Система организации деятельности ФНОПО АОРП

– по алкогольной продукции - 97,2%

– по непродовольственным товарам и продуктам питания - 72,6%

Удельный вес райпо входящих в состав Нижегородского областного потребительского общества составляет 28,96%.

Составим план развития ФНОПО «Арзамасское ОРП» на 2011 год.

Приоритетными задачами торгово-экономической сферы деятельности для ФНОПО АОРП в 2011 году являлись и будут являться:

1. Организация торгово-экономической деятельности, обеспечивающей достаточное самофинансирование предприятия, его перспективного развития в целях укрепления конкурентоспособности на рынке.

2. Выполнение плана товарооборота. План товарооборота на 2011 год взят ниже прошедшего года, так как в условиях финансового кризиса товарооборот резко снизился.

Ожидаемый в 2011 году товарооборот предприятия представлен в Таблице 5.

Таблица 5. Планирование товарооборота ФНОПО АОРП в 2011 году (тыс. руб.)

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	год
План	16600	16800	20800	22500	21700	23000	23000	22000	23000	20000	19000	22500	250900
Факт	10678	9090	10147	14488	13279	15711	17073	18096	13522	12080	11006	20186	165357
Отклонение- +	-5922	-7710	-10653	-8012	-8420	-7289	-5927	-3904	-9478	-7920	-7994	-2314	-85543

Оптовый товарооборот планируется в сумме 215000 тыс.р. с ростом к фактическому товарообороту 2010 года 130%.

В 2011г. по плану оптового товарооборота в ассортименте в ФНОПО АОРП планируется.

1) по складу алкогольной продукции:

– выполнить план товарооборота в сумме 132000 тыс. руб.

– ускорить оборачиваемость товара довести до 20 дней.

– получить доход от реализации товара 17935 тыс. руб. реализованное наложение составит 13,6% к товарообороту.

2) по продовольственной группе товаров:

– товарооборот выполнить в сумме 20000 тыс. руб. это на 15531 тыс. руб. больше чем в 2009 году.

– расширить ассортимент предлагаемого товара.

– получить доход от реализации товара в сумме 2400 тыс. руб., реализованное наложение составит 12% к товарообороту.

3) по хозяйственной группе товаров:

– план товарооборота выполнить в сумме 33000 тыс. руб.

– оборачиваемость товаров довести до 30 дней.

– получить доходов от реализации товара в сумме 5345 тыс. руб. реализованное наложение составит 16,2%.

4) По товарам бытовой химии:

– план товарооборота выполнить в сумме 30000 тыс. руб.

– оборачиваемость товара довести до 30 дней.

– получить доход от реализации 4850 тыс. руб. реализованное наложение составит 16,2%.

5) По общественному питанию:

– заключить договора с кооперативными организациями по закупке овощей и мяса, за счет чего планируется снизить себестоимость приготавливаемых блюд.

– выделить помещение для хранения овощей. Оказывать услуги по проведению праздничных вечеров и торжеств.

6) По аренде:

– своевременно сдавать складские помещения и получать арендную плату, не допуская просроченной задолженности.

По доходам планируется:

– Получить доход в сумме 48247 тыс. руб. в том числе.

– В оптовой торговле 34530 тыс. руб.: а) 30530 реализованного наложения 14,2% к товарообороту, б) 4000 тыс. руб. прочих доходов.

– В общественном питании 337,3 тыс. руб.

– Реализованное наложение составит 40,4%

– В аренде 17380 тыс. руб.

По расходам:

– Издержки обращения планируются: а) в оптовой торговле 22690 тыс. руб., что составит 10,55% к товарообороту, б) в общественном питании 272 тыс. руб. 32,57% к товарообороту.

– Операционные расходы составят: а) в оптовой торговле 7480 тыс. руб., б) в общественном питании 15 тыс. руб.

– Внереализационные расходы: а) в оптовой торговле 860 тыс. руб., б) в аренде 700 тыс. руб.

– создать ремонтный фонд в сумме 1500 тыс. руб.

– произвести капитальные вложения в сумме 1700 тыс. руб.

Окончательный финансовый результат в 2011 году планируется следующим образом:

– Получить прибыль в сумме 12890 тыс. руб.

– Произвести внутрихозяйственные отчисления 6000 тыс. руб.

– Получить чистую прибыль в сумме 6890 тыс. руб.: а) в оптовой торговле получить прибыль в сумме 3500 тыс. руб. рентабельность составит 1,63%; б) в общественном питание получить прибыль в сумме 20 тыс. руб.; в) в аренде получить прибыли в сумме 3370 тыс. руб.

– по укреплению финансовой устойчивости предприятия: усилить контроль над состоянием дебиторской задолженности.

– обеспечить сохранность кооперативных средств, не допускать недостач и хищений.

– по компьютеризации торгово-учетных операций: доработать комплексную программу ведения счетов бухгалтерского учета.

В целях выполнения оптового товарооборота в сумме 215 тыс. руб. в 2011 году планируется следующая структура оптового товарооборота (табл. 6).

Таблица 6. Планирование структуры оптового товарооборота ФНОПО АОРП в 2011 году (тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	2010 гФакт Тыс. руб.	Уд. Вес %	2011 г Тыс. руб.	Уд. Вес %	Рост т/оборота 2010 г к 2009 г %
	Оптовый товарооборот	165540	100	215000	100	130
	В том числе
1.1.	Продовольственные товары	109559	66,2	152000	70,7	138,7
	Из них
А	Алкогольная продукция	105090	63,5	132000	61,4	125,6
Б	Продукты	4469	2,7	20000	9,3	447,5
1.2	Непродовольственные товары	55981	33,8	63000	29,3	112,5

В целом план товарооборота на 2011 год взят с ростом к 2010 году 130%.

Исходя из проведенного анализа финансово-экономической деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии финансово-устойчивое положение, положительная динамика роста прибыли, что позволяет судить о перспективной ликвидности ФНОПО АОРП.

5. Системы работы с персоналом организации ФНОПО АОРП

Современная кадровая политика, проводимая руководством Арзамасского оптово-розничного предприятия, позволяет определить комплекс мероприятий по эффективному использованию персонала. В организации работают люди с разными навыками и подготовкой, мотивацией и потребностями, уровнем обеспеченности и ориентацией. Такое разнообразие направленности персонала требует постоянного исследования и анализа.

Р-2В организационной структуре предприятия ФНОПО АОРП отсутствует схема взаимодействия между отделами и не разграничены четко полномочия между руководителями отделов и специалистами подразделений. Это является «узким» местом в структуре управления предприятия.

Социальная (кадровая) структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность и образование и др.): половозрастная, профессионально-должностная, образовательная, национальная, семейная.

Одним из важных показателей, характеризующих производственные возможности персонала, является численность работников. Согласно штатному расписанию на 2010 год численность работников составляет 85 человек, в том числе: в оптовой торговле 51 человек; в розничной торговле 8 человек; в столовой 2 человека; в транспорте 17 человек; в аренде 7 человек. В соответствии со штатным расписанием оптимально распределены должности и должностные обязанности.

В Таблице 7 представлена оценка кадрового потенциала по ФНОПО «Арзамасское ОРП» по состоянию на 01.01.11.

Таблица 7. Оценка кадрового потенциала по ФНОПО «Арзамасское ОРП» по состоянию на 01.01.11г.

	Показатели	Человек	Уд. вес, %
1	Состоит по списку на 01.01.10	85
	В том числе
	Мужчины	43	50,6
	Женщины	42	49,4
2	Возраст работников
	До 30 лет	31	36,5
	Свыше 30 до 40 лет	15	17,6
	Свыше 40 до 50 лет	25	29,4
	Свыше 50 лет	14	16,5
3	Образование
	Высшее	17	20,0
	Среднее профессиональное	45	52,9
	Начальное профессиональное	12	14,1
	Среднее общее	11	12,9
4	Общий стаж работы
	До 5 лет	28	32,9
	Свыше 5 до 10 лет	34	40,0
	Свыше 10 до 20 лет	8	9,4
	Свыше 20 до 30 лет	10	11,8
	Свыше 30 лет	5	5,9
5	Стаж работы в потребкооперации
	До 5 лет	37	43,5
	Свыше 5 до 10 лет	22	25,9
	Свыше 10 до 20 лет	12	14,1
	Свыше 20 до 30 лет	12	14,1
	Свыше 30 лет	2	2,4

Представим графически данные таблицы 7.

На рис. 4 покажем структуру персонала предприятия по половому признаку.



Рисунок 4 - Структура кадров ФНОПО АОРП по половому признаку

На рис. 5 приведем структуру кадров по половому признаку.

Рисунок 5 - Структура кадров ФНОПО АОРП по возрастному признаку

На рис. 6 изображен анализ образовательного уровня персонала предприятия.



Рисунок 6 - Структура кадров ФНОПО АОРП по образовательному уровню

На диаграмме рис. 7 приведем анализ структуры персонала предприятия по стажу работы на предприятии и в сфере потребительской кооперации.

В большинстве организаций происходит движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: одни стареют - уходят на пенсию, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья, третьи - хотят сменить специальность. На Арзамасском ОРП текучесть кадров показана в табл. 8, она характеризуется системой абсолютных и относительных величин



Рисунок 7 - Структура кадров ФНОПО АОРП по образовательному уровню

Таблица 8. Динамика движения кадров Арзамасского ОРП в 2009-2010гг.

Показатели	2009	2010	изменения
Средняя численность	84	85	+1
Принято работников	31	22	- 9
Выбыло работников	19	8	-11
- в связи с сокращением	-	-	-
- по собственному желанию	14	7	-7
- призыв в РА	2	-	-2
- уход на пенсии	3	1	-2

Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему, выбытию, коэффициент стабильности.

Коэффициент оборота по приему определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, на среднюю численность.

(1)

где: К_п - количество принятого персонала,

Ч - среднесписочная численность.

Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле:

(2)

где: К_у - количество уволивших работников.

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

(3)

где: К_{у по с.ж.} - количество уволившихся по собственному желанию.

В соответствии с проведенным анализом можно сделать вывод о том, что согласно данным на предприятии в последнее время низкая текучесть кадров, что свидетельствует об эффективной кадровой политике, реализуемой руководством предприятия.

Вознаграждение за труд в последнее время принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. В Арзамасском ОРП используются различные варианты компенсации труда, которые имеют для работника большое значение, чем эквивалентная сумма денег. Это подарки и благодарности к профессиональным праздникам, оплата больничных листков, предоставление беспроцентного кредита, возмещение затрат на повышение квалификации, обеспечение профессиональной карьеры, конкурсы профессионального мастерства, т.е. все, что способствует укрепление у человека чувства самоуважения

Трудовое поведение работника в значительной степени определяется социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка в которой осуществляется работа существенно влияет на отношение персонала к труду. Руководство делает немало усилий для создания нормальной обстановки в коллективе. Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей высокой мотивации является работа по гибкому режиму работу. Надо отметить, что такой график применяется только для складских работников и что характерно это нравится людям, поэтому такую систему необходимо использовать и для управленческого аппарата, особенно в летний период времени.

Одним из наиболее эффективных способов мотивации персонала является профессиональное развитии, это самообразование, учеба, обмен опытом работы. Данная форма вознаграждения регулируется коллективным договором и философией предприятия (табл. 9).

Таблица 9. Мероприятия по повышению качества трудовой жизни персонала Арзамасского ОРП

Социальные блага и гарантии	Организация труда	Социально-психологический климат
Материальная помощь Оплата больничных листов Выплата гарантированных пособий Фирменная одежда Подарки к праздникам Оплата детских путевок Льготные кредиты Частичная оплата путевок предоставление отпуска по графику компенсации за транспорт; оплата спортивно-оздоровительных услуг.	Оснащенность рабочего места совранными средствами оргтехники -хорошие условия труда -соблюдение санитарных условий -персональный компьютер пользование телефоном наличие кондиционера	- нормальные отношения с начальством - психологическая совместимость -участие сотрудников в управлении соблюдение регламентирующих документов минимальные стрессы

Большое значение уделяется повышению квалификации персонала: семинары, деловые игры, тренинги и т.д. За 2008 год более 70% работников обучались на базе Арзамасского филиала российского университета кооперации. Разработана программа повышения квалификации, которая обхватывает весь персонал по следующим направлениям:

Обучение в Высших учебных заведениях, техникуме. Предпочтение отдается кооперативной образовательной системе.

Повышение квалификации руководящего состава и специалистов при кооперативных учебных заведениях.

Выездные семинары с привлечением преподавателей Арзамасского техникума потребительской кооперации.

Школа профессионального мастерства (для работников прилавка).

Конкурсы «Лучший по профессии».

Краткосрочные курсы для продавцов, поваров, кондитеров.

Деловые игры.

Тренинги по искусству продаж, мотивации торгового персонала.

Учеба, организованная на рабочем месте торговых представителей, товароведов, продавцов, по современным методам продажи товаров, охватила 45 человек, что составляет 36,8% от общего количества работников торговли (табл. 10).

Таблица 10. Сведения о повышении квалификации персонала Арзамасского ОРП

Должность	Форма повышения	Продолжительность	Название учебного заведения
Директор	Учеба	4 недели	Российский университет кооперации
	Обмен опытом	3 дня	На теплоходе, преподаватели Чебоксарского института
Заместитель директора	Учеба	4 недели	АФ РУК
Менеджер по персоналу	Учеба	2 недели	Арзамасский техникум потребительской кооперации
	Семинар		Нижегородский ОПС
Главный бухгалтер	Учеба	1 неделя	г. Москва, институт повышения квалификации
Заместитель главного бухгалтера	Учеба	1 неделя	Арзамасский техникум потребительской кооперации
Юрист	Учеба	2 недели	Арзамасский техникум потребительской кооперации
Начальник торгового отдела	Семинар	5 дней	Нижегородский ОПС

Такая планомерная работа по повышению квалификации обеспечивает рост производительности труда, увеличение товарооборота на 125,5%, формирование современного имиджа организации.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда. От них зависит работоспособность и производительность труда, степень использования творческого потенциала, сохранение здоровья и продолжительность жизни работников управленческого труда.

Перечислим мероприятия по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников содержатся в «коллективном договоре», принятом на собрании трудового коллектива райпо от 16 мая 2009г. на 2009 - 2011г. г:

Предоставление отпуска большей продолжительностью работникам с ненормированным рабочим днем;

Предоставление оплачиваемого однодневного отпуска 1-го сентября матерям, имеющим детей - учащихся начальных классов.

Предоставление оплачиваемого 3-х дневного отпуска в связи со следующими семейными, обстоятельствами:

бракосочетание работника или его детей;

смерть близкого родственника;

переезд на другую квартиру;

проводы на службу в армию;

день рождения - 1 день.

Выделение денежных средств в размере 2-х мин. оплаты труда по случаю рождения ребенка.

Выделение денежных средств в размере оклада на 50 и 60л.

Выделение компенсации при уходе на пенсию:

- до 10 лет - 5 минимальных зарплат;

- свыше 10 лет - 7 минимальных зарплат.

Таким образом, руководство предприятия совместно с профсоюзным комитетом проводит большую работу по предоставлению социальных благ и гарантий. Спектр льгот, предоставляемых работникам предприятия разнообразный:

- представительские расходы - 380тыс руб.

- ежегодные отпуска - 1200 тыс. руб.

- пособия по рождению ребенка - 22 тыс. руб.

- оплата фирменной одежды - 85 тыс. руб.

- подарки к праздникам, юбилеям - 580 тыс. руб.

- оплата учебы детей сотрудников - 55 тыс. руб.

- компенсация расходов на питание - 178 тыс. руб.

На предприятии созданы общественные организации: совет молодежи в составе 45 человек и совет ветеранов. На развитие этих организаций выделяются средства из прибыли в размере 155 тыс. рублей. Эти средства направляются на проведение мероприятий по социальной активности молодежи: проведение оздоровительных и культурных форм отдыха, приобретение спортивного инвентаря поездок в молодежные лагеря.

Одним из основных факторов мотивации труда торгового персонала является материальное стимулирование. Деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих.

Средняя заработная плата по предприятию составляет в сумме 5844 руб. Администрация изыскивает все возможности повышения заработной платы. На предприятии разработаны: Положение об оплате труда и Положение о премировании. Согласно этим документам, заработная плата работников складывается из следующих составляющих:

- оклад;

-доплата за сверхурочное время;

-доплата за совместительство;

-доплата за стаж в потребительской кооперации;

-доплата за государственные награды, звание «Заслуженный работник торговли», орден ЦС России «За заслуги в потребительской кооперации», значок «За вклад в потребительской кооперации» и т.д.

Кроме этого, предусмотрены премии и бонусы:

- по итогам работы за год, квартал, месяц;

-за получение прибыли;

-бонусы: за расширение клиентской базы; увеличение объема продаж; увеличение продаж эксклюзивных товаров и т.д.

Однако данное положение не отражает индивидуальный вклад каждого работника предприятия. Необходима конкурентоспособная система мотивации персонала с учетом индивидуального вклада.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

- большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководителем;

- на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений по вопросам, касающихся их компетенции;

- человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми;

- большинство людей имеют свою точку зрения, на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать такие условия;

- человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива.

- руководитель должен дать это понять каждому работнику. Люди стремятся к успеху, поскольку успех - это реализованная цель. Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

- каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому сотруднику она нужнее, чем руководителю;

- повышенные требования, к работнику дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные;

любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

Истоки проблемы демотивации лежат в недостаточной внимательности к ведущим мотивам персонала в момент найма, трудовой деятельности, оценки их деятельности и др. Первопричина будущей демотивации чаще всего «включается» в процесс найма, когда было проигнорировано расхождение между основными мотивами потенциального сотрудника и возможностями предприятия. Менеджер должен быть готов к действиям по перепрофилированию сотрудников, а значит уметь так перестроить иерархию мотивов и ценностей, чтобы сформировать новое отношение к труду.

Среди факторов демотивации, которые оказывают ключевое воздействие на персонал Арзамасского ОРП можно выделить следующие:

- нарушение негласного контракта;

- игнорирование каких-либо навыков сотрудника, которые особенно ценны для него;

- отрицательное отношение к нововведениям;

- отсутствие чувства принадлежности к предприятию;

-отсутствие ощущения в достижениях, результатах личного и профессионального роста;

-отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Поэтому если появились первые симптомы демотивации в социальной организации, то менеджеру необходимо начать поиск глубинных причин поведения сотрудников. Методы воздействия во многом зависят от «запущенности» стадии демотивации. Потеря внутренней мотивации сотрудниками, препятствие их творческой самореализации болезненно сказываются как на ежедневной работе предприятия, так и на перспективах его стратегического развития.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда. От них зависит работоспособность и производительность труда, степень использования творческого потенциала, сохранение здоровья и продолжительности жизни работников управленческого труда.

Основные проблемы организационного поведения Арзамасского ОРП, которые влияют на снижение мотивации, заключаются в следующем:

1. Рабочие места складских работников предприятия не оснащены современным оборудованием, средствами оргтехники и мебелью.

2.Бытовые условия складских работников не соответствуют санитарно-гигиеническим требованиям, т.к. склад не отапливается. По актам санэпидстанции температура в помещении в зимнее время низкая - от 10 до 15 градусов

3. Не введены стандарты безопасности труда для предприятия:

4. Организация контроля и надзор за состоянием охраны труда и выполнением мероприятий по охране труда осуществляется не на должном уровне;

5. Многие торгово-технологические операции на складах осуществляются вручную. В результате этого, в течение двух последних лет увеличилось число больных, повысилось число производственного травматизма.

В плане социального развития коллектива отмечены мероприятия по снижению заболеваемости, укреплению здоровья работников, особенно женщин, проведение санитарно-гигиенических обследований рабочих с составлением санитарно-технических паспортов и т.д. Они состоят в следующем: проведение Дня здоровья - 2 раза в год с разнообразием спортивных мероприятий; приобретение путевок на санаторно-курортное лечение; оказание дополнительных льгот для работников, компенсационных выплат за счет средств предприятия; выделение средств на питание работников при разъездном характере работы. Кроме этого, в числе основных проблем мотивации трудовой деятельности трудовой деятельности, является отсутствие системы привлечения сотрудников к управлению делами предприятия. Это сказывается на карьере персонала и производительности труда.

Выполнение руководством предприятия указанных мероприятий, будет способствовать повышению качества трудовой жизни.

В бизнес-плане Арзамасского ОРП намечены инновационные проекты, повышающие эффективность работы персонала по всем структурным подразделениям и предприятия в целом. Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Большое значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности предприятия или организации.

На Арзамасском ОРП применяются материальные и моральные формы стимулирования персонала. Разработанное и действующее Положение о премировании работников не позволяет оценить личный вклад в повышении эффективности работы предприятия.

В качестве мероприятия по совершенствованию систему управления персоналом на предприятии предлагается внедрить новую систему материального стимулирования работников предприятия, основанную на базе расчета премиального фонда работников с применение коэффициента трудового вклада.

Достоинства использования шкалы коэффициента трудового вклада заключаются в следующем [8, c. 34]:

- простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

- дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;

- гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям;

- определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5;

- разработка шкалы достижений, повышающих КТВ и шкалы упущений, снижающих его;

- широкая гласность и доведение КТВ до всех работников.

Предложенная система конкурентоспособного вознаграждения персонала Арзамасского оптово-розничного предприятия предусматривает стимулирование на основе применения коэффициента трудового вклада (КТВ). Данная система премирования персонала предприятия, учитывающая индивидуальный вклад, предусматривает использование таких показателей, как балансовая прибыль, объем реализованной продукции и качество продукции. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение, как правило, в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам. Наряду с этим вводится шкала снижения премии (от 50 до 100%) за невыполнение плановых показателей и различные нарушения (табл. 11).

Таблица 11 Шкала КТВ работников ФНОП «Арзамасского ОРП»

	Показатель	Значение коэффициента
	1 Перечень упущений в работе
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10	Невыполнение плана товарооборота Низкое качество оптовых закупок Потеря потребителя Срыв связей с поставщиком Нарушение трудовой дисциплины Небрежное отношение к материальным ценностям Снижение имиджа предприятия Нахождение сотрудника на больничном, административном отпуске Растрата, хищение, бой, порча товаров, недостача Упущения в работе	-0,25 -0,25 -0,25 -0,1 -0,25 -0,1 -0,1 -0,1 -1,0 -0,5
	2 Перечень достижений в работе
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10	Выполнение плана товарооборота Разработка встречных планов на основе изыскания внутренних резервов Освоение новых рынков Расширение внутригруппового ассортимента Выгодные сделки Высокая трудовая дисциплина Высокое качество закупаемой продукции Экономия ресурсов Работа сотрудника без потерь рабочего времени Достижения в работе	+0,25 +0,1 +0,1 +0,1 +1,0 +0,25 +0,25 +0,1 +0,1 +0,5

Предложенная конкурентоспособная система премирования необходима для: повышения ответственности каждого работника, увеличения индивидуального вклада, стимулирования индивидуального труда.

Методика оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала заключается в следующем:

- КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной зарплаты, т. к. основная зарплата зафиксирована при найме на работу;

- КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных работников, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ;

- сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц;

- в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ.

КТВ работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле:

K_i = 1 + , (4)

где W_i - весомость i-го достижения или упущения в работе;

n - число показателей в шкале.

Размер премии каждого работника (З) рассчитывается по формуле:

З = Ф_о , (5)

где: Ф_о - общий размер средств, выделенных для премирования подразделения, тыс. руб.;

K_i - коэффициент трудового вклада i-го работника, n - число штатных работников, чел.

Проведем распределение премии и вознаграждения внутри подразделения - торгового отдела по КТВ. В отделе занято - 11 работников. Необходимо найти КТВ каждого работника. По шкале КТВ определим коэффициенты достижения или упущения следующих работников. По формуле (5) определим КТВ для каждого товароведа (табл. 12).

Таблица 12 Шкала коэффициента трудового вклада (КТВ)

Табельный номер	Ф.И.О.	Сумма достижений	Сумма упущений
1	Абрамова А.Е.	+1,1	-0,25	+0,85
2	Абрамов В. В.	+0,75	-0,5	+0,25
3	Борисова М.И..	+0,85	-0,1	+0,75
4	Воробьева О.Д.	+0,6	-0,5	+0,1
5	Панова А. А.	+0,45	-0,1	+0,35
6	Сергачева Т.Ю.	+0,35	-0,1	+0,25
7	Никифорова Б.Ю.	+1,5	-0,5	+1,0
8	Тумботина К.И.	+0,25	-0,1	+0,15
9	Бубнова Н.С..	+1,5	-	+1,5
10	Лоханова Т. В.	+0,2	-	+0,2
11	Фектистова Е.О.	+0,95	-0,25	+0,7

Алгоритм распределения премиального фонда подразделений базы состоит в следующем:

1. Определяется фактический фонд оплаты труда предприятия (Ф^Ф в тыс. руб.) как произведение норматива зарплаты на 1 тыс. руб. (Н) на фактический объем работы базы (О^Ф):

Ф^Ф = Н О^Ф, (6)

где: Ф^Ф - фактический фонд оплаты труда (тыс. руб.);

Н - норматив заработной платы - 0,03.

Устанавливается размер премиального фонда работников (Фⁿ). Он рассчитывается как разница между фактическим фондом оплаты труда (Ф^Ф) и фондом основной заработной платы - суммой месячных должностных окладов и тарифов работников подразделений () по формуле:

Фⁿ = (Ф^Ф - ) (7)

Фⁿ = 923,5 - 690,5 =233,0 тыс. руб.

Данные результаты являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями. Не следует распределять премиальный фонд пропорционально только фонду месячной заработной платы (З), т. к. в этом случае отпадает необходимость в расчете эффективности работы подразделений (КОУТ).

3. Рассчитывается сумма баллов как произведение итоговых значений фонда заработной платы по каждому подразделению (З_Z) на численное значение показателя КОУТ (П_Z) по формуле:

Б_Z = З_ZП_Z (8)

Б _{руков. пред.} = 781,3 = 101,4 балла

Б _{торг. отд.} = 63,80,9 = 57,4 балла

Б _{техн. отд.} = 580,8 = 46,4 балла и т. д.

4. Определяется удельный вес премий из премиального фонда (Y, в руб./балл) как отношение итогового значения фонда Фⁿ к общей сумме баллов по всем подразделении.

5. Рассчитываются размеры премиального фонда (Ф в руб.) по каждому подразделению как произведение суммы баллов (Б_Z) на удельный вес премий (Y) по формуле:

Ф = Б_ZY (9)

Ф _руков. = 101,40,4 = 40,6 т.р.

Ф _{торгов. отдел} = 57,40,4 = 22,9 т.р.

Ф _{т. о.} = 46,40,4 = 18,6 т.р. и т. д.

Приведем в Таблице 13 распределение премиального фонда подразделений предприятия:

Таблица 13. Распределение премиального фонда подразделений Арзамасского ОРП

Наименования подразделений	Численность работников, чел.	Месячный фонд зарплаты, тыс. руб.	Оценка эффективности работ, баллы	Сумма баллов	Удельный вес премиального фонда, тыс. руб. (балл)	Премиальный фонд, тыс. руб.	Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.
Руководство	12	78,0	1,3	101,4	0,4	40,6	118,6
Торговый отдел	11	63,8	0,9	57,4	0,4	23	86,8
Технический отдел	10	58,0	0,8	46,4	0,4	18,6	76,6
Отдел реализации	5	29	0,9	26,1	0,4	10,4	39,4
Бухгалтерия	8	46,4	1,1	51	0,4	20,4	66,8
Транспортный отдел	18	104,4	0,85	88,7	0,4	35,5	139,9
Итого по аппарату	64	379,6		371	0,4	148,5	528,1
Подразделения
Склад №1	11	46,4	1,1	51	0,4	20,4	66,8
Склад №2	4	23,2	0,9	20,9	0,4	8,4	31,6
Склад №3	4	23,2	1,0	23,2	0,4	9,3	32,5
Склад №4	4	23,2	0,8	18,6	0,4	7,4	30,6
Ремонтники	6	26,7	0,5	13,4	0,4	5,4	32,1
Экспедиция	20	116	0,5	58	0,4	23,2	139,2
Розница	9	52,2	0,5	26,1	0,4	10,4	62,6
Итого по подразделениям	55	690,5		339,3		133,1	395,4
Итого:	122	690,5		770,3		233,0	923,5

Расчет производится по всем подразделениям, результаты оформляются в табл. 14.

6. Определяется общий фонд оплаты труда каждого подразделения (Ф) как сумма фонда заработной платы (З_Z) и премиального фонда (Ф) по формуле. Далее расчеты проводятся таким же образом по всем структурным подразделениям. Алгоритм расчета:

1. Расчет ведется в табличной форме на основе предыдущего распределения премиального фонда между подразделениями. На основе штатного расписания и табеля рабочего времени проставляются данные в табл. 14.

Таблица 14. Распределение премии среди торгового отдела Арзамасского ОРП

Должность	Таб. номер	Должн. оклад, руб.	КТВ работн.	Сумма баллов	Уд. вес премии	Премия, руб.	Общий зарабо-ток, руб.
Нач. торгового отдела	1	5800	1,85	10730	0,23	2468	8268
Товаровед	2	3500	1,25	4375	0,23	1006	4506
Ст. товар. по поставкам	3	4500	1,75	7875	0,23	966	5466
Товаровед скл. №1	4	3500	1,1	3850	0,23	823	4323
Товаровед скл. №4	5	2500	1,35	3375	0,23	776	3276
Товаровед - реализ.	6	2500	1,25	3125	0,23	719	3219
Ст. товаровед	7	2500	2,0	5000	0,23	1150	3650
Товаровед скл. №2	8	4500	1,15	5175	0,23	1190	5690
Товаровед скл. №3	9	4500	2,5	11250	0,23	2588	7088
Товаровед по бытовой химии	10	3500	1,2	4200	0,23	966	4466
Товаровед по алког.	11	4500	1,7	7650	0,23	1760	6260
Итого		37300	17,1	66605	0,23	14412	56212

2. Определяется сумма баллов для каждого работника как произведение должностного оклада на установленный КТВ.

3. Рассчитывается удельный вес премии работника (Y_z в руб.) из премиального фонда z-го подразделения (Ф) путем его деления на итоговую сумму баллов (Б_i).

4. Определяется размер премии конкретного работника (З руб.) путем умножения суммы баллов (Б_i) на удельный вес премии (Y_z) по формуле:

З=Б_iY_z (10).

5.Рассчитывается общий заработок работника (З руб.) путем формирования должностного оклада и премии по формуле:

З=З+З (11)

З₁=5800+2468=8268 руб.

З₂=3500+1006=4506 руб.

З₃=4500+966=5466 руб. и т. д.

Такая система стимулирования персонала позволяет более справедливо оценивать результаты трудовой деятельности, повышать производительность труда, что естественно повышает мотивацию персонала. Повышению материальной заинтересованности способствует и такой фактор, как непосредственное участие в распределении премий самих работников на условиях гласности, полного доверия и личной заинтересованности.

Анализ экономического обоснования премиальной системы труда показал, что научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделениями по методу КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Сопоставляя размеры премий по КТВ среди товароведов видно, что диапазон изменения премии составляет от 719 руб. до 2588 руб.

Распределение премии среди подразделений при частных показателях предусматривает дифференциальный подход. Размер премии отделов и складов зависит от суммы набранных баллов. По аппарату управления набрано 371 балл, премиальный фонд составил 148,5 тыс. руб., по складам - 339,3 балла, премиальный фонд - 133,1 тыс. руб.

Всего по базе набрано 770,3 балла, общий фонд оплаты составляет 923,5 5тыс. руб., премиальный фонд - 233 тыс. руб.

Такая система конкурентоспособного вознаграждения позволяет решать объемные и качественные показатели деятельности ФНОПО АОРП.

6. Маркетинговый анализ

Практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга. Поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. Все еще большинство предприятий работает на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и все проблемы: затоваривание склада, астрономические задолженности и, как следствие, множество других. То есть, в нынешних условиях, как это ни странно, производство является вторичным процессом. Главная служба -- это служба сбыта и маркетинга.

Маркетинг на предприятии подразделяется на:

1. маркетинг сырья,

2. маркетинг технологий и производства,

3. маркетинг готовой продукции [30, c. 369].

Если последним в различной мере занимаются на большинстве предприятий, то редкое предприятие занимается первыми двумя, а они не менее важны. Ведь определив ту продукцию, которую необходимо произвести, предприятию необходимо подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение цена-качество-количество одновременно по все трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены, качества и количества продукции в нынешнее время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии и обслуживание, но, прежде всего, работу с Клиентом.

Один из ключей к успеху маркетинга -- найти неудовлетворенную потребность и уникальный способ ее удовлетворения. Это очевидно, но не так просто в современном, насыщенном продукцией мире.

Организация эффективной маркетинговой деятельности, с целью увеличения количества клиентов, объёмов продаж, и соответственно увеличение прибыли - главная задача управления маркетингом на предприятии ФНОПО АОРП. Маркетинговая деятельность включает в себя следующие параметры:

- Проведение эффективной рекламной кампании с целью индивидуального позиционирования фирмы на рынке.

- Формирование позитивного мнения об организации среди партнеров.

- Разработка и внедрение эффективной программы сбыта товара и предложения услуг.

- Применение политики лояльной работы с партнерами.

- Проведение мероприятий по расширению рынка сбыта.

- Удерживание имеющихся позиций на рынке (возврат потерянных клиентов).

- Изменение системы обучения и мотивации персонала с целью увеличения персональных продаж.

Исходя из анализа финансово-экономической деятельности предприятия, проведенного выше, можно сделать вывод о том, что несмотря на ситуацию на рынке ФНОПО «Арзамасское ОРП» сумел достичь высоких показателей товарооборота, что позволило нам войти в число крупных поставщиков продукции в Нижегородской области. Продукция ФНОПО «Арзамасское ОРП» пользуется устойчивым спросом в таких районах Нижегородской области, как: Ардатовский, Б. Болдинский, Б. Мурашкинский, Бутурлинский, Вадский, Вачский, Вознесенский, Гагинский, Дивеевский, Д. Константиновский, К. Октябрьский, Княгининский, Лукояновский, Перевозский, Первомайский, Починковский, Пильнинский, Спасский, Шатковский.

Сегодня на рынке остро ощущается возросший спрос на качественный продукт. Конечно, прежде чем говорить о востребованности продукции того или иного ценового сегмента, надо определиться, о каком потребителе идет речь. В крупных городах, где потребители в состоянии заплатить больше, востребована продукция более высокого уровня, более изысканная и уникальная (премиум-сегмент). В районах, как правило, большей популярностью пользуется продукция сегментов «эконом» и «стандарт». Эта продукция не хуже -- она другая по своим характеристикам и полностью соответствует цене, по которой предлагается. Но независимо от ценового сегмента, в котором позиционируется продукция, производитель сегодня старается предложить рынку только качественный продукт, так как конкуренция достаточно высока и потребитель имеет возможность выбирать, за что платить.

Оптово-розничное предприятие предлагает на рынке широкий спектр продукции. В основном это продукция нижегородских заводов-производителей. В ассортиментный портфель ФНОПО АОРП включается продукция только проверенных временем производителей, обладающих безупречной деловой репутацией. Ассортимент рассчитан на разные ценовые ниши и разного потребителя. Предприятие представляет на нижегородском рынке продукцию эконом-, стандарт - и премиум - сегментов. Независимо от сегмента, определяющим для ФНОПО «Арзамасское ОРП» является качество продукции. Продукция проходит контроль, чтобы соответствовать всем нормам качества.

Результаты анализа деятельности ФНОПО «Арзамасское ОРП» показали, что данное предприятие является ведущим в южной зоне Нижегородской области и республике Мордовия по оптовой продаже алкогольной продукции, продуктов питания, товаров хозяйственно-бытового назначения в широком ассортименте. Однако завоеванных позиций можно лишиться, если не осуществлять жесткую конкурентную борьбу за покупателей продукции. Выиграть в этой борьбе можно лишь в том случае, если иметь «на руках» данные о том, что хочет покупатель. Получить такую информацию можно с помощью систематически проводимых маркетинговых исследований.

В связи с вышеизложенным, руководству ФНОПО «Арзамасское ОРП» необходимо активизировать работу по проведению маркетинговых исследований. Для осуществления этих мероприятий возможны следующие направления деятельности в этой области:

1. С целью повышения конкурентоспособности ФНОПО «Арзамасское ОРП» и удержания завоеванных рыночных долей необходимо более активно внедрять на предприятии систему мер маркетингового характера, связанных с изменением организационной структуры.

Изменения должны быть связаны с введения в штат предприятия штатной единицы маркетолога, в обязанности которого включены вопросы исследования по следующим направлениям: исследования потребительского рынка алкогольной продукции, исследования конкурентов, рекламные исследования, исследование системы сбыта продукции, формирование базы данных покупателей. Экономические расходы, связанные с внедрением данного мероприятия, будут включать в себя затраты: на оплату труда маркетолога, на покупку компьютерной техники и оснащение рабочего места.

2. Заинтересованность розничных покупателей в процессе проведения маркетинговых исследований. Для этого возможно провести организацию промо-акций (конкурсов и т.д.), где предложить покупателям принять участие в маркетинговом исследовании и обозначить выгоды, получаемые ими.

3. Для обработки полученных результатов необходимо использовать компьютерные программы, которые существенно помогут облегчить процесс проведения итогов маркетинговых исследований. Для этой цели можно использовать специальное программное обеспечение.

Исходя из этого, на предприятии ФНОПО АОРП с целью исследования целевых аудиторий необходимо применить идеологию работы с клиентами CRM. Причем информационные решения в данном аспекте должны быть систематизированы и доступны лицам, работающим с любыми целевыми аудиториями предприятия - и внутренними, и внешними.

Любые проблемы поддаются решению, и компании, разрабатывающие информационные технологии CRM, начали выпускать продукты для оптимизации работы с клиентами. Главная помощь от автоматизированных CRM-систем в том, что все данные по покупателям хранятся в единой информационной базе, доступной каждому продавцу. Таким образом, данные систематизируются, их легко передать из отдела в отдел, дополнить и проанализировать. Одним из ярких примеров универсальной CRM-системы является продукт «1С:CRM», и именно данный продукт рекомендуется использовать в ФНОПО АОРП при работе с целевыми аудиториями.

Внедрение комплексной системы маркетинговых исследований потребителей ФНОПО АОРП позволит гармонизировать ассортимент, что в результате должно привести к увеличению товарооборота.

CRM (Customers Relationship Management) - это идеология управления взаимоотношениями с клиентами. Это стиль работы компании, где к каждому потребителю товаров или услуг относятся как к первому и единственному «свету в оконце», где этого клиента всегда помнят и любят. Идея CRM возникла вместе с появлением бренда -- образа определенного товара и производителя, который покупатель выделяет среди прочих за счет положительного имиджа и эмоционального посыла. Именно тогда и наступила эра индивидуализма в потреблении как товаров, так и услуг. Индивидуальный подход стал важен в связи с возросшей конкуренцией на разных рынках: если раньше предприятия могли просто обслуживать «естественный» спрос, получая при этом огромную прибыль, то теперь этого уже недостаточно. Спрос на товар конкретной фирмы приходится формировать -- в этом и состоит сегодня искусство продаж [31, c. 23].

В большинстве случаев для подготовки простого отчета достаточно воспользоваться стандартным преобразованием готового результата в процентные соотношения. Специально для маркетологов было разработано прикладное программное обеспечение, призванное облегчить громоздкие вычисления при определении итогов различных исследований. Наиболее эффективным из них считается пакет Monitor CRM. Monitor CRM относится к программным продуктам класса Customers Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами). Основная задача, которую решает CRM-система Monitor, - автоматизация управления лояльностью клиентов и, как следствие, увеличение количества продаж. CRM-система Monitor позволяет собирать в единой базе и совместно анализировать различные виды маркетинговой информации. Это внутренняя информация компании - данные о закупках, продажах, поступлениях денежных средств; информация о клиентах; внешние факторы и события, влияющие на деятельность компании; деятельность конкурентов и многое другое.

CRM-система Monitor может использоваться во всех подразделениях компании, которые участвуют в коммерческой деятельности: в отделе продаж, снабжения, маркетинга, логистики, в сервисных службах и т.д. [31, c. 24].

Основные задачи, которые решаются с применением системы Monitor CRM в ФНОПО АОРП, можно описать следующим образом:

-для всей организации в целом (создание единого информационного пространства по всем данным, имеющим отношение к коммерческой деятельности предприятия, организация и контроль бизнес-процессов, поддержка клиент - ориентированной стратегии предприятия, организация взаимодействия между подразделениями);

-для руководства организации (получение управленческих отчетов по коммерческой деятельности организации в любых разрезах, контроль деятельности подразделений, подготовка информации, необходимой для принятия управленческих решений в сфере ценообразования, ассортиментной политики, рыночной стратегии, кадровой политики коммерческих подразделений, стратегическое планирование и контроль выполнения планов);

-для отдела продаж (организация коммуникаций с клиентами (покупателями, посредниками), ведение полного «досье» по контрагенту в единой базе данных, обеспечение лояльности существующих клиентов, привлечение новых клиентов, контроль работы менеджеров по продажам, подготовка отчетности внутри отдела и для вышестоящего руководства);

-для отдела закупок (организация коммуникаций с поставщиками (подрядчиками, посредниками), ведение полного «досье» по контрагенту в единой базе данных, оптимизация закупочной деятельности, поиск новых поставщиков, контроль работы менеджеров по закупкам, подготовка отчетности внутри отдела и для вышестоящего руководства);

-для отдела маркетинга (маркетинговый анализ текущих продаж, сегментация рынков, анализ деятельности конкурентов, учет влияния внешних факторов, организация и контроль эффективности маркетинговых мероприятий и рекламных воздействий, комплексный маркетинговый анализ, подготовка отчетности для вышестоящего руководства).

Первичные данные импортируются в программу из любой учетной системы (1С, БЭСТ, Парус и др.).

Для совершенствования исследований рынка сбыта необходимо составить план маркетингового исследования

План маркетинга - совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определённый интервал времени. План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы предприятия и включает планы для отдельных видов продуктов по отдельным рынкам и по каждому из четырёх элементов комплекса маркетинга (ассортимент, цена, сбыт, реклама). С учётом содержания плана маркетинга разрабатываются планы НИОКР, производства, снабжения, финансов, сервиса и т.п. Различают тактические и стратегические планы маркетинга, которые отличаются по степени проработки отдельных разделов [12, c. 114].

Тактический план маркетинга составляется на период от одного года до пяти лет. Особое внимание уделяется оперативным планам, программам действий, координации подразделений службы маркетинга предприятия. Стратегический план маркетинга направлен на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности и определение в достаточно обобщённом виде стратегий маркетинга.

Таким образом, для совершенствования исследований рынка сбыта необходимо составить план маркетингового исследования, который включает решение следующих задач:

1. Определение проблемы - оценить рыночную ситуацию и позиции предприятия на рынке.

2. Сбор первичной информации - результаты опроса покупателей алкогольной продукции.

3. Сбор вторичной информации - данные бухгалтерской и экономической отчетности ФНОПО «Арзамасское ОРП», данные об оптовых поставщиках Нижегородской области.

4. Анализ информации на основе статистических методов, которые представляются в виде таблиц, диаграмм.

В Таблице 15 приведем примерный план маркетинговых исследований ФНОПО АОРП.

Таблица 15 Примерный план по маркетинговому исследованию

Раздел плана	Мероприятия	Сроки
1.Маркетинговые исследования	1.1.Анализ внешней среды 1.2.Анализ внутренней среды 1.3.Внедрение информационных технологий (Monitor CRM)	Раз в 6 месяцев Ежеквартально До 01.01.12
2. Анализ результатов маркетинговых исследований	2.1. Анализ результатов исследования внешней среды 2.2. Анализ результатов исследования внутренней среды 2.3. Исследование потребителей с использованием CRM-мониторинга 2.4. Свод результатов и разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия	Раз в 6 месяцев Раз в 6 месяцев Раз в 6 месяцев Ежегодно

Таким образом, в целях совершенствования маркетинговых исследований руководству ФНОПО «Арзамасское ОРП» дан ряд рекомендаций:

- по совершенствованию организационной структуры путем введения должности маркетолога;

- по использованию специального программного обеспечения Monitor CRM;

- по составлению плана маркетингового исследования.

Проведение рекомендуемых мероприятий потребует определенных затрат (табл. 16).

Таблица 16. Затраты ФНОПО АОРП на проведение маркетинговых исследований

Раздел плана	Мероприятия	Сроки	Затраты	Ответст-венные	Эффектив-ность
Маркетинговые исследования	1.1.Анализ внешней среды 1.2.Анализ внутренней среды 1.3.Внедрение информационных технологий (Monitor CRM)	Постоянно Ежеквар-тально До 01.01.12	__ __ 20 тыс. руб	Маркето- лог Маркето- лог, экономист Маркето-лог	Определяется в виде увеличения товрооборота, прибыли и рыночной доля оптового предприятия

Общий бюджет программы составляет 0,495 тыс. руб., что составляет 0,2 % от ожидаемого оборота (по предварительным оценкам валовый оборот может составить в 2010 году 274,1 тыс. руб.).

По мнению руководства Арзамасского оптово-розничного предприятия экономическая эффективность может быть достигнута за счет:

- сохранения рыночной доли;

- расширения клиентской базы;

- увеличения объема товарооборота (на 3 %);

- повышения рентабельности продаж (на 5 %);

- роста производительности труда персонала.

Мероприятия по совершенствованию маркетинговых исследований должны способствовать:

- обеспечению ритмичной работы оптово-розничного предприятия;

- повышению мотивации и заинтересованности покупателей;

- повышению конкурентоспособности предприятия;

- увеличению доли рынка сбыта.

Таким образом, выбирая для себя идеологию CRM, компания решает для себя сразу несколько задач: поиск новых клиентов, удержание пула лояльных покупателей, увеличение прибыли, контроль за отделом продаж и проведением сложных сделок. Но необходимо помнить, что управление взаимоотношениями с клиентами -- это большая серьезная работа. И современные средства автоматизации помогут избежать путаницы, выработать четкую стратегию, а затем и достигнуть желаемого результат.

7. Организация производственно-складской деятельности общества

В организационной структуре управления Арзамасского ОРП важное место занимает складское хозяйство.ФНОПО «Арзамасское ОРП» имеет в своем распоряжении современную складскую базу. Склады обеспечены круглосуточной охраной, подъездными путями для любого вида автотранспорта, имеется в наличии вся необходимая погрузочная техника. Это позволяет обеспечить бесперебойную работу всех участков предприятия. Склады функционируют под общим руководством коммерческого отдела оптовой базы на основе положения о структурном подразделении. В соответствии с этим регламентирующим документом определены функции и задачи складского хозяйства, формируется штат работников.