Багато людей прикладають зусилля уникнути конфлікту, проявляючи, інколи, чудеса розуму та впертості. За цим може ховатися елементарне боягузтво або обережність. "Який сенс конфліктувати, - думає обережний, - все одно нічого не доб'єшся, лише накличеш на себе гнів керівництва". Такі люди вміють при виникненні ситуації, яка загрожує виникненню конфлікту, швиденько залагодити всі непогодження і зробити вигляд, що немає "ніяких проблем".

Якщо говорити серйозно, то наша вітчизняна історія переповнена такими "залагодженими конфліктами". І що в результаті? Почуття людей не отримують вираження і "перегорають" даремно, потреби залишаються незадоволеними цілі - не досягненими. Це відома ситуація, яка описується нашою мовою виразом "загнати конфлікт всередину".

Домінування - це протилежність відхиленню, однак, воно може віддаляти людей не менше. Головна рухома сила тут - самоствердження і воля до влади. Цей стиль конфліктної поведінки не має нічого загального з нормальним керівництвом, оскільки, нормальний керівник не потребує самоствердження за рахунок приниження інших.

Є ще один цікавий вид домінаторів, головний рухомий мотив яких, - не заволодіти іншим через перемогу у конфлікті, а всього лише взяти участь в ньому. Такі любителі "побитися лише б побитися", помилуватися своїми здібностями або даром впевнення, незалежно від результату, були б не погані, якщо б не одна дрібниця. Справа в тому, що шляхи вирішення конфлікту, нав'язані людям з боку, ніяк не можуть враховувати їх інтересів повністю. Такі шляхи, як правило, як би вони не задовольняли переможців, ведуть до розчарування і прихованого незадоволення домінуючих. Навіть, якщо вони будуть запевнені, що все було зроблено в їх інтересах і вирішено виключно на їх користь.

В американському суспільстві дуже сильна тенденція до вирішення конфлікту в домінуючому стилі, яка в звичайному житті виявляється "загнаною всередину".

Капітуляція. Є такий спосіб відповіді на конфліктну ситуацію - підкоритися силі або авторитету. В основі може лежати страх отримати поразку, залишитися серед меншості або наодинці, страх "зіпсувати відносини", інколи задоволення від ролі жертви. Саме у таких капітулянтів формувалися у різні епохи та у різних країнах натовпи, які підкорялися волі вождя.

Можна виділити такий стиль як згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується впевненістю що не потрібно сердитися, тому що ми всі одна команда, і не слід "колихати човен". "згладжувач" намагається не випустити ознаки конфлікту і жорстокості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон кажуть, що можна загасити потяг до конфлікту у іншої людини, повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про все хороше, що з'явилося сьогодні". В результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для проявлення емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Залишається загальний неспокійний стан, зростає вірогідність того, що в результаті відбудеться вибух.

Примус. В рамках цього стилю більшість спроб примусити прийняти точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. За Блейком і Мутоном "конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, діючи з тиском на свого противника, викриваючи в нього уступку на правах керівника". Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю заключається у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює більшу вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки, представлена лише одна точка зору. Він може викликати незадоволення, особливо, у більш молодого та більш досвідченого персоналу.

Чи випливає з вищесказаного, що будь-який конфлікт повинен перетворюватися у боротьбу амбіцій сильних та приниження слабких? Ні. Конфлікти можуть і повинні ставати засобом для досягнення позитивних змін та взаємної вигоди конфліктуючих сторін. Так, на всяк випадок, стверджують сторони вирішення конфліктних ситуацій в стилі співпраці.

Нижчою стадією співпраці є компроміс, вищою - спільне вирішення конфліктної проблеми.

Компроміс характеризується прислів'ям: "Слабкий мир - кращий за хорошу сварку." Він хороший вже тип, що на відміну від захисно-ізолюючих етилен, він не роз'єднує, а з'єднує сторони. Однак, єдність часто лише поверхнева і формальна. Іншими словами, компроміс може зробити ворогів не стільки ворожими, але його недостатньо, щоб зробити їх друзями або хоча б співпрацівниками.

Прикладом може бути випадок у політиці, коли дві ворожі фракції погоджуються привести до влади "ніякого" керівника (хоча він має "солідний" вигляд). Розрив подолали, протиріччя затушовані, однак, ні та, ні інша група не може вважати таке рішення конфлікту між ними великим успіхом. Рано чи пізно заурядність компромісного керівника стає очевидною і приводить до ще більш серйозних протиріч і конфліктів.

Вирішення конфлікту через співпрацю або рішення проблеми - суттєвий крок вперед порівняно з компромісом. Даний стиль - визнає відмінності у думках і готовність познайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти новий курс дій, яким будуть задоволені всі сторони. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї цілі за рахунок інших, а швидше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль, Блейк і Мутон відмічають, що :

"... розходження в думках розглядається, як незапобіжний результат того, що розумні люди мають свої уявлення про те, що правильно, а що - ні. Емоціям можна запобігти лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має погляд, що відрізняється від вашого. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, лише для цього потрібні зрілість і мистецтво праці з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) йде на користь створення атмосфери щирості, яка необхідна для успіху особистості і компанії в цілому."

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманіття підходів і точна інформація являються суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок потрібно, навіть, заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково досконало. З дослідів нам відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблеми більше за малоефективні компанії. В цих високоефективних компаніях керівники відкрито обговорювали свої розходження в думках, не підкреслюючи розбіжностей, але й не робили вигляд, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, доки, на кінець, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні обов'язки приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де сконцентровані найбільші знання і інформація про фактори, які впливають на рішення. Хоча дослідів у цій галузі не так багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конфліктною ситуацією.

Таблиця 1.1. вміщує в собі деякі пропозиції по використанню цього стилю вирішення конфлікту, висунуті А. Філлі.

Табл.1.1. Методика вирішення конфлікту через рішення проблеми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зрозуміло, що після того як учасники конфлікту обрали один з вищеприведених шляхів управління конфліктною ситуацією, то, як відомо, будь-яка дія приводить до наслідків. Так і в даній ситуації ми повинні розглянути наслідки конфлікту. Як вже говорилося існують, так звані, функціональні і дисфункціональні наслідки.

Функціональні наслідки конфлікту. Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає у тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який задовольняє всі сторони, і в результаті люди більше будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складності у здійсненні рішень - ворожнечу, несправедливість і вимушеність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше прихильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які, можливо, приведуть до конфлікту.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не виказують ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може покращити якість процесу прийняття рішення, оскільки, додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого їх розуміння; ознаки відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть проробити можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть бути створені наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілі.

1. Незадоволеність, поганий стан душі, ріст текучості кадрів і зниження продуктивності.

2. Менша степінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більш непродуктивній конкуренції з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу сторону як про "ворога", уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативні.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожнечі між конфліктуючими сторонами при зменшенні взаємодії і спілкуванні.

7. Зсунення акценту: надання більшого значення "перемозі" у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Отже, ми бачимо, що наслідки конфлікту бувають різні - розкол, згуртованість колективу, зміцнення або послаблення позицій керівника. Прекрасно, коли люди виходять з конфлікту збагачені новим розумінням життя і себе, з розумінням цінностей людських відносин, але погано, коли конфлікт - душевні рани і жорстокість.

При вирішенні конфлікту часто говорять про користь компромісу. Але, я не певна, що це завжди так. І справа тут зовсім не в тому, що компроміс конфліктуючих сторін означає їх взаємні втрати і уступки. Просто, дуже часто, прагнення людини до компромісу наводить на думку про деяку його безпринципність. Однак, в будь-якому випадку учасники конфлікту повинні приділяти увагу не тому, хто поступився, а хто переміг, а реальному вирішенню проблеми.

Розділ II Вирішення проблеми управління конфліктами в підрозділах АТВТКФ "Буковинка"

2.1 Історія та економічний аналіз діяльності фірми

Кондитерська фірма "Буковинка" має свою історію з 20-х років, коли у місті діяли невеликі цехи "Орієнтарія", "Кіміка", "Якобі" та інші. Вони виготовляли цукерки, шоколад, карамель. Кращі традиції тих часів С. Гехта, М. Гарта, М. Хеймана розвивають та продовжують сучасні майстри.

Чернівецька кондитерська фірма (спочатку фабрика) була створена після концентрації розрізненого виробництва у 1945 році. Випуск кондвиробів складав спочатку 2000 тон продукції. Фабрика знаходилася на трьох окремих майданчиках в різних районах міста.

Сьогодні кондитерська фірма - одне з крупніших підприємств міста. Річний обсяг продукції, що випускається, складає 18000 тон кондитерських виробів до 200 найменувань. На фірмі працює біля 800 чоловік.

Розташування залишилось таким же. У головній побудові фірми знаходиться карамельний цех і три цеха, що виробляють цукерки і оснащені сучасним зарубіжним та вітчизняним обладнанням. Завдяки впровадженню новітніх машин і сучасної прогресивної технології більшість виробничих процесів повністю механізовані.

На даний час на фірмі працює шість цехів - карамельний цех, З цукеркових цехи, ірисний і бісквітний.

Цукерковий цех №1. В цехові встановлені 2 поточно-механізовані лінії на базі відливної машини ЦФ-1 (виробництво НАГЕМА, Німеччина). Упаковуються цукерки у плівку татрафан типу "Флоупак" на машині виробництва CHEMOSVIT (Словаччина).

У 1997 році в цеху встановлена машина по виробництву вафельних трубочок виробництва фірми "HAAS" (Австрія).

Всього цукерковий цех виробляє до 1500 тон у рік вище 30 найменувань цукерок.

Цукерковий цех №2. У цеху встановлені 3 поточно-механізовані лінії. Перша лінія випускає цукерки: "Маска", "Кара-Кум", "Пригода" та ін. Лінія складається з обладнання вітчизняного та імпортного виробництва. Продуктивність лінії до 4,2 тон за зміну. Друга лінія по виробництву таких цукерок, як: "Мішка косолапий", "Ананасовий" та інші. Продуктивність цієї лінії 3,6 тон у зміну. На третій лінії виготовляються цукерки: "Золота нива", "Вафельні" та ін. Всього цукерковий цех №2 виробляє більше 900 тон у рік цукерок біля 30 найменувань.

Карамельний цех укомплектований трьома поточно-механізованими лініями. Всього карамельний цех виробляє до 4000 тон карамелі в рік: "М'ятна", "Дюшес", "Десертна" та ін.

Роздрібний цукерковий цех випускає цукерки з різноманітними видами корпусів підвищеної технологічної складності і як наслідок, зі значною часткою ручної праці. Річна продуктивність цеху до 300 тон цукерок 25 найменувань.

Ірисний цех знаходиться на окремому майданчику від основної побудови і виробляє кондитерські вироби трьох груп: ірис, драже і північні солодощі (щербет).

Бісквітний цех випускає цукрове печиво більше 10 найменувань. Печиво виробляється механізованим способом, але зі значною часткою ручної праці. Продуктивність лінії по виробництву печива - 540 тон у рік. Крім того, в цеху є імпортна ротаційна машина для виробництва печива різних складних конфігурацій типу кренделя.

Крім основного виробництва кондвиробів на фірмі здійснюється виготовлення напівфабрикатів для власного використання - шоколадна глазур, очищення горіхів і спиртування ягід.

Укладено контракт з американською фірмою "Петро-сервіс менеджмент" про спільну діяльність по упаковці кондвиробів на період 1995-2005 рр, з виплатою 50% прибутку від продажу кондвиробів щомісяця. Придбано автомат "Флоупак", який забезпечує яскравий вигляд продукції. Фірма в тісному контакті з іноземними фірмами виконує закупівлю нового обладнання для збільшення випуску готової продукції, впровадження суттєво нових технологій продукції, яка користується підвищеним попитом. Укладено договори з фірмою CHEMOSVIT (Словаччина) на придбання яскравих етикеток. Закуплено обладнання по виробництву вафельних трубочок.

Майже ¹/₄ продукції, що випускається реалізується у придбаних торгових точках. Фірма має 9 власних магазинів і 6 магазинів орендує.

Кондвироби виробляються на фірмі, в основному, з використанням традиційної технології, яка зарекомендувала себе на протязі багатьох років і забезпечує хорошу якість продукції.

Ведеться переписка, укладено контракт з Міжнародним торгово-промисловим центром у Лондоні в надії на економічні зміни, збільшити доступ на зовнішні ринки збуту, освоєння нової продукції, виконання робіт по сертифікації систем якості, технологічним розробкам, міжнародним транзитним перевезенням.

Фірма має високі винагороди: 1) Міжнародна нагорода: "За кращу торгову марку" м. Мадрид (Іспанія), 1996 рік, вручена на 21-му з'їзді членів Міжнародного клубу лідерів торгівлі; 2) у рамках "Арки Європи", Міжнародна нагорода "Золота зірка" м. Мадрид, 1997 рік, вручена на 22-му з'їзді Золотих зірок Європи.

Роль економічного аналізу полягає у вивченні виробничо-господарської діяльності з метою винайдення факторів, які вплинули на зміну економічних показників. Проведення економічного аналізу дає можливість підвищити результати роботи.

Кінцевий результат роботи підприємства оцінюється обсягом одержаного прибутку. Прибуток - один з основних показників ефективності роботи підприємства. В результаті своєї діяльності підприємство має прибуток або збитки. Фінансовий результат відображається у балансі і називається балансовим прибутком.

Табл.1.2. (тис. грн.)

Назва показників	1998	1999
Результат від реалізації товарної продукції	4946,0	3864,8
Інші операційні доходи	167,0	132,3
Інші реалізаційні доходи	61,0	67,7
Балансовий прибуток	5174,0	4064,0

З таблиці (1.2.) ми бачимо, що порівняно з 1996 р. в 1997р. балансовий прибуток зменшився на 21%, що сталося, в основному, за рахунок зменшення результатів від реалізації товарної продукції.

Обсяг продукції 1996р. складав 19085 тон, а у 1997р. - 20837 тон, тобто, обсяг збільшився на 8%.

Прибуток підприємства хоч і є результатом господарської діяльності підприємства, сам по собі не характеризує ефективності виробництва. Для найбільш повної оцінки роботи підприємства застосовують відносний показник - рентабельність.

де - прибуток, R - рентабельність, - середньорічна вартість основних фондів.

У 1996р.

у 1997р.

Як ми бачимо, рентабельність зменшилася на 49%. Зменшення показника рентабельності спричинено за рахунок зменшення прибутку і за рахунок збільшення середньорічної вартості основних фондів.

Показниками, що характеризують ефективність використання основних фондів є фондовіддача і фондоємкість.

Фондовіддача = , де V - обсяг продукції

У 1996 р. фондовіддача =

у 1997 р. фондовіддача =

Отже, фондовіддача у 1997р. зменшилася порівняно з 1997р. у результаті великої зміни вартості основних фондів.

Фондоємкість =

У 1996р. фондоємкість =

у 1997р. фондоємкість =

В результаті підрахунків ми бачимо, що фондоємкість майже не змінилась.

Частина прибутку йде на придбання обладнання, будівництво. Приймаючи до уваги, що у торгівлі обертність фінансів вища, частина засобів направлена на закупівлю торгових площ для створення фірмової сітки магазинів. Це складає 5% прибутку, 40% направлено на придбання обладнання, 55% на поповнення оборотних засобів. Вивчаючи кон'юнктуру ринку постійно регулюється закупівля сировини. В основному, направлення закупок - стратегічне, тобто створюється страховий запас сировини в межах оборотних засобів, які виділяються на це. В залежності від попиту сировина направляється на ті підрозділи виробів, які користуються підвищеним попитом. На склад фірма не працює - аж до самої зупинки цехів.

Результати фірми оцінюються в продуктивності праці і ефективності використання ресурсів і, звичайно, фінансовими показниками (прибуток фірми).

Специфічні показники фірми:

ефективність і скорочення затрат за рахунок нововведень;

покращення стану навколишнього середовища, як результат скорочення кількості відходів, раціонального використання матеріалів, екологічного виховання персоналу;

розвиток кадрової політики, задоволення рівня сприятливого стану робітників фірми, підвищення рівня ефективності і відповідальності;

безпека праці.

Прибуток, в основному, направляється на придбання нового обладнання і поповнення оборотних засобів.

Великі вимоги пред'являють спеціалісти до сировини, яка надходить на виробництво. Використовують тільки високоякісну сировину з технологічними характеристиками, необхідними для того чи іншого виду виробу. У виробництві використовується тільки натуральна якісна сировина без хімічних консервантів.

З даних ми бачимо, що порівняно з 1998 р. у 1999 р. збільшилися фонди коштів на соціальні потреби, фонд заохочення, фонд охорони праці, пенсійний фонд.

Із звіту про фінансові результати та їх використання ми можемо зробити висновок, що збільшилось використання коштів на соціальний розвиток у 1997р. майже в 2 рази, а на заохочування у 1996р. зовсім не виділялось коштів на відміну від 1997р. у 1998р. бачимо, що приділяється велика увага нагородженню робітників, заохоченню; виділяються кошти для матеріальної допомоги, на оздоровлення робітників та їх дітей. Також приділяється увага відпочинку людей. Порівняно з 1997р. у 1998р. нарахування фонду грошових виплат і винагород збільшилося на 10%.

2.2 Аналіз соціально-психологічної атмосфери на підприємстві

Кондитерська фірма "Буковинка" - одне з найбільших підприємств нашого міста. Вона досягла великих результатів, конкурує з провідними підприємствами України, має партнерів за кордоном, постійно вдосконалює і розвиває свої можливості. Тому, мені було цікаво вивчати не прикладі даної фірми методи управління і керування роботою працівників, підрозділів. Можна сказати, що досягнення підприємством своїх цілей, його ефективне функціонування залежить не тільки від технічної сторони, але від головної рушійної сили - людських ресурсів. Тобто, від працівників, які безпосередньо задіяні у виробничому процесі, завдяки яким плани, які розробляються на папері, перетворюються в життя, цілі, які ставить перед ними керівництво, реально досягаються і у результаті підприємство працює.

Однак, зрозуміло, що це можливо, коли в колективі та на підприємстві в цілому панує дух єдності, взаєморозуміння та взаємоповаги, але не тільки один до одного, а що саме головне, між працівниками та керівництвом. Потрібно, щоб фірма функціонувала як єдиний взаємопов'язаний організм. Звісно, що це складне завдання і вимагає від керівників поєднання знань не тільки в галузі економіки, але й у галузі психології.

Колектив повинен спрямовувати всі свої зусилля на досягнення загальної мети підприємства, а не витрачати сили й час на з'ясовування взаємовідносин, на вирішення конфліктів та суперечок. На підприємстві повинна бути така атмосфера, щоб можна було уникнути або запобігти конфлікту на стадії його зародження або, якщо вже він виник, то вирішити його цивілізовано, що допоможе уникнути розколу в колективі.

Отже, для цього ми розглянемо, як приклад, кондитерську фірму "Буковинка". Спробуємо з'ясувати які міри та заходи приймаються там керівництвом, щоб створити психологічну атмосферу, яка б запобігала конфліктам та непорозумінням серед працівників.

Зрозуміло, що сильний вплив на створення такої атмосфери має, в першу чергу, керівник. Це залежить від його вміння керувати, заохочувати до праці. Він повинен бути ефективним лідером. Однак, ефективний лідер не завжди є і ефективним управляючим. Тому, керівником організації повинна бути людина, яка одночасно є лідером і ефективно керує своїми підлеглими. Його ціль - впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації. Додатково до формальних обов'язків керівнику потрібна влада, оскільки він залежить від людей, як в межах свого ланцюга команд, так і поза ним. Керівнику потрібно розвивати владу тому, що керівники залежать завжди від деяких людей, які не є їхніми підлеглими, а також тому, що практично ніхто у сучасних організаціях не сприйматиме і не буде повністю підкорятися неперервному потоку його наказів тільки тому, що він - керівник.

Важливий ще один фактор. Багато керівників вважають, що володіння владою має на увазі можливість нав'язувати свою волю, незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої людини. Керівник має владу над підлеглими, тому що останні залежать від нього у таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, задоволення соціальних потреб і т.д. однак, у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, оскільки він залежить від них в таких питаннях як необхідна для прийняття рішення інформація, неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, чиє сприяння необхідне для керівника, вплив, який підлеглі можуть мати на своїх колег і здібність підлеглих виконувати завдання.

Керівник повинен усвідомлювати, що, оскільки, підлеглі також часто володіють владою, використання ним в односторонньому порядку своєї влади в повному обсязі може визвати у підлеглих таку реакцію, коли вони закотять продемонструвати свою власну владу. Це, в свою чергу, може призвести до даремної втрати зусиль, знизити рівень досягнення цілей, а, отже, до непорозумінь, конфліктів та суперечок.

Отже, для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати - необхідно мати основу влади, певну модель влади.

На прикладі директора кондитерської фірми "Буковинка" ми зможемо побачити спосіб ефективного керівництва працівниками. Одразу помітно, що немає нав'язування волі підлеглим, надається можливість участі у прийнятті рішень і свобода у виконанні завдань. Він намагається створити атмосферу відкритості, довіри, двостороннього спілкування і розподілу відповідальності. Директор спонукає працівників до активної співпраці, намагається запевнити їх або передає свою точку зору. Він включає підлеглих до процесу прийняття рішень, формує цілі за участю співробітників, тому такі цілі стають цілями підлеглих, що спонукає їх ефективно працювати. Тобто, люди відчувають і розуміють, що керівництво рахується з їх точкою зору, з їх досвідом, довіряє їм. А це приводить до нормального безконфліктного спокійного психологічного клімату і всі зусилля направляються на досягнення загальної цілі.

Директор фірми Я. Клейман вирішує проблеми, які виникають, спільно із працівниками. Викладає їм проблему. Вони разом знаходять і оцінюють альтернативу і намагаються досягти згоди. Директор не намагається впливати на групу, щоб вона прийняла його рішення, а приймає і виконує будь-яке рішення, яке вся команда вважає найбільш ефективним.

Він орієнтується на ріст продуктивності праці, але за рахунок вдосконалення людських взаємовідносин, тобто, заохочення професійного росту виконавців. Намагається зацікавити працівників, заохотити працювати однією спільною командою.

Працівники відчувають у собі внутрішню силу і енергію, яка передається їм від їх безпосередніх керівників, відчувають турботу керівництва за їх нормальну життєдіяльність і, в свою чергу, відповідають тим же. Отже, можна сказати, що конфлікти намагаються вирішувати цивілізовано спокійно, спільно шукаючи причини та альтернативи вирішення.

Для успішного вирішення завдань, підвищення ефективності і покращення якісних показників праці постійна увага приділяється тому, щоб ділянки очолювалися працівниками з тверезим розумом, які б глибоко знали свою справу, без суперечок і конфліктів налагоджували б міцну спільну працю своїх підлеглих.

Головне завдання правильно оцінити і використовувати потенційні можливості кожної людини, кожній в повну силу розгорнути свої можливості, і в той же час, оперативно замінювати слабких працівників, щоб не згубити справу.

Останні два роки на підприємство приймаються робітники всіх рангів, в основному, на контрактній системі, де оговорені як обов'язкові умови, так і додаткові, але не менш важливі і для фірми, і для робітника. Такий підбір кадрів допомагає ставити в обов'язки праці, з письмової згоди робітника із врахуванням кваліфікації, яку він має додаткову працю, якщо не задіяний на основній роботі.

Практика показує, що особи, прийняті по контракту, швидше реалізують свої професійні можливості.

В основному, всі керівні посади переведені на відрядно-преміальну оплату праці. Це і є одним з критеріїв результатів праці окремого робітника або групи робітників.

Велику увагу приділяють ступеню професійної підготовки персоналу на всіх рівнях управління фірмою - від рядового службовця до президента фірми.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях комплектування керівних кадрів за рахунок висунення на керівні посади робітників колективу фірми. В даному випадку кандидатуру легше ввести в курс життя колективу і завдань, які вирішує фірма. Як ми бачимо, перед працівниками відкриті можливості просування по службових сходах та формування кар'єри.

Надається перевага молодим кадрам, оскільки, вони більш енергійні і працелюбні, однак, розповсюджено їх об'єднання із старими кадрами з великим господарським досвідом.

Працівники фірми вносять великий внесок в розвиток фірми і підвищення ефективності діяльності. Технологи і механіки фірми створюють свої технології, нові види продукції з використанням як традиційної, так і нетрадиційної сировини для кондитерської промисловості.

Керівництво намагається створити такі умови для співробітників, щоб вони відчували свою значимість і потрібність. А це, як відомо, суттєве заохочення і викликає бажання працювати ефективніше. Мотивація людей відбувається на основі складної сукупності психологічних потреб і очікувань. В процесі мотивації крім потреб беруть участь також і ціннісні орієнтації, впевнення, погляди. Діяльність людини знаходить сенс тільки у зв'язку з існуванням цілі. Ефективність мотивації визначається степенем досягнення економічних і соціальних цілей. Економічні цілі пов'язані з виробничою діяльністю підприємства і, як правило, відображаються в економічних показниках та економічних критеріях ефективності його функціонування. Соціальні цілі реалізуються у вигляді виконання потреб, очікувань та інтересів працівників.

Ефективне функціонування підприємства в цілому та створення клімату взаємопорозуміння можливе тільки при визначеному сполученні цілей підприємства з цілями підсистем, які в нього входять. Об'єктивні цілі можуть не тільки не співпадати, але й конфліктувати з цілями підсистем, а також з цілями окремих працівників. Саме ці "приховані" цілі фактично керують діяльністю трудового колективу, що приводить до інших, ніж було заплановано результатів. Ефективне функціонування конкретної підсистеми (цеху, бригади) у рамках загальної цілі можливе тільки на основі уникнення подібних "прихованих" цілей.

Отже, керівництво намагається довести до працівників цілі підприємства таким чином, щоб дані цілі співпадали з цілями підрозділів та окремих працівників і тим самим уникнути виникнення конфлікту на основі розуміння. Дуже важливо, щоб кожен співробітник порівнював і поєднував свою ціль з цілями, які намагається досягти підприємство. Зрозуміло, що кожен хотів би отримувати більшу заробітну плату. Але як досягти реалізації цієї цілі? Тому, працівники розуміють, якщо вони прикладуть зусилля для випуску більшої кількості продукції, вищої якості цукерок, більшої різноманітності, то й підприємство досягне кращих результатів. Таких, наприклад, як конкурентоспроможність і робітники, можливо, отримають більшу плату або премії за свої зусилля.

Керівництво розуміє, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Задовольнити потреби кожного працюючого можливо за допомогою такого образу дій, який сприяв би досягненню цілі всієї організації. Необхідно знайти спосіб виміру потреб та інтересів. Через велику кількість компонентів, необхідно знайти узагальнюючий індикатор, за допомогою якого можна було б описати і оцінити потреби працівників.

Таким індикатором часто вважають задоволення працею. Задоволення від праці може бути різноманітним, в залежності від того, як організовані виробничі, економічні, соціальні і мотиваційні процеси. Різний ступінь задоволення відображає і різний ступінь досягнення соціальних цілей.

Соціальну ефективність у вигляді стимулів можна реалізувати тільки тоді, коли існування підприємства надійне і воно отримує прибуток, що дозволяє проводити політику стимулювання.

Досягнення підприємством великих результатів впливає на відношення до праці, до підприємства. Коли співробітники бачать, що завдяки їх зусиллям підприємство досягає цілей, здатне конкурувати з іншими підприємствами, виходить на міжнародний рівень, вони розуміють, що в цьому є їхня частка і намагаються прикласти ще більше зусиль, працювати спільною командою. Їм зрозуміло, що їх здібності і таланти не пропадають марно. У працівників з'являється почуття гордості за своє підприємство, а це, як відомо, згуртовує робітників разом для досягнення ще більших результатів, створює дух єдності і знижує можливість виникнення конфліктних ситуацій.

Також у них з'являється відчуття впевненості в майбутньому у цей складний для нашої країни час. Люди сподіваються, що підприємство буде в майбутньому зміцнювати свої позиції, а не збанкрутує чи закриється.

З точки зору мотиваційного впливу на людину різні фактори, які впливають на продуктивність і ефективність праці можуть бути зведені до трьох головних: працездатність (можливості людини), готовність до праці і умови праці.

Можливості відображають здібності людини (фізіологічні і пізнавальні), а також знання, інтелект, вік, здоров'я, освіту, витривалість, моторні і психомоторні якості. Тому підприємство і намагається поповнювати колектив молодими кадрами з новими силами і здібностями.

Готовність до праці відноситься до того, в якій мірі людина схильна виконувати роботу. Сюди включається і той вплив, який здійснює на поведінку мотивація і задоволення роботою, настанови, цінності, характер роботи, очікувана віддача і очікувана винагорода в залежності від результативності.

Умови включають фактори, які впливають на результативність і знаходяться поза її прямим контролем (наприклад, інструменти, матеріали, сировина, умови праці і т.д.). на результативність діють й інші фактори: тип керівництва, чітке усвідомлення своєї ролі, а особливо - цілі, завдання, нормативи і т.д.

Вплив усіх вищеперерахованих факторів відображається на результативності праці, діючи на яку, можна створювати стимулюючу реакцію продуктивності праці і в кінцевому випадку, ріст його ефективності.

В процесі трудової діяльності результати можуть відображатися обсягом, складом і якістю продукції або гарантією якості умов життєзабезпечення (наприклад, безпека, надійність, визначений рівень умов праці), тобто існує очікуваний рівень таких результатів. Якщо організація забезпечує очікуваний рівень результатів, то виникає бажання вкладати свій внесок у цю систему на рівні, який вважають прийнятним.

Стимулювання робітників для забезпечення високої результативності - важлива функція управління.

Важливим фактором спокійного існування на підприємстві, як вже говорилось, є безпека, надійність, рівень умов праці. На кондитерській фабриці "Буковинка" у виробничому процесі задіяні більшість жінок, тому приділяється велика увага охороні праці, правилам техніки безпеки. Охорона праці - система законодавчих актів, соціально-економічних, гігієнічних організаційних заходів, які забезпечують безпеку, охорону здоров'я людини в процесі праці.

Охорона праці, базується на системі заходів, які здійснюються у відповідності із Конституцією України. Вимоги охорони праці встановлюються в міжгалузевих правилах по техніці безпеки. Робітники фабрики отримують такі види інструктажів:

1. Ввідний.

2. Первинний на робочому місці при поступлення на роботу.

3. Повторний - на початку кожного кварталу.

4. Позаплановий - при нещасних випадках, модернізації обладнання.

5. Поточний - при виконанні робіт по наряду-допуску.

6. Оперативний (п'ятихвилинка) - перед початком роботи.

Загальні вимоги по техніці безпеки при обслуговуванні механізмів у виробничому процесі доводяться до працівників також у вигляді інструкцій, які є в наявності на кожному робочому місці.

Технологічні схеми кондитерського виробництва на фабриці вмикають обладнання для розчинення, теплової обробки сировини та напівфабрикатів. Неправильне ведення технологічного процесу на цьому обладнанні може призвести до травматизму.

Робоче місце повинно підтримуватися у чистоті, не дозволяється захаращувати його. Необхідно вивчати попереджувальні ознаки звукової сигналізації. Потрібно виконувати вимоги щодо власної гігієни (після зміни кожен робітник повинен приймати душ, який є на території підприємства). Важливо, щоб було відповідне освітлення, була справна вентиляція, не було протягів, які є причиною захворювань. Зараз завдяки покращенню умов на фірмі травматизм став дуже рідким явищем.

Проводяться курсові навчання по охороні праці, щодо контролю якості зварювальних робіт, засоби індивідуального захисту, вимоги протипожежної охорони. Проводяться іспити, за результатами яких виносяться резолюції щодо допущення обладнання до експлуатації. До кожного виду обладнання додається інструкція по експлуатації. Начальник ремонтного цеху відповідає за стан техніки безпеки та охорони праці. Забезпечує максимальне скорочення простоїв обладнання у ремонті шляхом правильної організації ремонтних робіт, застосування передової технології в ремонті, забезпечує своєчасне виготовлення запасних частин, у встановлені строки бере участь в розробці перспективних і річних планів ремонту основних фондів підприємства. Стан обладнання задовільний в результаті своєчасно проведених ремонтних робіт.

Для покращення вищеописаних факторів фірма закуповує новітні сучасні технології закордонного виробництва, тобто намагається зменшити кількість старого недосконалого обладнання і покращити умови праці. Наприклад, на новій австрійській лінії зайнято два працівника, в обов'язки яких входить слідкувати за нормальним ходом виробничого процесу і забезпечення безперервної роботи. На цій лінії відсоток травматизму зведений до мінімуму, практично до нуля. Лінія повністю автоматизована. Робітник лише засипає інгредієнти у визначених пропорціях для виробництва вафельних трубочок.

Згідно колективного договору між адміністрацією і трудовим колективом, який розроблено на основі методичних рекомендацій і правил по охороні праці, згідно галузевих інструкцій, адміністрація разом з профкомом забезпечує здорові і безпечні умови праці і навколишнього середовища.

Особливу увагу приділяє профком забезпеченню законодавчих вимог охорони праці жінок та підлітків, не залучаючи їх до роботи у небезпечних умовах праці і на переміщеннях вантажів, маса яких перевищує встановлені допустимі норми. Профком співпрацює у справах щодо охорони праці і безпеки, покращення умов праці і вважає керівництво охороною праці невід'ємною частиною виробничого процесу, який передбачає його організацію і ведення з обов'язковим виконанням всіх нормативних вимог.

Засоби, які перераховуються у фонд охорони праці виробництва, використовуються для покращення умов праці, виробничого побуту.

Профком спільно з адміністрацією здійснює заходи, направлені на зниження захворювань робітників, а саме: забезпечення працівників безплатним медичним обслуговуванням, створює всі необхідні умови для проходження робітниками фірми диспансеризації. Щорічно на оздоровлення робітників фірми витрачається 4,7 тис. грн.

Отже, як ми бачимо велика увага приділяється догляду та ремонту обладнання. Це дуже важливий фактор, тому що, з одного боку, постійний контроль за станом обладнання збільшує безпеку робітника на робочому місці, працівники відчувають впевненість та захищеність. З іншого боку швидкий ремонт і зменшення часу простоїв впливає на продуктивність, не дає можливості збитися з наміченого темпу, що впливає на результативність та ефективність. Також на фірмі велику увагу приділяють охороні праці та правилам безпеки. І робітники відчувають на скільки це важливо, адже вони можуть спокійно працювати, знаючи, що їх життя і здоров'я у цілковитій безпеці.

Задовільні умови праці, високий рівень безпеки, зменшення до мінімуму випадків травматизму (до речі, за останні 3 роки не було зареєстровано ні одного випадку) впливає на можливість уникнення конфліктних ситуацій з приводу незахищеності людей стосовно техніки. Керівництво повинно дбати про умови праці та надійне існування підлеглих на виробництві.

Нарешті, можна сказати, що у результаті наявності високих вимог до охорони та умов праці зменшилися випадки захворювань та не має випадків травматизму, що вплинуло на зникнення скарг від працівників з цього приводу.

Невід'ємною частиною діяльності співробітників є відпочинок, якому потрібно приділяти неабияку увагу. Від його організації залежить життєдіяльність людини. На прикладі кондитерської фабрики ми розглянемо рівень соціального розвитку працівників і заходи, що проводяться для його покращення.

На балансі фірма "Буковинка" має гуртожиток на 232 місця. Акціонерами власності фірми "Буковинка" було викуплено житловий будинок по вулиці Авангардній, 47, також закінчується побудова житлового будинку по вул. Руській.

На чолі з головним інженером - головою кваліфікаційної комісії систематично підвищується професійний рівень робітників, майстрів, проводиться атестація апарату управління.

До свят (Новий рік, 8 Березня, День Перемоги, День робітників харчової промисловості) фірма заохочує своїх робітників і ветеранів ВВВ, пенсіонерів подарунками і преміями.

Постійно профком виділяє путівки в дитячі оздоровчі табори.

Звання "Ветеран праці" присвоюється робітнику, який пропрацював на фірмі 20 і більше років. Ветерани праці користуються пільгами на отримання відпусток. При присвоєнні звання "ветеран праці" вручаються свідоцтво і грошова премія у розмірі 10 мінімальних окладів по фірмі. Також, у першу чергу, їм надаються путівки в санаторії і будинки відпочинку по пільговій вартості.

На фабриці розроблено і діє Положення про преміювання за якість виробленої продукції. Положення розроблено з врахуванням основних і додаткових показників (виконання завдання по постачанню, прибуток, ріст прибутковості, відсутність випуску недоброякісної продукції і т.д.). Нараховується фонд на грошові виплати та заохочення. Існують одночасні винагороди за виконання особливо важливих виробничих завдань від 500 до 1000 грн. у квартал. Виділяються кошти на оздоровлення, матеріальна допомога. У другому кварталі цього року вони досягли 73 тис. грн. існують грошові виплати трудових і соціальних пільг, які включають в себе допомогу робітникам фірми, які йдуть на пенсію 900-1100 грн., вартість путівок на лікування, відпочинок, екскурсії, подорожі 500 - 3500 грн. та інші виплати, що носять індивідуальні виплати і включають в себе проїзні білети, ювілейні дати 1000 - 3000 грн. у квартал. Створено фонд додаткової заробітної плати, з якого виплачуються надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розмірах, передбачених чинним законодавством, премії за виробничі результати, винагороди за стаж роботи та вислугу років та інші заохочувальні і компенсаційні виплати. Сума матеріальної допомоги та суми наданих трудових та соціальних пільг. Також виплачуються суми вихідної допомоги та виплати за період працевлаштування звільненим робітникам.

Можна відзначити, що вище перераховані моменти соціальної та матеріальної допомоги мають значний вплив на створення нормальної здорової атмосфери задоволення роботою. Працівники відчувають, що їх праця не залишається непоміченою або марною. Ці умови здійснюють дух здорової конкуренції між робітниками, спільне вирішення проблем і намагання допомогти керівництву в досягненні загальних цілей.

Отже, потрібно визначити, що допомагає відбуватися спільній та ефективній праці, порозумінню між працівниками та керівництвом. Як відомо цим фактором, не менш важливим за раніше описані, є інформація або процес комунікацій. Зрозуміло, що він може безпосередньо вплинути на взаємовідносини між людьми. Комунікації забирають найбільшу частину часу керівника, тому що він займається ними, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні, процесах прийняття рішень. Якість обміну інформацією може прямо впливати на степінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху організації необхідні ефективні комунікації. Неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення конфліктів і проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особистості і організації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій. Ефективно працюючі керівники це ті, які ефективні в комунікаціях.

Організації користуються різними засобами для комунікацій із складовими свого зовнішнього оточення. З тими, які існують, і потенційними споживачами вони спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринок. В сфері відносин з суспільством першочергову увагу приділяють створенню певного образу "іміджу" фірми на місцевому, загальнонаціональному та міжнародному рівні. Організації доводиться підкорятися державному регулюванню і заповнювати з цього приводу письмові звіти. Організація, у якій є профком, повинна підтримувати зв'язок з законними представниками осіб, які працюють по найму.

Інформація переміщується всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Таким шляхом підлеглі рівні управління інформують про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно вплинути на взаємовідносини та атмосферу, що створена на підприємстві.

Погана передача інформації є, як причиною так і наслідком непорозумінь і конфліктів, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точку зору інших.

На фабриці проводяться маркетингові дослідження по регіонах нашої країни. Ця інформація дає можливість проводити стратегію щодо закупок нового обладнання, яке не втягується у виробництво.

Весь збір інформації і підготовка статистичної звітності на фірмі комп'ютеризовані:

кадровий звіт;

звіт по заробітній платі;

розрахунок потреби в сировині, згідно плану виробництва;

розрахунок цін на готову продукцію;

ведення звіту по готовій продукції на складах і збут;

звіт реалізації кондитерських виробів;

звіт основних засобів;

розрахунки з постачальниками сировини і матеріалів;

робота з банком у системі "клієнт-банк";

формування прайс-листів.

Інформація на виробництві доводиться до робітників у вигляді інструкцій, які є у наявності на кожному робочому місці (інструкції по ТБ, технологічні інструкції, рецептури, параметри контролю).

Відділ забезпечення має повну інформацію по забезпеченню сировиною і допоміжними матеріалами згідно НТД, має додаткову інформацію про параметри, показники на деяку сировину, пристосовано до нашої технології.

Торговий відділ і відділ збуту отримує інформацію про освоєння нових сортів, які переваги вони мають над попередніми, інформують покупців в усній формі на презентаціях або у наглядній формі.

Для формування стратегії і планів використовується інформація особливого типу, включаючи аналіз поведінки клієнтів, розвиток продукту і обслуговування, операції, ринок, порівняльний аналіз діяльності конкурентів, а також витрати і фінанси. Розглядаються питання швидкої і гнучкої реакції на вимоги покупців. Керівники фірми детально обробляють інформацію для того, щоб мати можливість чітко оцінювати діяльність фірми і прийняття найбільш правильного рішення на всіх рівнях: планування, контроль діяльності фірми, її вдосконалення і порівняльний аналіз її діяльності з діяльністю конкурентів. Стратегії і плани, розроблені фірмою, направлені для того, щоб посилити її позиції по відношенню до конкуренції і її фінансову стабільність.

Відслідковуються всі ознаки незадоволення клієнтів, аналізуються і швидко впроваджуються на виробничих процесах з відповідним розрахунком собівартості і прибутку. Система керування фірми побудована у рамках, в яких інформація, аналіз і дані присутні постійно.

Для більшої впевненості на ринку фірмою створена дилерська сітка, яка одночасно з реалізацією готової продукції інформує про успіх конкурентів на аналогічну продукцію, що дає можливість гнучко міняти ціни, створюючи при цьому сприятливе поле для покупців.

Прайс-листи розроблені на фірмі з короткою інформацією характеристик кожного виду виробів.

Обмін інформацією здійснюється і при вхідному контролі з постачальниками сировини і допоміжних матеріалів. Розроблені інструкції, положення і вимоги доводяться до матеріально-відповідальних осіб по прийому, збереженню і відпуску сировини на виробництво.

В цілях підвищення рівня співпраці у колективі покращуються інформаційні процеси. Інформація, і дані, які поступають із всіх відділів інтегруються і аналізуються для створення достовірної основи при проведенні аналізів і прийнятті необхідних рішень.

Проводяться опитування формального і неформального характеру споживачів. Постійно ведеться поступлення і ведення інформації від споживачів, яке ведеться на основі щоденної практики. Правильне використання інформації дає можливість фірмі мати глобальне бачення ситуації і прийняти єдине правильне рішення.

Передбачається, що всі претензії клієнтів будуть вислухані з такою ж увагою і тактом, будуть вирішені так швидко, як і під час продажу товарів. Кожна претензія враховується і приймається до уваги.

Маючи методику оцінки ознак за задоволенням покупців продукція фірми "Буковинка", незадоволення, дані аналізуються і виявляються на виробничих процесах з відповідними розрахунками собівартості і прибутку. В умовах високої конкурентної боротьби і підвищення вимог до якості продукції, без ефективного використання засобів масової інформації діяльність фірми не можлива.

З усього вищесказаного ми маємо можливість побачити, що фірма дуже уважно ставиться до такої важливої умови безконфліктного існування, як забезпечення інформацією. Кожен підрозділ отримує потрібну йому інформацію і намагається відносно неї скоординувати свою діяльність. Ми вже вияснили, що недолік інформації або хибна інформація приводить до виникнення конфліктних ситуацій. Ось чому важливо правильно організувати на підприємстві комунікаційні процеси.

Також дуже важливо і те, що фірма приділяє увагу обміну інформацією з навколишнім середовищем і намагається швидко і гнучко реагувати на негативні явища. Це свідчить про те, що вся інформація швидко доходить з вищих рівнів до нижчих, правильно аналізується і як відповідь приймаються відповідні дії.

Наслідком такої скоординованої діяльності фірма вийшла на високий рівень і досягла високих результатів. Вона отримала визнання на міжнародному рівні і спроможна конкурувати з ведучими кондитерськими фірмами. Все це сприяє консолідації фірми і її імені, завойовуючи довіру і прихильність покупців. З кожними новим виробом фірма підтверджує свою високу марку, не зраджуючи фразі, що разом з різноманіттям солодощів і вітринах магазинів: "Якість, недорого, від щирого серця". Якість продукцією стала настільки високою, що її купують далеко за межами України - США, Германія, Греція, Ізраїль, Росія, Молдавія, Азербайджан.

Завдяки цьому фірма отримала визнання не тільки у Європі, але й у всьому світі, створивши собі імідж одного з передових підприємств, фірма продовжує його підтримувати, випускаючи продукцію високої якості, екологічно чисту.

Отже, ніхто не буде заперечувати, що відомість фабрики посилює відчуття гордості за неї у працівників. Зрозуміло, що крім ефективного керівництва, правильної стратегії і тактики, такий рівень досягається ще завдяки колективу, який втілює всі плани в життя. Кожен розуміє, що коли група людей досягає разом якоїсь цілі, то між ними відносини стають тісніше і міцніють. А це дає ще більше сил для роботи і діяльності у майбутньому. Те, що фабрика має визнання у світі надає робітникам впевненості у майбутньому, що має далеко не кожна людина у цей складний час. А це надає натхнення у праці, робітники намагаються не шкодити один одному, а навпаки, допомагати, тому що кожен з них розуміє, що допомогти можуть тільки вони самі собі своєю працею, своїм зусиллям. Мета досягається лише тоді, коли колектив міцний, коли панує атмосфера довіри і взаємопорозуміння і можна сказати, що така атмосфера переважає на кондитерській фірмі "Буковинка", тому що необхідність її розуміє як керівництво, так і працівники.