Размещено на http://www.allbest.ru/

Економіко-управлінський аналіз діяльності готельного комплексу

Вступ

Розділ 1. Функції і принципи менеджменту

1.1 Сутність основних функції менеджменту та їх значення

1.2 Принципи менеджменту

1.3 Роль функцій менеджменту в управлінні підприємствами готельно-туристичного бізнесу

Розділ 2 Економіко-управлінський аналіз діяльності готельного комплексу "Три сини та донька"

2.1 Загальна характеристика і показники роботи підприємства "Три сини та донька"

2.2 Аналіз функцій менеджменту на підприємстві "Три сини та донька"

Розділ 3. Пропозиції щодо вдосконалення функціонування підприємства "Три сини та донька" на сучасному етапі розвитку ринкових відносин

Висновки

Використана література

Додатки

Вступ

Формування ринкових відносин в Україні значно залежить від ефективного функціонування матеріально-технічної бази підприємств готельного господарства. Вивчення практики управління готельним господарством України показує, що в сучасних умовах воно здійснюється не досить ефективно.

Близько 30-50% грошових витрат туристів під час мандрівок припадає на готельні послуги. У країнах з розвиненою ринковою економікою і туризмом готельне господарство забезпечує значну частину валового національного продукту (ВНП). Однак в Україні ця сфера не отримала належного розвитку, в результаті чого у ВНП частина господарства складає близько 13%.

В Україні матеріальна база більшості готелів не відповідає новим вітчизняним стандартам, понад 80% будівель готельних підприємств потребують ремонту, номери реконструкції й переоснащення, технологія обслуговування автоматизації та комп'ютеризації. На сьогодні для готельного господарства нашої країни характерний високий рівень зносу основних фондів як фізичного, так і морального, тому, що більшість готелів України були побудовані та введені в експлуатацію в 70-80 pp.. програмою розвитку туризму до 2005 р. передбачено побуду и ще 78 нових об'єктів на 15700 місць та провести реконструкцію 61 об'єкта на 21500 місць. Однак збільшення кількості підприємств не вирішить проблеми розвитку туристичної галузі. У першу чергу, дійсно необхідно здійснити реконструкцію діючих підприємств, привести рівень обслуговування до світових стандартів, що забезпечить високий рівень завантаження готелів.

Крім того, наскільки якісним є стан матеріальної бази підприємств готельного господарства свідчать наступні дані. В Україні відсутні готелі категорії "п'ять зірок" (вищого класу), а готелів категорії "чотири зірки" тільки три (протягом 10 років у столиці планується будівництво 5 п'ятизіркових готелів та 20 чотиризіркових). Таке положення не сприяє припливу в Україну західних туристів, які звикли до комфортабельних умов проживання. За даними Державного комітету статистики України за п'ять останніх років рівень завантаження підприємств готельного господарства зменшенням в 2,1 рази.

Управління підприємствами готельного господарства навіть в епоху чітко визначеної підпорядкованості було розосередженим між багатьма комітетами і відомствами галузей народного господарства, що не створювало передумов вироблення єдиної державної політики активного розвитку цієї сфери діяльності.

Сучасна економічна реформа в Україні у напрямку ринкових перетворень докорінно змінює характер, принципи та процес управління підприємствами готельного господарства.

Метою роботи є дослідити функції менеджменту та їх виконання на підприємстві.

Завданням роботи є описати та дослідити і знайти рішення для покращення здійснення функцій менеджменту на підприємстві.

1. Функції і принципи менеджменту

1.1 Сутність основних функцій менеджменту

Термін «функція» у перекладі з латинської мови означає «здійснення, виконання». Функції управління - є спеціалізованими видами різнорідних робіт, які можна розглядати, як з точки зору їх виконавців (конкретних працівників управлінського апарату), так із точки зору змісту процесу управління та характеру виконуваних робіт. У функціях менеджменту поєднуються принципи, методи й зміст управлінської діяльності. Разом з тим, у прикладному розумінні функціями менеджменту називають відносно відокремлені напрями управлінської діяльності, які забезпечують управлінські дії. Функції менеджменту відбивають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Важливою проблемою теорії менеджменту є визначення переліку функцій управління. Один із фундаторів теорії менеджменту А.Файоль виділяв п'ять функцій: планування, організацію, розпо-рядництво, координування й контроль. Науковці вітчизняної школи, ще років 20 тому визначали шість функцій: планування, організацію, координування, стимулювання, регулювання та контроль. Проте публікації останніх років як вітчизняних, так і зарубіжних теоретиків твердять про доцільність виділення лише чотирьох функцій: планування, організації, мотивації й контролю, зважаючи на те, що саме ці функції реалізуються у здійсненні будь-якого управлінського процесу. А функції координування й регулювання фактично є складовими функцій планування, організації, мотивації й контролю [14.c.123].

Процес управління виробництвом послуг на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу вимагає планування цієї діяльності, організації роботи відповідних структур (відділів, служб, підрозділів, бюро), мотивації (стимулювання) працівників виробництва послуг, контролю результатів діяльності всіх структурних підрозділів. Після контролю здійснюється зворотний зв'язок з метою усунення виявлених недоліків або відхилень, який виконує функція регулювання. Отже, функції менеджменту планування, організації, мотивації і контролю є головними на підприємствах готельно-ресторанної сфери, оскільки будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування.

Функція планування виявляється у вирішенні двох питань: чітке визначення цілей діяльності організації й конкретних дій працівників організації на шляху їх досягнення.

План являє собою складну соціально-економічну модель майбутнього становища організації. Підприємства готельно-ресторанного бізнесу формують єдиний план управління діяльністю, але в його межах менеджерами використовується ряд методів для досягнення конкретних цілей і завдань. Процес планування діяльності здійснюється відповідними рівнями підприємства. Так, стратегічним плануванням займаються управлінці вищого рівня. Середня ланка управлінців здійснює тактичне планування, тобто визначає проміжкові цілі на шляху досягнення стратегічних. Планування здійснюється й на нижчому рівні та визначається як оперативне планування. Оперативні плани покликані спрямову и зусилля кожного працівника на досягнення головних цілей підприємства. Зазначені види планування сукупно складають генеральний або так званий бізнес-план функціонування підприємства.

Ефективність планування як функції управління на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу залежить від принципів (основоположних правил), якими керуються при складанні планів. До них належать:

- всеосяжність планування - при плануванні повинні бути передбачені всі події і ситуації, які впливатимуть на розвиток підприємства;

- точність планування - при складанні планів повинні використовуватись сучасні методи, засоби, прийоми, тактика і процедури, які забезпечують точність прогнозування;

- ясність планування - мета й етапи планування повинні бути чіткими й зрозумілими для всіх працівників підприємства;

- безперервність планування - планування це не одноразовий акт а безперервний процес;

- економічність планування -- витрати на планування не повинні перевищу и доходів від планування.

Функція планування вирішує проблему невизначеності щодо діяльності підприємства й допомагає підприємству ефективно реагу и на зміни у зовнішньому середовищі [14.c.132].

Функція управління «організація» полягає у встановленні постійних та тимчасових взаємовідносин між підрозділами підприємства готельно-ресторанного бізнесу, визначенні порядку та умов його діяльності. Ця функція реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між його підрозділами, надання певних прав працівникам апарату управління й визначення їхньої відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному й безперервному порівнянні фактичних результатів з результатами, передбаченими планом, та відповідному їх коригуванні.

«Організація» як функція управління забезпечує впорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної й правової діяльності всіх підприємств готельно-ресторанної сфери, оскільки дозволяє визначити, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання і які для цього будуть застосовані засоби. Через організаційну діяльність, тобто через поділ і об'єднання завдань та компетенції працівників відбувається управління відносинами на кожному підприємстві.

Отже, функція менеджменту «організація» з одного боку - це структура взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших факторів, які мають місце в процесі спільної праці людей, та процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура підприємства, з другого.

Функція мотивації - це процес спонукання учасників виробничого процесу до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей підприємства в цілому.

Традиційний підхід до мотивації базується на тому, що працівники підприємства є лише ресурсом, який слід ефективно використати для досягнення визначеної мети [14.c.142].

Технічний прогрес радикально змінив ставлення до праці і повсякденної життєдіяльності людини. Саме тому менеджери застосовують функцію мотивації для активізації діяльності працівників, щоб стимулювати їхню працю.

Особисте задоволення від добре виконаної роботи надає працівникам почуття впевненості у власних силах. Це є не менш важливим фактором з точки зору мотивації праці, ніж матеріальна винагорода. Прагнення людини до реалізації себе у виконуваній роботі є незаперечним. Там, де управління й організація праці надають працівникам такої можливості, їхня праця є високоефективною, а мотиви до праці - високими. Відтак, мотиву и діяльність працівників означає визначити їхні найважливіші інтереси й дати їм шанс реалізуватись в процесі трудової діяльності.

Функція мотивації передбачає створення й використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності. Для ефективної реалізації функції мотивації в сучасних умовах менеджерам готельно-ресторанного бізнесу необхідно враховувати й використовувати в управлінській діяльності взаємозв'язок таких понять, як «мотиви» і «стимул». «Мотив» - це внутрішнє прагнення людини до задоволення власних потреб, а «стимул» - це можливість одержання матеріальної винагороди для задоволення зазначених потреб за виконання певної роботи.

Функція контролю. Поняття «контроль» (перевірка) як функція менеджменту виходить за межі поняття «контролю и». Вона передбачає активну діяльність менеджера в управлінні. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це безперервний процес, який включає спостереження за здійсненням стратегічних планів для визначення ступеня ефективності їх виконання, а в разі необхідності застосовування регулюючих заходів.

Загалом функцію контролю можна визначити як процес співставлення фактично досягнутих результатів із запланованими.

Поняття «контроль» використовувалось у бухгалтерськім обліку для відбиття результатів господарської діяльності підприємств. Саме цим поняттям користується певна частина управлінців і теоретиків бізнесу. Проте, функція контролю в класичному менеджменті визначається як вид управлінської діяльності, спрямований на утримання підприємства на шляху стратегічного розвитку методом порівняння досягнутих показників його діяльності з показниками, встановленими за планами [15, с.34] .

1.2 Принципи менеджменту

Значний внесок у розвиток теорії менеджменту вніс французький підприємець А. Файоль. Він визначив наступні принципи менеджменту:

- розподіл праці, оснований на спеціалізації і виробничому кооперуванні;

- поєднання влади з відповідальністю;

- дисципліна, яка передбачає безумовну підлеглість загальним цілям і завданням виробництва;

- єдиноначальність;

- єдність керівного центру;

- підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням;

- стимулювання працівників;

- централізація влади;

- підлеглість нижчих ешелонів верхнім, взаємна відповідальність;

- порядок;

- підтримання справедливості в розподілі роботи і її результатів;

- стабільність перебування менеджерів на своїх посадах;

- ініціатива;

- колективний дух організації.

Менеджмент - це творчість, яка заснована на певних принципах.

1. Принцип єдиноначальності. Люди краще реагують на те, що ними керує один начальник.

2. Принцип мотивації. Чим ретельніше менеджери здійснюють структуру заохочення і покарання, тим ефективнішою буде програма мотивацій.

3. Принцип лідерства. Люди схильні йти за тими, в кому вони бачать засіб задоволення своїх особистих потреб.

4. Принцип науковості. Цей принцип полягає в побудові всієї системи управління на найновіших досягненнях науки менеджменту.

5. Принцип відповідальності. Необхідно мати певні інструкції, положення та системи матеріальної і іншої відповідальності.

6. Принцип правильного добору і розстановки кадрів. Якщо ви ведете чесний бізнес, то підбір кадрів здійснюється тільки за діловими якостями на основі правил професійного відбору і рекомендацій консультантів по кадрах.

7. Принцип економічності. Прибуток - це не тільки доход, але й розумні витрати на використання людських і матеріальних ресурсів.

8. Принцип забезпечення зворотного зв'язку. Це одержання інформації про результати роботи, які дають можливість порівняти фактичний стан з планом.

Принципи побудови сучасного менеджменту.

Сучасні американські теоретики визначають ці принципи дещо по-іншому. Менеджмент як специфічний вид управлінської діяльності базується на наступних принципах:

1. Менеджмент обертається навколо людини. Його завдання полягає в тому, щоб зробити людей здатними до сумісної діяльності, надати їх зусиллям ефективності і згладити присутні їм слабкості, адже людська здатність вносити вклад в суспільство настільки ж залежить від ефективності управління підприємствами, як і від власних зусиль і віддачі людей.

2. Оскільки менеджмент пов'язаний з інтеграцією людей в їх загальному підприємстві, він глибоко вкорінився в культурі. Те, що менеджери роблять в Західній Німеччині, Британії, США, Японії або Бразилії, є, по суті справи, однаковим. Те, як вони це роблять, може бути зовсім різним. Один із основних висновків, які стоять перед менеджерами в країнах, що розвиваються, полягає якраз в тому, щоб віднайти і розпізнати ті елементи їх власної традиції, історії і культури, які можна використати як будівельні блоки модернізованої системи управління.

3. Кожне підприємство вимагає від менеджменту простих, чітких і єдиних завдань. Його місія полягає в тому, щоб згуртувати своїх членів навколо загальних цілей. Без цієї умови це не підприємство, а натовп.

4. Завданням менеджменту є також те, щоб підприємство і кожен його член розвивали як свої потреби, так і можливості їх задоволення. Підготовка і розвиток людей повинні здійснюватися на будь-якому рівні організації, вони не повинні зупинятися ні на хвилину.

5. Будь-яке підприємство складається із людей з різними навичками і пізнаннями, які виконують різні види робіт, тому воно повинно будуватися на комунікації між робітниками і на їх індивідуальній відповідальності.

6. Ні об'єм випуску продукції, ні базові виробничі лінії самі по собі не є адекватним виміром діяльності менеджменту і всього підприємства; в цьому відношенні підприємство схоже з людиною: оскільки їй необхідні різні засоби для оцінки здоров'я і діяльності, такі ж різні засоби необхідні і для підприємства [11, с.122].

7. Нарешті, якщо мова заходить про підприємство, слід пам'ятати: воно ніколи не досягає результатів у своїх власних стінах; в рамках підприємства існують лише центри, які створюють вартість, однак результат досягається лише за межами підприємства.

1.3 Роль функцій менеджменту в управлінні підприємствами готельно-туристичного бізнесу

Побудова організаційно-функціональної структури управління має важливе значення для забезпечення ефективного функціонування будь-якого готельного підприємства.

Організаційно-функціональна структура управління -- це впорядкована система управлінських ланок, розташованих у чіткому підпорядкуванні, що забезпечує взаємозв'язок між керуючою та керованою підсистемами, розвиток системи як єдиного цілого. Ланки управління формують структуру з конкретним розташуванням, співвідношенням і взаємозв'язком. Створення організаційної структури управління зумовлене необхідністю розподілу прав і обов'язків між окремими підрозділами організації.

Організаційна структура управління належить до ключових понять у менеджменті й необхідна для визначення злагодженого взаємозв'язку та взаємодії структурних ланок в управлінському процесі, коригування їхнім функціональним процесом у досягненні цілей. Організаційну структуру готельного підприємства формують, щоби забезпечити його перспективну конкурентоздатність, економічну ефективність, раціональну кооперацію.

Подана організаційно-функціональна структура управління у вигляді схеми, яка відображає взаємозв'язки структурних підрозділів готелю відповідно до виконання функцій в управлінні підприємством. Ця схема показує розташування кожної служби та посади у загальній організації готелю, ілюструє розподіл повноважень і обов'язків персоналу. Вона необхідна для дієвого реалізування основних функцій працівниками, визначення їхньої підзвітності [12, с.43]

Управління підприємством індустрії гостинності пов'язане з оптимальним розподілом цілей і завдань між структурними ланками (службами, змінами, бригадами та ін.) і кожним окремим працівником. Структуру управління в такий спосіб визначають розподілом органів управління індустрії гостинності, характером їхньої спеціалізації -- завданнями управління та формами координації діяльності.

Візуально організаційну структуру управління готельного підприємства відображають графічно у вигляді двовимірної схеми, яка фіксує у компактній формі інформацію про ієрархічність, повноваження та підпорядкування рівнів управління.

Організаційну схему управління створюють керівники готельного підприємства на початковій стадії виникнення і визначають спеціалізацією закладу, його категорією, обсягом номерного фонду, розташуванням, категорією гостей та іншими чинниками. У формуванні організаційної схеми вагома роль належить аналізу створення підрозділів управління, чіткого визначення їхніх функціональних обов'язків, зв'язків у самому підрозділі (службі, відділі) та між підрозділами у виробничому процесі. Структуру управління затверджує Статут підприємства, і це документально оформляється спеціальним положенням про сферу послуг, посадовими інструкціями всіх рівнів управління.

Організаційна структура управління готельним підприємством оптимальна тоді, коли всі структурні підрозділи доповнюють процес створення готельної послуги, забезпечуючи його діяльність і водночас максимальну ефективність функціонування в досягненні кінцевого результату, яким вважається надання конкурентоздатних послуг.

З-поміж основних принципів організації системи управління готельними підприємствами виокремлюють:

-- орієнтацію на виробництво послуг згідно з попитом гостей;

-- організаційну структуру управління, що повинна відображати його цілі й стратегію;

-- постійне впровадження організації виробництва через його - спеціалізацію та диверсифікацію;

-- поєднання прав і обов'язків, відповідальності й контролю в управлінні;

-- швидку адаптацію -- здатність чітко реагувати на зміни попиту, вдосконалю и технологію виробництва, запроваджу и інновації;

-- економічність -- відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

-- простоту в управлінні, сформовану з незначної кількості рівнів управління, укомплектованих кваліфікованими спеціалістами, зрозумілу персоналові та пристосовану до певної форми управління;

-- оптимальність в управлінні -- організація має забезпечу и раціональні зв'язки між службами та персоналом;

-- керованість, що передбачає здатність керівників своєчасно приймати та доводити до виконавців ефективні рішення, домагатись чіткого їхнього виконання для досягнення цілей. Організаційна схема управління повинна постійно зміню ись, зокрема за динамічного зовнішнього середовища готелю й структури управління. Відповідно до змін у структурі управління, які спричиняють зміни у чисельності персоналу, важливо, щоби ці зміни суттєво не позначались на якості обслуговування. Персонал у сфері гостинності завжди має взаємодоповнюватись, бути взаємозамінним у певному структурному підрозділі [13, с.154]

В організаційній структурі управління готелю виокремлюють рівні управління, ланки (відділи) і зв'язки.

Рівень управління -- це сукупність ланок, що займають певний ієрархічний рівень у системі управління готелем. Рівні управління перебувають у вертикальному підпорядкуванні. Сюди входять адміністрація (керівники вищого рівня), менеджери служб та керівники окремих відділів. Типова структура управління у готелях характерна трьома рівнями: інституційним (вищим), управлінським (середнім), технічним (нижчим) (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Рівні управління готельним підприємством

До ланок управління належать структурні підрозділи. Менеджери виконують функції управління, забезпечують регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів, окремих спеціалістів. Зв'язки між окремими відділами (підрозділами) мають горизонтальний характер.

Ланка управління -- це відокремлений орган з функціями управління та визначеною відповідальністю за їх виконання. Ланками у готелях є служби, відділи, підприємства, котрі надають додаткові послуги, й окремі особи. Визначення повноважень, розподіл функцій і обов'язків, зв'язки між персоналом готелю ґрунтуються на офіційній і неформальній основі.

Співробітників готелю за характером виконання виробничих функцій поділяють на обслуговуючий персонал та службовців. Перший безпосередньо надає послуги клієнтам і забезпечує обслуговування приміщень готелю та прилеглої території (прибирання, ремонт приміщень, обладнання і под.). До персоналу, що забезпечує обслуговування приміщень" належить молодший обслуговуючий персонал -- прибиральники, двірники, електрики, столярі та ін. Службовці управляють, вивчають виробничий процес, моніторинг ринку, вдосконалюють технологію, здійснюють юридичні, фінансово-бухгалтерські функції тощо[8, с.73].

В організаційній структурі готелів виокремлюють основні служби, типові для більшості готелів, допоміжні й додаткові. До основних належать служби: прийому та розміщення; бронювання; обслуговування номерів; громадського харчування; фінансова; комерційна; інженерно-експлуатаційна. Допоміжні забезпечують діяльність основних служб, урізноманітнюють готельні послуги. Серед допоміжних -- пральня, хімчистка, майстерня з ремонту взуття, одягу та ін.

Додаткові служби (бізнес-центр, спортивно-оздоровчий центр, перукарня, косметичний кабінет, торгові кіоски, відділення зв'язку, солярій і под.) надають платні послуги.

Зауважимо, що в сучасних умовах широкої спеціалізації, диверсифікації готельного продукту, різних розмірів та категорії готельних підприємств не існує ідеальної та єдиної моделі управління готелями. Вибір моделі організаційно-функціональної структури управління визначається конкретними особливостями позиціювання на ринку готельного підприємства і повинен спрямовуватись згідно з необхідністю оптимального задоволення попиту клієнтів.

Організаційна структура в готельних підприємствах залежить від їхніх розмірів і типу. У великих готелях вона розгалужена і забезпечує можливість оптимального управління різними функціональними напрямами. У готелях низької та середньої місткості передбачено мінімальний набір служб, які гарантують пропозицію основних готельних послуг. Наприклад, лише у структурі великих готельних комплексів служби бронювання, обслуговування фінансово-бухгалтерська, комерційна, інженерно-експлуатаційна та маркетингова мають окремі структурні підрозділи. У малих і середніх готелях функції бронювання й обслуговування клієнтів виконують окремі співробітники служби прийому та розміщення. Аналогічна ситуація в позиціюванні інших служб.

Служби у готелях, залежно від здійснення безпосередньої взаємодії з клієнтами, умовно можна поділити на дві категорії: контактні служби, персонал котрих має безпосередню взаємодію з клієнтами; безконтактні служби, у функціонуванні яких не здійснюється безпосередня взаємодія з клієнтами. У готельній індустрії такий поділ має важливе значення, оскільки формує підходи в управлінні й організації роботи керівників служб і регламентує вимоги стосовно персоналу. Основними вимогами до персоналу контактних служб є:

-- привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, макіяж, одяг, прикраси та ін.);

-- знання етики та психології спілкування;

-- комунікабельність;

-- знання іноземних мов;

-- обмеження у віці (для персоналу рецепції -- вік до 30 років). Інституційний рівень управління готельним підприємством

уособлює власник готелю, генеральний директор або голова ради директорів (наглядова рада). Форма власності в невеликих готелях -- це переважно одноосібне володіння, у великих готелях, готельних ланцюгах -- акціонерна форма власності.

Вищий рівень приймає загальні рішення стратегічного характеру, координує роботу керівників відділів, менеджерів служб. Стратегічні завдання готельних підприємств, які визначають та вирішують їхні власники, стосуються орієнтації підприємства на обслуговування певного сегмента ринку готельних послуг, модернізації та диверсифікації послуг, участі в корпоративних формах економічної діяльності, цінової політики та ін. Від розв'язання категорії загальних питань залежить розташування готелю, його місткість, архітектура, обладнання, підбір персоналу.

Генеральний директор -- особа, уповноважена власником готелю. Він виконує функції посередника між власником, з одного боку, і гостями -- з іншого. Окрім цього, обґрунтовує загальні напрями політики готельного підприємства, фінансову політику, спрямовану на визначення лімітів витрат для утримання персоналу, адміністративні й господарські потреби, відповідає за прийняття рішень щодо орієнтування закладу розміщення на обраний сегмент ринку. Генеральний директор розв'язує питання закупівельної політики, визначає підприємства -- постачальників ресурсів, а також пріоритетних постачальників. Вище керівництво також вирішує проблеми запровадження системи розрахунків із клієнтами, політику тарифів, систему маркетингових досліджень ринку.

У великих готелях зі значною кількістю персоналу управлінська структура вищої ланки може передбачати посаду заступника генерального директора, який відповідає за прийняття оперативних рішень, постійно контролює технологічний процес, тому зобов'язаний тривалий час перебу и на підприємстві. Він має тісніші зв'язки з клієнтами, зобов'язаний вирішу и проблеми, пов'язані з обслуговуванням гостей.

Для забезпечення цілодобового контролю адміністрації за діяльністю підприємства в окремих великих готелях існує посада виконавчого директора.

Управлінський рівень у закладах гостинності забезпечує реалізацію політики підприємства, розробленої керівниками вищого рівня управління. Вони відповідають за надходження, уточнення, розподіл завдань у підрозділах, контролюють їхнє виконання. Менеджери відділів мають широкі обов'язки і виконують вагому роль у прийнятті рішень. Окрім реалізації загальних питань у конкретних управлінських рішеннях, вони розв'язують проблеми оптимізації технологічного процесу згідно з новітніми методами, кадровою роботою у відділі, матеріально-технічним забезпеченням, взаємодією з іншими структурними підрозділами. У великих готелях цей рівень може мати 5--6 заступників директора (менеджерів відділів) та 10--15 менеджерів служб. До керівників середнього рівня належать менеджери служби громадського харчування, розміщення, фінансового, технічного, комерційного відділів та ін.

Менеджер з питань громадського харчування управляє рестораном та іншими формами гастрономічних закладів, які функціонують у готелі. Йому безпосередньо підпорядковані шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуговування, старший офіціант [14, с.234].

Менеджеру з розміщення підпорядковані менеджери основних готельних служб -- бронювання, приймання та поселення, господарської служби.

Менеджер фінансового відділу управляє роботою головного бухгалтера, менеджера господарської служби, оператора комп'ютера, завідувача відділу заробітної плати.

Менеджер технічного відділу очолює інженерно-експлуатаційний відділ. У готелях посаду менеджера технічного відділу називають по-різному -- головний інженер, директор з технічної експлуатації та ін. Йому підпорядкований старший майстер, завідувачі майстерень з ремонту обладнання, систем опалення, технічної безпеки, холодильних установок, меблів і под.

Менеджеру комерційного відділу підпорядкований менеджер з питань матеріально-технічного постачання, менеджер обслуговування конгресів, менеджер з реклами та ін.

Технічний рівень -- це керівники нижчої ланки, котрі безпосередньо керують обслуговуючим персоналом. У готелях до цієї категорії належать керівники виробничих ланок, які відповідають за розподіл завдань серед виконавців, контролюють їхнє виконання, водночас самі беруть участь у виробничому процесі.

Керівники всіх відділів у готелях, окрім функції управління, виконують доручення керівників вищого рівня. Частка виконавчої функції зростає з пониженням рівня управління. Не виконує доручень лише власник готелю. Як засвідчує моніторинг, виконання доручень, згідно з витраченим часом, займає на вищому рівні близько 10 %, на середньому -- 50 %, нижчому -- близько 70 % загального часу менеджерів. Решта часу менеджери витрачають на прийняття рішень з управління.

Зв'язки гарантують взаємодію та координацію між елементами структури управління готельним підприємством. Відповідно до характеру відносин елементів структури зв'язки поділяють на вертикальні й горизонтальні.

Вертикальні зв'язки забезпечують процес управління та підпорядкування (наприклад, зв'язок між генеральним директором і менеджером певної служби). Вони виникають під час ієрархічної побудови системи управління, наявності чіткої організації рівнів управління готельним підприємством, кожен з яких має власні цілі.

Горизонтальні зв'язки відображають взаємини кооперації та узгодження дій між рівноправними елементами одного ієрархічного рівня управління. Такий характер взаємодії, скажімо, здійснюється між менеджерами служб готельного підприємства з проблем узгодження сумісних дій у технологічному процесі [6, с.238].

Розділ 2. Економіко-управлінський аналіз діяльності готельного комплексу "Три сини та донька"

2.1 Загальна характеристика і показники роботи підприємства "Три сини та донька"

Готельний комплекс з лікувально - оздоровчими функціями « ТРИ СИНИ ТА ДОНЬКА» розташований в невеликому містечку під назвою Східниця, Бальнеологічному курорті ім. Омеляна Стоцького. На території курорту розташовано 38 лікувальних джерел. Готель побудований у класичному стилі з елементами готики.

Загальна інформація:

Рік будівлі - 2008( перший корпус), 2010 (другий корпус);

Загальна площа - 4267 м3;

Місце розташування - у безпосередній близькості від мінеральних джерел;

Кількість номерів - 105;

Кількість місць - 212;

Кількість корпусів - 2, поверхів - 5;

Корпуси з'єднані закритим переходом, в якому розташовані перукарня та малий конференц-зал.

Кількість номерів по категорії:

апартаменти - 1;

люкс дворівневий - 1;

люкс з окремим виходом - 1;

люкс покращеного планування Преміум - 4;

люкс покращеного планування - 20;

люкс двокімнатний - 4;

стандарт покращеного планування Преміум - 6;

стандарт покращеного планування - 5;

стандарт Преміум - 18;

стандарт - 28;

стандарт мансарда - 15;

одномісний - 2.

До Ваших послуг у Готельному комплексі з лікувально - оздоровчими функціями « ТРИ СИНИ ТА ДОНЬКА» :

Харчування повний пансіон;

Два зали ресторану, три бари ( класичний, кальян-бар та цілодобовий лобі-бар);

Бювет мінеральних вод (6 джерел);

Швидкісний ліфт. Панорамний ліфт;

Дитяча кімната з виходом елем;

Кінотеатр

Два конференцзали: на 130 місць та на 20 місць;

Кегельбан. Більярд;

2 басейни із зустрічною хвилею та гідромасажем;

Солярій, сауна, кріосауни, тренажерний зал з інструктором;

Перукарня;

Літній дитячий майданчик, літня спортивна площадка, зимова льодова ковзанка;

Прокат велосипедів та санчат;

Альтанки та мангал;

Автостоянка (охороняється з відео спостереженням).

І, безумовно, головна складова готельного комплексу «ТРИ СИНИ ТА ДОНЬКА» - медичний центр «ВЛАДО» із сучасним медичним обладнанням та кваліфікованим персоналом. У мед. центрі «ВЛАДО» готельного комплексу «ТРИ СИНИ ТА ДОНЬКА» Ви можете пройти медичне обстеження і отримати необхідне лікування за такими основними медичними програмами:

Терапевтична, урологічна, ендоскопічна, гінекологічна, травматологічна;

Антицелюлітна програма, програма порушення обміну речовин;

Ортопедична.

Окрім цього, Ви можете відвідати соляну кімнату, скористатись різноманітними ваннами, послугами дерматолога-косметолога, отримати безкоштовні консультації 3х спеціалістів: терапевта, уролога, травматолога-ортопеда, а також платні консультації вузьких спеціалістів (гінеколога, дієтолога, кардіолога, ЛОР - отоларинголога та ін.).

Безкоштовні послуги для гостей: басейн, гідро масажна ванна, кріосауна, сауна фінська, тренажерний зал, настільний теніс Інтернет послуги, бювет мінеральних вод, консультації трьох лікарів спеціалістів.

Основними техніко-економічними показниками діяльності “ Три сини і донька” є чистий прибуток, чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), валовий прибуток і рентабельність.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформування и основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даного проекту. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1 - Аналіз техніко-економічних показників діяльності « Три сини і донька»

Роки	Назва показника	Значення показника	Абсолют. Приріст	Темпи росту	Темпи приросту
			Баз	Ланц	Баз	Ланц	Баз	Ланц
2008	Виручка, т.грн	2105,4	-	-	100,00	-	-	-
2009		2896,4	791,00	791,00	137,57	137,57	37,57	37,57
2010		3226,9	1121,50	330,50	153,27	111,41	53,27	11,41
2008	Собівартість продукції	2190,2	-	-	100,00	-	-	-
2009		2503,3	313,10	313,10	114,30	114,30	14,30	14,30
2010		2602,5	412,30	99,20	118,82	103,96	18,82	3,96
2008	Фондовіддача	2,76	-	-	100,00	-	-	-
2009		3,56	0,80	0,80	128,99	128,99	28,99	28,99
2010		4,2	1,44	0,64	152,17	117,98	52,17	17,98
2008	Продуктивність праці	19,14	-	-	100,00	-	-	-
2009		24,34	5,20	5,20	127,17	127,17	27,17	27,17
2010		24,82	5,68	0,48	129,68	101,97	29,68	1,97
2008	Рентабельність	17	-	-	100,00	-	-	-
2009		19	2,000	2,000	111,76	111,765	11,765	11,765
2010		20	3,000	1,000	117,64	105,263	17,647	5,263

Рис 2.1 - Аналіз Основних техніко-економічних показників " Три сини і донька"

Як свідчать дані таблиці 2.1- впродовж трьох років підприємства нарощувало обсяг робіт. За цей час його значення зросло на 1121,5 тис.грн. Це поясняється тим, що у підприємства давні і налагоджені відносини з підприємствами. Послуги у "Три сини і донька" відрізняються високим півнем організації, висококваліфікованою роботою працівників.

Особливо активно зростав обсяг наданих послуг у 2008-2010 значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 37 % і 53 %. Такі високі темпи зростання пов'язані з новими видами послуг, введенням нових приміщень, покращення загального іміджу готелю.

Стабільне зростання обсягів зумовлено ріст продуктивності праці на протязі всіх п'яти років (2008-2010 р.р.) тобто майже у 1,5 разів.

За рахунок різкого зросту обсягів виконання робіт у 2008-2010 років було досягнуто зростання рівня продуктивності праці значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 27,17% у 2009 році і 29,68 у 2010 році.

Собівартість робіт протягом періоду також зростає з 2503,3 тис. грн у 2009 до 2602,5 у 2010 році.

Проте тенденція зміни собівартості є дещо умовною, що пояснюється приведенням цього показника до співставленості за допомогою спеціальних коефіцієнтів, які не зовсім точно і адекватно характеризують зміну цін за 2008-2010 р. Також треба зазначати постійне зростання собівартості зумовлений швидкими темпами зростання величини загальних витрат на облсуговунная номерів та комплеску, зростання вартості енергоносіїв:

2.2 Аналіз функцій менеджменту на підприємстві "Три сини та донька"

Аналіз показників чисельності і структури робітників порівнюють по плану і факту, загальної чисельності, чисельності по категорії персоналу, кваліфікаційних характеристик, середніх розрядів робіт і робітників. нестача робітників приводить до застосування понаднормових робіт і безпосередньому перерозході фонду зарплати і доплат за понаднормовий час. Наявність лишньої чисельності упереджує погіршення використання робочого часу. Порівнюючи загальну чисельність по плану і факту, дивляться на те, що при встановлені лімітів чисельності обліковою одиницею є середньорічний робітник. В дійсності підприємство використовує працю робітників не повний робочий день (тиждень). По діючим методам вказані працівники включаються по списочному складі і окремою строкою не виділяються. Тому при порівнянні фактичної чисельності з плановою, потрібно скоректу ї з допомогою коефіцієнта перерахунку.

Таблиця 2.2 - Аналіз динаміки чисельності працюючих

Роки	2008	2009	2010
	План	Факт	%	План	Факт	%	План	Факт	%
Всього В тому числі:	1944	1546	79,5	1444	944	65,4	1574	1444	91,7
Керівники	19	18	94	16	14	87,5	21	18	85,7
Спеціалісти	60	42	70	50	40	80	52	43	82,6
Службовці	19	16	84,2	14	12	85,7	16	12	75
Робітники	1846	1470	79,6	1364	878	64,4	1485	1371	92,3

Як видно з таблиці 2.2 спостерігається найбільша недостача чисельності в 2009 році 1444-944=500 чол. А найбільша кількість недостачі припадає на робітничу групу 1364-878=486 чоловік.

В 2009 році спостерігається скорочення кількості працюючих

1546-944=602 а в 2010 році кількість працюючих збільшилась

1444-944=500 чоловік.

Вже в 2010 році плинність кадрів зменшується в порівнянні з 2009 роком. Більш стабільною стала робітнича група. При плані 1485 працювало 1371 чол., що становить 92,3 % від запланованої кількості. Це свідчить, що підприємство покращило свою роботу, припинило скорочення робочої сили, збільшилась продуктивність праці, зросла середня заробітна праця.

При аналізі фактичної питомої ваги чисельності окремих груп працівників за 2010 р. видно, що найбільше місце займає робоча група 1371/1444*100%=95 %

Керівники становлять 18/1444*100 = 1,2 %

Спеціалісти 43/1444*100 = 3 %

Службовці 12/1444*100 = 0,8 %

За 2009 рік питома вага працюючих становить.

Робітники 878/944*100 = 93%

Керівники 14/944*100 = 1,5 %

Спеціалісти 40/944*100 = 4,2 %

Службовці 12/944*100 = 1,3 %

Аналіз ефективного використання кадрового потенціалу підприємства проводиться по наступних пунктах:

визначається величина і якість трудового потенціалу;

ступінь його відповідності по об'єму, структурі і якості виробничих можливостей даного підприємства.

Для того щоб виявити резерви подальшого зростання ефективності використання трудових ресурсів підприємства, треба детально проаналізу и стан використання працівниками робочого часу, головним чином - причини його непродуктивних витрат.

Кожне підприємство розраховує номінальний фонд робочого часу колективу працівників, виходячи з його чисельного складу, законодавчо встановлених норм щодо тривалості робочого дня і робочого тижня, кількості вихідних і святкових днів, днів чергових відпусток, пільг окремим категоріям працівників з тривалості відпусток і робочого дня. Порівняння номінального фонду робочого часу (у людино-днях, людино-годинах) з фактично відпрацьованим робочим часом дає загальне уявлення про стан використання робочого часу на підприємстві.

На підприємстві всіма працівниками за рік відпрацьовано людино-днів, кількість яких становить 42,2% номінального фонду, тобто цілоденні невиходи на роботу з різних причин сягнули 57,8% фонду робочого часу, у тому числі серед робітників використання фонду робочих днів становило 39,8%. За номінального фонду робочих днів на одного робітника на підприємстві 5361,5 дня (209,1 тис. людино-днів / 39) фактично відпрацьовано на одного робітника у середньому 2135,9 дня (83,3 тис. людино-днів / 39). Загальна кількість цілоденних невиходів на роботу і простоїв робітників протягом року досягла на підприємстві 6483,5 людино-днів, у тому числі з таких причин (за даними управлінського обліку і номенклатурою причин згідно з державною статистичною звітністю) (табл. 2.3.).

Таблиця 2.3. - Невиходи на роботу протягом року.

Причини невиходів на роботу і простоїв	Кількість людино-днів	% до номінального фонду
Невиходи з дозволу адміністрації	3636,4	1,5
Прогули	_	_
Масові невиходи на роботу (страйки)	_	_
Тимчасова непрацездатність	195	0,08
Виконання державних зобов'язань	_	_
Відпустки з ініціативи адміністрації	2476,6	1,0
Неявки у зв'язку з переведенням нескорочений робочий день (тиждень)	1755	0,7
Разом	6483,5	2,6

3. Пропозиції щодо вдосконалення функціонування підприємства "Три сини та донька" на сучасному етапі розвитку ринкових відносин

На базі розвитку індустрії інформатики, а також використання сучасних традиційних технічних засобів у поєднанні з новими комп'ютерними комплексами розроблено пропозиції з підвищення ефективності управління готельним господарством.

Сучасне готельне господарство у всьому світі стало на індустріальну основу і є самостійною галуззю економіки майже кожної країни.

Рівень прийому гостей, обсяг і якість послуг, які надаються їм, свідчать про ділові та моральні якості народу й суспільства, яке їх приймає. Звідси ті різнобічні вимоги, які висуваються до готелів, і передусім високий рівень розвитку матеріально-технічної бази та використання сучасних прогресивних форм і методів управління й організації господарства.

Останнім часом головним напрямком перебудови менеджменту і його радикального поліпшення, адаптування до сучасних, різко ускладнених умов внутрішнього і зовнішнього ринку, стало масове використання комп'ютерної і телекомунікаційної техніки, формування на її основі високоефективних інформаційно-управлінських технологій.

Засоби і методи прикладної інформатики використовуються насамперед у менеджменті. Нові технології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, його процедур, регламентів, кадрового потенціалу, всієї системи документації, фіксування і передачі інформації.

На базі розвитку індустрії інформатики, а також використання традиційних технічних засобів у поєднанні з новими комп'ютерними комплексами все ширшою стає автоматизація управлінської діяльності готельного господарства.

Створення організаційної автоматизованої системи управління (АСУ) - це шлях до впровадження нової інформаційної технології. Одним з головних завдань поряд з розробкою основ економіко-організаційного моделювання апарату управління є раціоналізація організаційних зв'язків і приведення структури апарату управління у відповідність з реальними умовами, характерними для даного підприємства готельного господарства.

Повна інтегрована автоматизація менеджменту містить у собі такі інформаційно-управлінські процеси: зв'язок, збір, збереження і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і вирішення спеціальних завдань.

Для створення інформаційного середовища необхідно поєднати всі шість функцій системи автоматизації як в управлінському апараті центру, так і на кожному робочому місці.

Основними напрямками автоматизації інформаційно-управлінської діяльності у готельному комплексі є:

- автоматизація обробки текстів завдяки введенню електронних друкарських машин і систем для обробки тексту, автоматизація обміну інформацією (комунікації), які містять внутрішню АТС, "електронну пошту", відеотермінальні системи, локальну мережу, телекопіювальні апарати, відеоінформаційні системи;

- автоматизація діяльності керівників на базі комп'ютерних систем, які надають допомогу в прийнятті рішень, електронних секретарів, створення і впровадження інтегрованої системи підприємств, які входять до складу готельного комплексу і потребують докорінної перебудови організації робіт керівників усіх рівнів.

До сучасних технічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльності належать персональні комп'ютери, електронні друкарські машини, копіювальні машини, комунікаційна техніка, телефонна техніка, "електронна пошта", інтегровані мережі готельного комплексу.

Зв'язок цього обладнання у складі однієї системи здійснюється через центральну ЕОМ, локальну мережу, цифрові АТС підприємства, звичайну телефонну мережу.

Деякі готелі та готельні комплекси України мають добре організовану комплексну систему централізації та управління.

Комплексна система передбачає наявність трьох взаємопов'язаних підсистем:

- диспетчеризації інженерного обладнання;

- оперативно-диспетчерського зв'язку;

- обліку і бронювання вільних місць.

Готельна індустрія використовує системи РМЗ (Property Management System), у той час як підприємства громадського харчування використовують системи RMS (Restaurant Management Systems).

Традиційний готельний цикл (прибуття-розміщення-виїзд) еволюціонував у послідовність подій, за своїм характером поділених на три етапи:

- перший етап до укладення контракту на розміщення;

- другий етап укладення контракту на розміщення;

- третій етап після укладення контракту на розміщення.

Готельний цикл охоплює проміжок часу від того моменту коли потенційний клієнт зв'язується телефоном чи іншим чином з готелем, і до оплати готельного рахунку. Цикл розпочинається з подій, які передують розміщенню гостя (бронювання, попередня оплата, відкриття рахунку тощо), переходить у події, пов'язані з укладанням контракту, розміщення (номер, харчування, напої тощо), і завершується розрахунками з підприємством (виїзд, уточнення суми рахунку, закриття файлу по розміщенню гостя тощо).

За умов ринкових відносин, для забезпечення конкурентоспроможності, винятково важливе значення має перебудова технічної і технологічної бази управління. Але важливо не переоцінити роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує здебільшого забезпечуючі функції. Головні напрямки робіт здійснюються у сфері організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.

Працю и по паперах, не мати оперативної статистики і контролю, підтверджу и бронювання в режимі off-line і бути конкурентоспроможними на ринку - сьогодні вже неможливо. Цю істину зрозуміли майже 50 українських готелів, які цілком перевели свою діяльність на комп'ютерні рейки. Об'єкти розміщення, що залишились, можуть вибрати придатну систему автоматизації з різноманіття ПО, представленого на ринку.

Fidelio Front Office - одна з найпопулярніших у світі систем автоматизації служби прийому і розміщення гостей. Програмний комгшекс Fidelio Front Office здійснює взаємозв'язок практично всіх відділів готелю і дозволяє автоматизу и бронювання номерів (у тому числі приймати бронювання з міжнародних центрів бронювання готелів та Інтернету), реєстрацію розміщення і розрахунок гостей, управління номерним фондом, дозвіллям гостей, складання прогнозів роботи готелю на майбутнє.

До основних модулів комплексу Fidelio Front Office відносяться:

модуль бронювання, який цілком автоматизує процес бронювання номерів готелю, що дозволяє працю и з індивідуальними, корпоративними, груповими замовленнями;

модуль керування тарифами - дозволяє досягти оптимальної структури тарифів, беручи до уваги такі фактори, як рівень заповнюваності готелю, типи номерів, пакети послуг, корпоративні угоди;

модуль прийому і розміщення - дозволяє гнучко організу и і реалізу и поселення гостей та ефективно здійсню и операції з обслуговування проживаючих;

модуль ведення рахунків і розрахунку з клієнтами - дозволяє вести індивідуальні рахунки гостей, компаній, реєстру и послуги, зроблені гостю (як вручну, так і автоматично) за допомогою інтерфейсів різними системами;

модуль керування номерним фондом (модуль господарського відділу) - дозволяє отриму и оперативну інформацію про стан номерів, вида и персональні завдання покоївкам на прибирання номерного фонду готелю (відображає поверховий план та історії кімнат);

модуль головного інженера - дозволяє реєстру и заявки на ремонт обладнання гостьових номерів, службових приміщень та простежу и їх виконання;

модуль керування дозвіллям - дозволяє ефективно броню и центри дозвілля готелю як для гостей, так і для відвідувачів, які не проживають у готелі;

модуль звітів включає більш 500 стандартних звітів (бронювання, проживання, профайли, фінансові звіти, звіти нічного аудиту, статистика, звіти змін тощо), а також генератор звітів, що дозволяє створю и власні звіти;

модуль роботи з дебіторами дозволяє оперативно відслідковувати заборгованості контрагентів / замовників;

модуль постійного гостя - дозволяє працю и з програмами заохочення постійних клієнтів (як існуючі програми авіакомпаній, так і власні програми готелю);

модуль роботи з турагентами дозволяє оперативно розраховування и комісійні для туристичних фірм.

Комплекс Fidelio Front Office забезпечує зв'язок майже з 500 різними системами, використовуваними в готелях, - телефонними станціями, ресторанними системами, системами контролю доступу, платного телебачення, міні-барів, авторизації кредитних карток, енергозабезпечення, централізованого бронювання і багатьма іншими. У найближчий час готелям запропонується новий інтерфейс з фіскальним реєстратором, що дозволяє замінити використання касових апаратів.

До переваг Fidelio Front Office слід віднести легкість в експлуатації, обумовлену досить простою логікою побудови системи та зручністю інтерфейсу; підвищений рівень безпеки використовується суворе розмежування доступу користувачів, гнучкість настроювання; як показала практика, Fidelio Front Office може з успіхом використову ися як у готелях, що належать міжнародним мережам з суворим стандартами роботи, так і в незалежних готелях і пансіонатах із зовсім різною технологією роботи.