань. Наприклад, хочемо сподобатись, а справляємо небажане враження. Критикуємо, а об'єкт нашої критики веде себе ще гірше. Йдемо на переговори, а повертаємося із погіршеними відносинами.

Як навчитися вести себе достойно, тобто слідуючи нормам і еталонам "джентльменського стилю" в гострих ситуаціях, досягаючи при цьому поставлених цілей?

Відповідь можна знайти в тому, що було сказано і ще буде сказано. Тобто у всіх ситуаціях потрібно спробувати зрозуміти, які настанови людей, з якими ми спілкуємося. Використати описані прийоми зміни цих настанов, якщо вони суперечать вашим. Споглядати, як інші люди запевнюють один одного і програвати свої варіанти тактики. Слідкувати за результатами та реакцією людей. І ви будете здивовані одержаним ефектом. Після цього переходьте до другої ознаки і аналізуйте свою і чужу поведінку по цій ознаці. Ви побачите наскільки така поведінка ефективніша. Багато чого може змінитися у вашому житті.

1.1 Суть конфлікту та його типи

Отже, що ж таке конфлікт? Яка його природа?

Керувати - означає приводити співпрацівників до успіху та. самореалізації. Керувати без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожний критичний виступ, кожну дискусію або розходження в думках, то концепція управління без конфліктів була б просто утопією, вона не витримала б ніякої критики. Конфлікти, яких слід уникати, - це деструктивні явища, які приводять до руйнування ресурсів, замість втягнення їх в конструктивний процес оптимального використання.

Ресурси - це сили та джерела, ресурси - це люди. Їх духовний скарб і готовність прикласти свої сили до якоїсь справи. Ресурси - це сировина, матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. І ресурс особливого роду - наш час.

Керівник - це людина, в більшій, ніж інші, степені відповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх покращення та помноження.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, при якому у цілеспрямованій співпраці з іншими зникає все деструктивне. Це важке завдання. Однак, сьогодні ми користуємося знаннями і досвідом, які дозволяють приблизити цю мету. Не використовувати ці можливості, пройти повз них або не приймати їх до уваги - означає втратити кваліфікацію керівника, управляючого.

Навряд чи кому прийде в голову суперечити ствердженню про те, що конфлікти є вічним супутником нашого життя. Інша справа - відношення до них. Тут діапазон думок дуже широкий. Хоча в багатьох випадках конфліктна ситуація приносить нам важкі хвилини, в результаті чого реакція на неї чималої кількості людей не проявляє захвату. Вважаю потрібно все-таки погодитися з тим, що картина суспільства без міжособистісних конфліктів вважається чимось страшним, оскільки, це означало б повну втрату індивідуальності та свободи.

Саме слово конфлікт вкладає в себе відповідь. Воно походить від латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В теорії управління поняття конфлікту має багато значень. Конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більшою кількістю сторін, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна із сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те саме. Наприклад, уявимо собі двох інженерів на зборах, де кожен наполегливо пропонує прийняти його специфікацію продукту.

"Ця проблема схожа з бомбою довготривалої дії, яка лічить секунди і чекає свого часу, щоб розірватися."

Коли люди ігнорують один одного замість того, щоб спілкуватися або спілкуються жорстко і формально замість того, щоб захоплюватися обговоренням і співпрацею, то спокійне життя керівника, швидше за все - результат зниження продуктивності.

Коли протиріччя переростають у конфлікт, спостерігається декілька стадій його розвитку.

У скритій стадії "скриті" умови для конфлікту: обмеженість ресурсів, різні цінності і думки, конкуренція між окремими групами і особами або наслідки попереднього конфлікту, де одна сторона залишалась ображеною. Гармонія на цій стадії просто здається: вона просто маскує проблеми, за рішення яких люди просто не готові взятися.

Конфлікт переходить в іншу стадію, коли ситуація змінюється внаслідок внутрішньої або зовнішньої зміни будь-якого з факторів, який впливає на культуру організації (власність, величина, технологія, цілі і завдання, люди). Ця зміна може бути сприйнята як сприятлива можливість або загроза для учасників і супроводжуватися різними негативними емоціями (напруга, ворожнеча, притримування інформації, чутки, падіння моралі і т.д.).

Конфлікт в організації - це відсутність згоди між структурою і діяльністю, між тим, що повинно відбутися, і тим, що насправді відбувається. Структура організації побудована у відповідності з домінуючою культурою, яка пропонує однакові цінності, цілі і теоретично всі члени організації повинні співпрацювати для досягнення цілей у відповідності з прописними зразками поведінки. Це традиційний, унітарний погляд на організацію, де відмічаються відданість загальній справі і загальним цілям. Описується лозунгами типу: "Працювати, як команда". Тягнути разом" і т.д.

Проте, кожен, хто працює в організації незалежно від її цілей і розмірів, знає, що, коли говорять про "однакові впевнення", часто приймає бажане за дійсність. Однакові впевнення і традиції, які включаються у поняття "домінуюча культура", чітко не визначені і сприймаються членами організації як неоднозначні і суперечні із-за наявності інших культур і субкультур. Таким чином, у кращому випадку мають "робітничий контакт" членів організації, які ведуть себе згідно їх очікуванням і розумінням того, що відбувається в організації.

Ніяка організація не може розглядатися окремо від людей, які входять в неї, організаційні структури - не просто системи для виробництва товарів і послуг, але також і політичні системи. У всіх організаціях є окремі особи і групи, які конкурують між собою за вплив або ресурси, внаслідок чого не уникнути різниці в думках, цінностях і суперництві.

В погляді на організацію, як єдиний організм, небагато прибічників у сучасному світі, оскільки, час від часу інтереси окремих груп приходять у протиріччя. Ця "плюралістична" перспектива узаконює іншу думку - звільняє керівника від ідеологічного вантажу, який передбачає, що різниця у поглядах теж саме, що зрада; і дозволяє підходити до ситуації аналітично, управляти нею ефективніше.

Коли люди думають про конфлікт вони частіше за все асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожнечею, війнами і т.д. в результаті існує думка, що конфлікт - явище, завжди не бажане, що його необхідно, по можливості, уникати і, що його слід миттєво вирішувати як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, які належать до школи наукового управління, адміністративної школи та тих, хто поділяє концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організацій в більшій мірі спираються на визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Вважається, що такі механізми, в основному, знищать умови, які сприяють виникненню конфлікту та можуть бути використані для вирішення проблем, що виникають.

Автори, які належать до школи "людських відносин", також були схильні вважати, що конфлікту можна уникнути. Вони визнавали можливість з'явлення протиріч між лінійним та штабним персоналом, між повноваженнями та можливостями однієї особи, між різними групами керівників. Однак, вони, як завжди, розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління. На їх думку хороші взаємовідносини в організації можуть відвернути виникнення конфлікту.

Сучасна точка зору базується на тому, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але можуть бути, навіть, бажаними. Однак, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людині, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатись не може, можливо, знизить степінь задоволення потреби в належності та повазі і, можливо, знизить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору того, хто сперечається, для того, щоб уникнути конфлікту і всіх неприємностей, пов'язаних з ним, навіть, якщо вони впевнені, що діють правильно. Проте, у багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманіття точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив і проблем. Це робить процес прийняття рішення групою більш ефективним; а також дає людям виразити свої думки і тим самим задовольнити власні потреби у повазі і владі. Така ситуація може також призвести до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки, обговорення різних точок зору на ці документи приводить до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і підводити до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призведе до зниження власного задоволення, групової співпраці та ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти виникнення конфліктної ситуації. Дуже часто управляючі вважають, що основою конфлікту є зіткнення особистостей. Однак, наступний аналіз доводить, що винні інші фактори.

Конфлікт - річ необхідна. Без конфлікту нове не може отримати перемогу над старим, віджившим. Демократизація, посилення людського фактору-ролі, ініціативи та права окремої особи в економіці, політиці приводять до збільшення кількості конфліктних ситуацій. Для нас не секрет, що ми живемо у суперечну, складну, конфліктну епоху.

Існують 4 основних типи конфліктів:

1) внутрішньоособистісний;

2) міжособистісний;

3) конфлікт між собою і групою;

4) міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний тип конфлікту не відповідає визначенню, яке давалося вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з самих розповсюджених форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являють суперечні вимоги, тобто, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідуючий секцією або відділом магазину може вимагати, щоб продавець весь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідуючий може виявити незадоволення тим, що продавець використовує багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець приймає накази відносно того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якщо б керівнику виробничого відділу його безпосередній керівник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом сповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечні завдання і від неї вимагали взаємовиключних результатів. В першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, які пред'являли до однієї людини. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиного керівництва.

Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами або цінностями. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу І неділю поїхати відпочити з чоловіком, оскільки її увага останнім часом була приділена лише роботі, що негативно впливає на сімейні відносини. Однак, у п'ятницю до неї в кабінет вривається її безпосередній керівник з невирішеною проблемою і вимагає, щоб вона зайнялась її вирішенням у вихідні дні. Або агент з продажу розглядає хабаря, як неетичний спосіб взаємодії, але керівництво дає йому зрозуміти, що продаж повинен здійснитися у будь-якому випадку. Багато організацій стикається з тим, що деякі керівники проти їх переведення до іншого міста, хоча це обіцяє їм солідне підвищення у посаді. Особливо часто така ситуація виникає у сім'ях, де чоловік і дружина займають керівні посади або є спеціалістами.

Внутрішньоособистісний конфлікт може бути також відповіддю на робоче перевантаження або, навпаки, не повне завантаження роботою. Досліди показали, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволення роботою, невпевненістю в собі і організації, а також із стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найбільш розповсюджений. В організаціях він проявляється по-різному. Частіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що, оскільки, ресурси обмежені, він повинен запевнити вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Уявимо собі, що два художники працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору відносно способу її подачі. Кожен намагається впевнити директора прийняти його точку зору. Аналогічним, тільки більш затяжним, може бути конфлікт між претендентами на підвищення при наявності лише однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними характерами, поглядами, цінностями, інколи, не в змозі просто бути в злагоді один з одним. Як правило, погляди і цінності таких людей відрізняються докорінно.

Конфлікт між особистістю і групою. Як показав Хоторнський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим у неформальну групу і тим самим задовольнити свої потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться у протиріччі з потребами особистості може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробити більше, або робить роботу зверх норми, або перевиконує норму, а група розглядає таку наполегливість як негативну поведінку. Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа зайняла позицію, яка відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливість збільшення об'єму продажу більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде твердо впевнений, що така тактика призведе до зменшення прибутків і сформує думку, що їх продукція по якості нижча, ніж продукція конкурентів. Хоча, ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, її можна розглядати як джерело конфлікту тому, що він або вона проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на основі посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і виконувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений приймати дисциплінарні заходи, які можуть стати непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести відповідний удар - змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в самих кращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Мал. 1.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше об'єднатися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, виявили, що робітники разом вирішили працювати нижче норм, встановлених керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити конфлікт, який не закінчується між профспілкою і адміністрацією.

На жаль, часто прикладом міжгрупового конфлікту є розходження між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал молодший і досвідченіший, ніж лінійний, і при спілкуванні використовує технічний жаргон. Ця різниця призводить до зіткнення між людьми і ускладнення у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних спеціалістів і виявляють невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язане з інформацією. В експериментальних ситуаціях лінійні керівники можуть спеціально вибрати такий спосіб виконання пропозицій спеціалістів, що вся задумка скінчиться провалом. Штабний персонал, у свою чергу, може роздратуватися, що його представникам не дають можливості самим впроваджувати в життя свої рішення, і намагаються зберегти інформаційну залежність від їх лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто від розбіжностей у цілях починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час, як виробничий підрозділ сильніше хвилюється стосовно співвідношення затрат і ефективності, а також щодо економії на масштабах. Зберігати великі товарні запаси, щоб швидше виконувати замовлення, цьому віддає перевагу відділ збуту, - значить збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну в тому, що вони погано доглядають за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи при цьому готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольняти потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по нижчій ціні.

1.2. Причини конфлікту та джерела його виникнення

Наступне питання - причини конфлікту. Питання, яке безперечно, заслуговує на увагу, хоча б тому, що знаючи причини виникнення конфлікту, легше прийняти якісь конкретні ДІЇ по блокуванню його дій, зупиняючи тим самим, негативний ефект, який був ним спричинений.

Отже, розглянемо перелік основних причин виникнення конфлікту.

Розподіл ресурсів. Навіть в дуже великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішити як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів комусь одному із керівників, підлеглому або групі, означає, означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Не має значення чого саме торкається це рішення: за ким з трьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором, якому факультету в університеті дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримає додаткові засоби для розширення свого виробництва або який підрозділ отримає пріоритет у розробці даних - люди завжди хочуть отримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує будь-де, як. тільки одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи людей. Наприклад, керівник виробничого відділу може пояснювати низьку продуктивність праці своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, в яких ремонтники мали потребу.

Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що це відображається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їх думку, погано працює. Оскільки, всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин немов би сприяють конфлікту, який виникає із взаємозалежності завдань. Розглядаючи міжгруповий конфлікт, я навела приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що має потребу в допомозі спеціалістів. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, оскільки, потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує недоліки у виробничому процесі або, коли виступає у ролі консультанту. Окрім того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій безпосередньо залежить від лінійного.

Деякі типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиного керівництва. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки, кожна крупна функція приділяє увагу, в основному, своїй власній спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаками вони не створювалися б: продуктивній, споживній або територіальній); керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному керівнику більш високого рівня, цим самим, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з структурних причин.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту підвищується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж цілям організації в цілому. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога різноманітнішої продукції і її різновидів, бо це підвищить їх конкурентоспроможність і збільшить об'єми збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, що виражаються у категоріях витрати-ефективність, виконати легше, якщо номенклатура продукції є не такою різноманітною. Аналогічним чином, відділ забезпечення може вимагати придбання більших об'ємів сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ буде наполягати використати гроші, які взяли під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.

Зупинимося ще на причинах, які породжуються процесом праці. Для багатьох трудових колективів вони є все ж таки головним джерелом виникнення конфлікту. По-перше, вони спричиняються факторами, які дозволяють досягти людям основних цілей трудової діяльності - виконанню виробничого завдання, отриманню продукту. Такими факторами можуть бути:

а) безпосередній технологічний взаємозв'язок робітників, коли дії одного з них впливають (негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, при роботі на конвеєрі);

б) перенесення проблем, рішення яких повинно було б бути по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (обмежена кількість обладнання, інструментів нерідко приводить до конфліктів між рядовими робітниками, хоча вирішувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники);

в) невиконання функціональних обов'язків в системі "керівництва-підпорядкування" (керівник не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих або, навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника).

По-друге, конфлікти на виробництві спричиняються факторами, які не дозволяють досягти людям повторних цілей трудової діяльності - високого заробітку, сприятливих умов праці і відпочинку.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягнути визначеної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для їх групи і власних потреб. Ця тенденція була виявлена у дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що дану проблему може вирішити тільки його функціональний підрозділ.

Відмінності в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час, як керівник впевнений, що підлеглий має право виразити свою думку тільки тоді, коли його питають, і без заперечень робити все, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінить свободу і незалежність. Якщо ж їх керівник вважає необхідним слідкувати за роботою своїх підлеглих, відмінності в цінностях, напевне, викличуть конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами і орієнтовані на освіту (бізнес і техніка). Конфлікти також часто виникають в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, який намагається досягти ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшу цінність представляє якість надання допомоги.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть підвищити можливість виникнення конфлікту. Вам, звісно, зустрічались люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість, які готові сперечатися з будь-якого слова. І ось такі особистості створюють навкруги себе атмосферу, яка може призвести до конфлікту. Досліди показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх у вищій степені авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, швидше вступають у конфлікт. Інші досліди довели, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.

Причини, які визначаються психологічними особливостями людських відносин. Найбільш яскравий приклад - взаємні симпатії та антипатії людей. "Ці люди абсолютно несумісні між собою, їм краще разом не працювати" - щось подібне доводиться чути не так вже й рідко. Цікаво, що досить невинний фактор "симпатія-антипатія" торкається не тільки двох або більше людей, а й може мати серйозні наслідки. Зокрема, різного роду кадрові призначення на підприємствах мають саме такий принцип, правда, дещо трансформований: "свій - не свій". "Своєму" дається зелене світло у просуванні по службовій драбині, а "не своєму" дорога блокується.

В економічній психології використовується поняття територіальності заняття особистістю фізичного простору та встановлення контролю над ним (маючи свій робочий стіл ви навряд чи відчуєте радість, якщо побачите за ним під час засідання відділу іншу людину).

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим керівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівник не може повідомити підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, призвана не вичавлювати сік з робітників, а збільшити прибуток компанії, закріпити її становище серед конкурентів, підлеглі можуть зреагувати таким чином, що уповільнять темпи роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, які викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх працівників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати і поглиблюватися через нездатність керівників розробити і повідомити підлеглих про точний опис посадових обов'язків.

1.3. Модель процесу управління конфліктом

Нарешті, ми розглянули такі важливі складові конфлікту, як його суть, типи та причини. Без з'ясування причин конфлікту ми не зможемо його вирішити. Отже, розглянуті вище причини та джерела виникнення конфлікту дають нам можливість вивчити процес управління конфліктом. Мал.1.2. представляє собою модель конфлікту як процесу.

З неї ми бачимо, що існування одного або більше джерел конфлікту підвищує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак, навіть, при підвищеній можливості виникнення конфлікту сторони можуть відмовитися реагувати так, щоб і далі поглиблювати ситуацію. Група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які ведуть до малих втрат або, які вони не вважають малобезпечними. Тобто, інколи люди розуміють, що потенційні наслідки участі у конфлікті не вартують витрат. Їх відношення до такої ситуації виражається у наступному: "на цей раз я дозволю йому зробити по-своєму".

Однак, у більшості випадків людина буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної цілі. Дійсний конфлікт часто проявляється при спробі запевнити іншу сторону або нейтрального посередника, що "ось чому він не правий, а моя точка зору правильна". Людина може спробувати запевнити інших прийняти її точку зору або заблокувати іншу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примусовість, винагорода, традиція, експертна оцінка, запевнення або участь.

Мал. 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Наступна стадія управління конфліктом як процесу - це управління ним. Далі, ми обговоримо декілька способів управління конфліктом. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними. Це, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: знищить причини конфліктів або створить їх.

Що ж потрібно робити в конфліктній ситуації? Які дії вибрати? Тут, навряд чи можливі конкретні вказівки - дуже багато залежить від того, який саме конфлікт і які люди в ньому задіяні. І в той же час, у більшості з нас, особливо, у керівників, для яких конфліктні ситуації повсякденні, виробляється манера або стиль дій при виникненні конфлікту. Цей стиль залежить від нашого характеру, частково - від виховання, частково - від нашого досвіду, знань, вміння справлятися з конфліктами.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Як вже говорилось, керівнику не слід вважати причиною конфліктної ситуації прості розбіжності в характерах. Звичайно, ці розбіжності можуть бути причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але це - лише один з факторів, які можуть визвати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, якщо примінити методику вирішення конфлікту.

Структурні методи. Чотири структурних метода вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально-організаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункції опальному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу. Тут потрібно наголосити на таких параметрах, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто представляє і хто отримує різну інформацію, система обов'язків і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Однак, керівник пояснює всі ці питання не для себе, а для того, щоб підлеглі добре зрозуміли чого чекають від них.

Координаційні та інтеграційні механізми. Один із самих розповсюджених механізмів - ланцюг команд. Як відзначав Вебер, представники адміністративної школи, встановлення ієрархії обов'язково впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих не погоджуються з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника, пропонуючи йому прийняття рішення. Принцип одного керівника полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішенням він повинен виконувати.

В управлінні конфліктною ситуацією корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та збори між відділами.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією, ефективне здійснення цих цілей потребує сумісних зусиль двох або більше працівників, груп або відділів. Ідея, що закладена у вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі. Встановлення чітко сформованих цілей для всієї організації в цілому також будуть допомагати тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, щоб досягти більшої злагоди в діяльності всього персоналу, розриваючи при цьому вищі принципи (цінності) та зміст комплексних цілей.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вкладають свій внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні нагороджуватися премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала не конструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо нагороджувати керівників відділів збуту тільки на основі збільшення об'єму збуту, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити об'єми збуту, пропонуючи без потреби великі знижки і цим самим знижувати рівень середньої прибутковості компанії. Або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити об'єм продажу, відділ збуту не може вкластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, внаслідок, до зниження авторитету кредитного відділу. В такій ситуації кредитний відділ може поглибити конфлікт, не погоджуючись на неординарну операцію і залишити відділ збуту без комісійних.

Підводячи риску, відмітимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти як їм слід діяти в конфліктній ситуації, щоб це відповідало сподіванням керівництва.

Приведемо декілька основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів.

Захисно-ізолюючий стиль. Стиль самооборони завжди найбільш простий. Він не потребує усвідомлених рішень, виникає немов би сам по собі, народжуючись у підсвідомості. Фактично, - це ніщо інше, як інстинктивна реакція, направлена на те, щоб зняти напругу і захистити своє "я", не дати постраждати самооцінці своєї особистості. Однак, стиль самозахисту, який враховує наші інтереси, не враховує інтереси інших, а тому може привести до ізоляції, відчуження. Прояви цього стилю можуть бути різні, але грубо їх можна звести до трьох типів: відхилення (заперечення), домінування та капітуляція (поступлення).

Відхилення (заперечення). Цей стиль має на увазі, що людина робить спробу уникнути конфлікту. Як помітив Роберт Блейк та Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не опинятися в ситуаціях, які провокують виникнення суперечок, не вступати в обговорення питань, які приведуть до неузгодженості. Тоді непотрібно буде приходити до збудженого стану, нехай, навіть, займаючись вирішенням проблеми."