Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по специальности «Менеджмент организации»

на тему:

Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

Выполнил:

Студент Афанасьев М.В.

Челябинск 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
• 1.1 Понятие, этапы и функции стратегического планирования
• 1.2 Стратегия предприятия как основа стратегического планирования
• 1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности
• Выводы по 1 главе
• Глава 2. Совершенствование организации стратегического планирования на Закрытом акционерном обществе Комбинате хлебопродуктов «Злак»
• 2.1 Система стратегического планирования на Закрытом акционерном обществе Комбинате хлебопродуктов «Злак»
• 2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию и развитию стратегического планирования на Закрытом акционерном обществе Комбинате хлебопродуктов «Злак»
• Выводы по 2 главе
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ГЛОССАРИЙ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3

• ВВЕДЕНИЕ
• Каждый руководитель, осуществляя свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.
• Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
• В рыночной экономике невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана и аккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
• Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена идеологией стратегического планирования, характерной для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределённости внешней среды, что в настоящий момент и присуще экономической ситуации в стране.
• При всем многообразии форм собственности существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой и государственной деятельности, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
• Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.
• Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
• Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.
• Анализ деятельности российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.
• Стратегия в управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.
• Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке - основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.
• Целью выпускной квалификационной является изучение стратегического планирования как инструмента совершенствования деятельности предприятия и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак».
• В соответствии с целью выпускной квалификационной работы поставлены следующие задачи исследования:
• изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях пищевой промышленности;
• провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ЗАО КХП «Злак»;
• всесторонне изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования;
• проанализировать текущую стратегию развития предприятия;
• разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.
• Объектом данного исследования является процесс организации стратегического планирования на Закрытом акционерном обществе Комбинате хлебопродуктов «Злак» (далее ЗАО КХП «Злак»).
• Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования на ЗАО КХП «Злак».
• Гипотеза данного исследования: если предприятие будет функционировать в условиях стратегического планирования, то зная четко намеченную цель, руководство будет принимать обоснованные и направленные на ее достижение решения, тем самым повышая эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.
• В выпускной квалификационной работе были использованы следующие методы исследования: теоретический метод; метод анализа документов и нормативно-правовых актов; экспертная оценка; метод факторного анализа.
• Методологической и теоретической основой выпускной квалификационной работы явились научные знания современной теории стратегического планирования, внутрифирменного планирования, организации производства. В настоящей работе использованы научные труды следующих авторов: Виханского О.В. (Стратегическое управление), Голубкова Е.П. (Маркетинговые исследования: теория, методология и практика), Алексеева М.М. (Планирование деятельности фирмы), Боташевой Л.С. (Комплексная стратегия предприятия), Кныш М.М. (Конкурентные стратегии), Чичкиной В.В. (Основные подходы к формированию корпоративной стратегии) и др.
• Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического литературы и приложений. Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования. Первая глава посвящена теоретическим вопросам стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности. Вторая глава включает анализ экономического и финансового состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия. На основе данных предприятия приводятся рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак».
• Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
• 1.1 Понятие, этапы и функции стратегического планирования
• В современных условиях жесткой конкуренции рост доходов, устойчивое положение на рынке, повышение производительности не мыслимы без грамотного и комплексного планирования и управления предприятием. Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности. Таким образом, целесообразно рассмотреть понятие и этапы стратегического планирования.
• Исторически возникновение стратегического планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам XX века [3; с.132]. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем.
• Вместе с тем к началу 60-х годов внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.
• В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий».
• Авторы выделяют десять основных школ стратегий: школа дизайна (Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер); школа планирования (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Хофер, Р. Акофф); школа позиционирования (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс); школа предпринимательства (Шумпетер, А. Коул, К. Найт); когнитивная школа (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас); школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер); школа власти (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза); школа культуры (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер); школа внешней среды (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли); школа конфигурации (Хандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу).
• Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.
• А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7; с.13].
• С середины 60-х годов зарубежные исследователи стали предпринимать попытки формализации процесса стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г. Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.
• Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии» [28; с.132].
• Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1.
• Переход к рыночным отношениям определил новый подход к развитию предприятия. В условиях командно-административной экономики государство задавало цель, задачи и параметры функционирования предприятия, а успех зависел от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.
• Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, а эффективность функционирования определяется тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению, сумеет ли оно поставить перед собой цели и выстроить пути их достижения, удастся ли ему своевременно распознать угрозы и не упустить возможности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 1 Модель стратегического планирования Гарвардской школы
• Сегодня стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
• Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.
• Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование - постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Структура стратегического управления представлена на рис.2.
• Рис. 2 Процесс стратегического управления
• Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.
• Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
• Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды - исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.). Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
• На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В верхней части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В нижней части матрицы также выделяют два раздела - возможности и угрозы. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.
• На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.
• Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.
• После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования. Руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию, осуществляет контроль и оценку ее выполнения.
• Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
• И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [6; с.98].
• По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
• С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
• 1. стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
• 2. выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
• 3. реализация стратегии, предусматривающая рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.
• Дэррол Стенли убежден в том, что существует шесть групп заинтересованных лиц - стейкхолдеров, деятельность которых должна быть одновременно согласована. Это акционеры, служащие, руководство, клиенты, поставщики и местные жители. Формирование интегрированной корпоративной стратегии, создающей стоимость компании, сводится к согласованию интересов этих лиц.
• А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [5; с.76].
• Б.С. Вольдер выделяет этапы стратегического планирования:
• 1. диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования;
• 2. дирекционный этап - посвящен пути достижения заданной цели;
• 3. выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана;
• 4. реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль над выполнением).
• О.Д. Проценко и Л.М. Гапоненко стратегическое планирование рассматривают как цикл, состоящий из определения миссии, целей, оценки параметров внешней среды, SWOT-анализа, выбора и реализации стратегии, контроля ее выполнения.
• Генри Минтцберг отмечает так называемые неожиданно возникающие стратегии, подчеркивая, что далеко не все стратегии исходят из центра, например, отдела планирования, и имеют долгосрочный характер.
• Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления и стратегического планирования можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
• 1. «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
• 2. «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.
• Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.
• Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
• Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
• 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
• 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
• 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
• 4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
• В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований.
• 1.2 Стратегия предприятия как основа стратегического планирования
• Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение [22; с.98]. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:
• 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
• 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
• 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
• 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
• Стратегии имеют несколько отличительных черт.
• 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
• 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
• 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
• Стратегия в широком смысле - это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно - коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в pамках определенной системы принципов, правил и пpиоpитетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер прежде всего pассматpивает её через призму той системы принципов, правил и пpиоpитетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему действовать в направлении стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упростить организационную стpуктуpу управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей пpоизводственно-коммеpческой системы. Разработка системы принципов, правил и пpиоpитетов, определяющих образ действий пpоизводственно-коммеpческой организации, составляет суть стратегического планирования.
• Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный [9; с.132]. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий.
• Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.
• Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. Таким образом, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:
• - макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии - это ее гибкость;
• - авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники, такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.
• Стратегия должна подсказать, как сделать то же самое, что конкуренты, но по-другому. К сожалению, чтобы продолжать зарабатывать, нужно одновременно заниматься и повышением эффективности, и стратегическим позиционированием.
• Ясно, что во внедрении передового опыта никакого выбора нет: это необходимость, пусть порой и неосознанная. А стратегия - всегда выбор. Правильность стратегии можно оценить по пяти критериям:
• 1) уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами;
• 2) собственная, уникальная или уникально модифицированная цепочка создания стоимости;
• 3) явно указанные компромиссы: принятие решений о том, чего компания точно не будет делать;
• 4) создание условий для синергийных эффектов (стратегическая деятельность должна создавать систему);
• 5) последовательность в действиях.
• Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности. Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии.
• Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития. При этом цикл развития предприятия рассматривается как последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» - «выживание». Он демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно ни функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста. В соответствии с циклом развития предприятия выделяются три базовые стратегии: роста, стабилизации и выживания (Табл. 1).
• Таблица 1
• Основные базовые стратегии развития предприятия

Стратегия	Стадия цикла развития предприятия	Основные средства реализации
1. Рост	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)	проникновение на рынок развитие рынка разработка товара диверсификация
2. Стабилизация	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)	экономия структурная перестройка
3. Выживание	Стадия выживания (угроза банкротства)	перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление)

• Стратегия роста в своем простейшем виде может быть peaлизована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа. В этой связи необходимо, прежде всего, раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа. Матрица возможностей И. Ансоффа, известная также как матрица «продукт-рынок». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация [6; с.122].
• Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.
• Стратегия «проникновение на рынок» эффективна для предприятия, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособности цен.
• Стратегия «развитие рынка» эффективна, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.
• Стратегия «разработка товара» эффективна, если предприятие и его продукция пользуются приверженностью потребителя. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары, делая упор на улучшение качества.
• Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Стратегия «диверсификация» применяется для того, чтобы предприятие не зависело от рыночной конъюнктуры одного товара. Оно должно начать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.
• Стратегия стабилизации применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлен на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройки финансово хозяйственной деятельности предприятия.
• Стратегия выживания носит сугубо оборонительный характер и применяется на стадии выживания, имея своей целью выход на режим стабильного функционирования. Данная стратегия не может быть долговременной. Она требует быстрых, решительных и неординарных действий в условиях жесткой централизации управления и связана с коренной перестройкой всей деятельности предприятия.
• Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.
• Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии развития предприятия.
• 1) Стратегия маркетинга - детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
• В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: 1) стратегия товара; 2) стратегия цен; 3) стратегия товародвижения; 4) стратегия товаропродвижения.
• Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.
• 2) Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.
• Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.
• Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:
• 1. Стратегия предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
• 2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления и фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
• 3. Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
• 4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
• В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.
• 3) Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.
• Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).
• 4) Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.
• Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:
• полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
• производство продукции по среднему уровню спроса - накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возрастающую потребность за счет накопления;
• производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы [26; с.109].
• Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
• 1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности
• Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют некоторые особенности.
• Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства - основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
• Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
• Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
• Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
• В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
• Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.
• Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.
• На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.
• ОАО «Макфа»
• ОАО «Макфа» является одним из крупнейших российских производителей макарон. Выпускает также муку, фасованные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав холдинга входят:
• Челябинская макаронная фабрика и комбинат хлебопродуктов;
• Первый хлебокомбинат (г. Челябинск);
• Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург);
• Мишкинский комбинат хлебопродуктов;
• Курганский комбинат хлебопродуктов.
• Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га земли, свинофермой и молочным хозяйством в Курганской области. Штат компании составляет более 2000 человек. Годовой оборот холдинга в прошлом году составил $100 млн., чистая прибыль - 170,392 млн. рублей. Акционерами холдинга являются физические лица, основной пакет акций принадлежит Михаилу Юревичу.
• Успех ОАО «Макфа» во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россию на 5 регионов - Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:
• 1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения - люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».
• 2-ой сегмент - это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли
• 3- премиум класс - «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.
• Компания «Балтимор».
• Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 году. Специализируется на производстве кетчупа, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Балтимора» входят четыре производственных подразделения - «Балтимор-Нева» в Петербурге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Хабаровске и «Балтимор-Москва». Также компания имеет собственные производственные линии по выпуску пластиковых бутылок для кетчупа и дозаторов для мягких упаковок майонеза. «Балтимору» принадлежит 4 тыс. га сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае, на которых компания выращивает томаты, огурцы, перец, тыквы и зелень. Штат компании составляет около 2 тыс. человек. Основными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляющий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.
• Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60-70%. Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.
• В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.