Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

Выводы по 1 главе

Таким образом, в заключение 1 главы можно подвести итоги, сформулировать выводы.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности.

Сегодня стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.

Основными этапами процесса стратегического планирования являются: определение миссии организации; определение целей организации; анализ и оценка внешней среды; анализ и оценка внутренней структуры; разработка и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации.

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют некоторые особенности.

Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства - основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.

стратегический планирование экономический нестабильность



Глава 2. Совершенствование организации стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак»

2.1 Система стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак»

Закрытое акционерное общество комбинат хлебопродуктов «Злак», относится к отрасли мукомольно-крупяной промышленности, основной вид деятельности которого является мукомольное производство.

Уставной капитал ЗАО КХП «Злак» составляет 2684994 рублей (4994 акций номинальной стоимостью 537,64 рубль каждая). Все акции общества являются обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Линейно - функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Таким образом, организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

По результатам анализа, можно сказать, что руководству комбината хлебопродуктов необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

Основной целью деятельности ЗАО КХП «Злак» является получение прибыли, при этом основными видами его деятельности являются:

- производство муки сортовой, крупы манной, комбикормов;

- прием, хранение, переработка, обработка зерна, реализация хлебопродуктов;

- производство и реализация хлебопекарной продукции;

- расфасовка и реализация макаронных изделий;

- иная торговля и коммерческая деятельность, не противоречащая законодательству РФ.

В настоящее время ЗАО КХП «Злак» - мощное предприятие с развитой инфраструктурой, включающей в себя мельницу с комплексом предварительной очистки и мойки культур производственной мощностью до 60000 тонн сортовой муки в год, комбикормовый цех производительностью 145000 тонн продукции в год, мельничный элеватор емкостью 24000 тонн зерна, склад бестарного хранения и отпуска муки емкостью 2000 тонн, склад тарного хранения муки емкостью 2000 тонн, весовой комплекс с компьютерной системой взвешивания. Осуществлен переход на тензометрический метод взвешивания.

В 2008 году благодаря инвестициям, было введено в эксплуатацию новое оборудование на сумму 11675000 рублей, в том числе при мельничном элеваторе установили зерносушилку стоимостью 6800000 рублей мощностью до 50 тонн в час и две механизированные универсальные линии по мелкой фасовке муки - по 1 и 2 кг (в пакеты) чешской фирмы «Sellier & Веllot» стоимостью 3970000 рублей, мощностью 20 тонн в сутки каждая линия. В 2007 году были установлены и пущен в работу комплекс железнодорожных весов с тензометрическим методом взвешивания и компьютерным оборудованием. На мельнице были установлены три агрегата А1-БМШ, для мокрого шелушения зерна. Переоборудован мельничный комплекс весового оборудования с полным переходом на тензометрию. В размольном отделении смонтированы новые нории на муку и перевешивание отрубей. На элеваторе установлены новые весы с тензодатчиками и сепараторы.

В настоящее время технические возможности предприятия таковы, что позволяют увеличить выпуск продукции с полным соблюдением существующих стандартов и технических условий, поставлять её крупным и мелким потребителям не только Челябинской области, но и далеко за пределы Уральского региона, в том числе на Дальний Восток.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатель рентабельности активов показывает, что эффективность использования имущества с каждым годом уменьшается.

Наиболее важным показателем представляется рентабельность продаж. Он показывает, сколько чистой прибыли получено на рубль реализации продукции. Надо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода, данный показатель был положительным и лишь в 2011 году произошло его резкое уменьшение до (14,24) коп.

Среднесписочная численность работающих на предприятии в 2011 году составила 1204 человека. Это на 57 человек больше, чем в 2010 году, и на 99 человек больше, чем в 2009 году. Таким образом, видно, что численность работников постоянно увеличивается, что, несомненно, связано с освоением новых видов деятельности, увеличением масштабов предприятия и объема товарооборота.

Анализ номенклатуры выпускаемой продукции позволяет сделать вывод о том, что в номенклатуре предприятия существует продукция, как для производственного потребления, так и для непроизводственного. Продукция выпускаемая ЗАО КХП «Злак»:

мука (мука пшеничная (высший, первый, второй сорта);

крупа (крупа манная, выработка крупы из давальческого сырья);

комбикорма, кормосмеси (для свиней, для птиц);

хлеб и хлебобулочные изделия (хлеб пшеничный (из муки высшего, первого и второго сорта), хлеб ржано-пшеничный и из отрубной муки).

Более подробное изучение состава и динамики производимой продукции показывает, что в анализируемом периоде объемы переработки зерна снизились на 4,64%, не смотря на некоторое их увеличения в 2010 году (темп роста составил 108,76%). Также наблюдается снижение объемов выработанной муки сортовой, которые на конец анализируемого периода на 2,21% ниже объемов 2009 года, обусловленное значительным снижением объемов выработки муки высшего сорта, которое в анализируемом периоде составило 10,83%. Комбикормовым цехом выработано комбикормов, кормосмесей в 2011 году 1733 тонн, что на 44,11% ниже выработки в 2009 году. Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий пекарней в 2011 году составил 562 тонны, что уменьшило объем хлебопечения в анализируемом периоде на 6,49%. Итак, видно, что увеличение объемов производства продукции в 2010 году, сменилось значительным его сокращением в 2011 году, которое привело к тому, что объемы выработки в 2011 году по всем позициям стали ниже объемов производства в 2009 году.

Таблица 2

Состав и динамика продукции ЗАО КХП «Злак» в 2009-2011 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Года	Темп роста, %
		2009	2010	2011	2009/10 гг.	2009/10 гг.
1. Переработка зерна	тн	53501	58190	51020	108,76	87,68
В т.ч. давальческого	тн	19441	29832	1759	153,45	5,90
2. Выработано муки	тн	38758	42981	37902	110,90	88,18
В т.ч. В/сорт	тн	19995	20008	17830	100,07	89,11
1 сорт	тн	16354	18998	16478	116,17	86,74
2 сорт	тн	2311	3975	3594	172,00	90,42
Крупа манная	тн	97	0	0	-	-
3. Выработано комбикормов и кормосмесей	тн	3101	4625	1733	149,15	37,47
4. Выработано хлеба и хлебобулочных изделий	тн	601	641	562	106,66	87,68

Анализируя динамику структурных изменений (таблица 2), видим, что в целом структурный состав произведенной продукции практически не изменился. При этом несколько возросла доля переработки зерна и на конец анализируемого периода (2011 год) составила 92,68% в общем объеме произведенной продукции, а также увеличилась доля выработки сортовой муки, которая в 2011 году составила 68,85%.

Итак, никаких кардинальных структурных изменений производимой продукции ЗАО КХП «Злак» за период 2009-2011 гг. не произошло.

Комбинат имеет собственную оптовую и розничную сеть и реализует продукцию крупными и мелкими партиями. Рынок сбыта предприятия ориентирован прежде всего на Челябинскую область, но деятельность его выходит далеко за пределы этого региона.

В оценке имущественного положения предприятия используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Рассмотрим показатели оценки имущественного положения ЗАО КХП «Злак» за период 2009-2011 гг. в таблице 3.

Таблица 3

Показатели оценки имущественного положения ЗАО КХП «Злак» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
Имущество предприятия, всего, тыс. руб.	80188	246317	162935
Доля оборотных активов в имуществе, %	19,33	68,94	56,75
Доля внеоборотных активов в имуществе, %	80,67	31,06	43,25
Нематериальные активы, тыс. руб.	96	66	-
Непокрытый убыток отчетного года, тыс. руб.	-	(535)	(50500)

Об имущественном положении предприятия можно сказать, что наблюдается значительное увеличение имущества предприятия в 2010 году и уменьшение его на 33% в 2011 году. Таким образом, происходит снижение доли внеоборотных активов, а соответственно увеличение доли оборотных, что говорит об ускорении оборачиваемости всего имущества в целом.

Доля нематериальных активов невелика и, кроме того, еще уменьшается, а в 2011 году равняется нулю. Это негативная тенденция, т.к. в условиях рыночной экономики каждая организация должна иметь патенты, лицензии и другие интеллектуальные ценности.

Появление непокрытого убытка всегда отрицательно оценивается при анализе имущественного положения предприятия т.к. наличие убытков свидетельствует о нерентабельности организации,

Также важно рассмотреть обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов и дебиторской задолженности (Таблица 4).

Таблица 4

Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011г.
1. Наличие собственных оборотных средств, т.р.	-6187	-21101	-65570
2. Запасы за вычетом расходов будущих периодов, т.р.	15420	169006	91976
3. Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, тыс. руб.	2434	80871	3651
4. Векселя к получению, тыс. руб.	-	186	90
5. Авансы выданные, тыс. руб.	117	-	826
6. Итого стр. (2+3+4+5), тыс. руб.	17971	250063	96543
7. Краткосрочные кредиты банков и займы, тыс. руб.	9247	97542	96033
8. Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам, тыс. руб.	7993	84301	51404
9. Векселя к уплате, тыс. руб.	-	5133	8565
10.Авансы полученные	274	808	131
11. Итого стр. (7+8+9) , тыс. руб.	17514	187684	156133
12. Запасы, непрокредитованные банком (стр.6 - стр. 10) , тыс. руб.	457	62379	-59590
13. Излишек (+) недостаток (-) собственных оборотных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности (стр.1 - стр. 12) , тыс. руб.	-6644	-83480	5980
14. Сумма средств, приравненных к собственным	0	0	0
15. Излишек (+) недостаток (-) собственных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности (стр.1+стр.14 -стр.12) , тыс. руб.	-6644	-83480	5980

Собственных средств явно недостаточно, поэтому возникает необходимость привлекать заемные средства. Лишь в 2011 году возникает излишек в размере 5980 тыс. руб. для покрытия дебиторской задолженности за продукцию, товары и услуги.

Финансовое положение предприятия находится непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных активов позволяет либо при том же объеме производства высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при этом же размере оборотных средств увеличить объем производства.

Для оценки эффективности использования оборотных средств, применяют показатели оборачиваемости активов, которые характеризуют эффективность оборачиваемости активов в целом, оборотных активов, в том числе запасов и дебиторской задолженности (таблица 5).

Таблица 5

Показатели оборачиваемости

Коэффициент оборачиваемости	2009 год	2010 год	2011 год
1. Активов	0,00006	0,00003	0,0002
2. Оборотных средств	0,002	0,00005	0,0004
3. Запасов	0,0004	0,0001	0,00007
4. Дебиторской задолженности	0,005	0,001	0,001
5. Кредиторской задолженности	0,004	0,0005	0,0008

В целом динамику коэффициентов оборачиваемости ЗАО КХП «Злак» можно оценить положительно. Наблюдающаяся тенденция к увеличению коэффициента оборачиваемости активов свидетельствует о том, что кругооборот средств предприятия увеличивается.

Анализ внешней среды предприятия. Внешняя среда - совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Однако, косвенное влияние не менее реально.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Анализ макросреды ЗАО КХП «Злак» представлен в приложении 2.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ЗАО КХП «Злак» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Основные покупатели ЗАО КХП «Злак»

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз	Чувствительность к цене	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
Физические лица (население п. Увельский, Увельского района и Челябинской области, др. областей)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	-	ежедн.	Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)	Средний	Высокая, так как продукт является традиционным в рационе потребителей
Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	Социальная сфера	3-4 раза в неделю		Высокий
Юридические лица (кафе, столовые при коммерческих организациях)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	Производство, услуги, торговля	2-3 раза в неделю		Высокий

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

- товары (работы, услуги);

- размер рынка (количество и стоимость проданных товаров);

- темпы роста рынка;

- фаза развития спроса;

- уровень удовлетворения спроса;

- количество и структура конкурентов;

- количество и структура покупателей;

- величина входных барьеров;

- характер вертикальной интеграции;

- степень дифференциации продукции;

- суммарные производственные мощности;

- уровень заработной платы по отрасли;

- размер инвестиций, в том числе государственных;

- уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

- продуктовые инновации;

- технологические инновации;

- маркетинговые (управленческие) инновации;

- вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

- долговременное изменение спроса;

- изменения в государственной политике в отношении отрасли;

- изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: в мукомольно-крупяной промышленности Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тыс. предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий. Продукция потребляется покупателями, находящимися как в Челябинской, так в разных регионах России.

Размер рынка можно определить количеством выработанной продукции, а именно около 92976 тонн. Доля рынка ЗАО КХП «Злак» 0,9%.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Имеются значительные барьеры входа и выхода. Координирующий организацией является «Зерновой союз», объединяющий на добровольной основе значительную часть предприятий данной отрасли и призванный защищать их интересы.

Итак, привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, продуктовые).

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволил выявить главные движущие силы и оценить их влияние. В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, продуктовые и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции, необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности рынка. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

Основными конкурентами по Челябинской области являются следующие предприятия: ОАО «Варненский комбинат хлебопродуктов» (Челябинская обл., с. Варна), ОАО «Троицкий комбинат хлебопродуктов» (г. Троицк), ООО «Чебаркульский комбинат хлебопродуктов» (г. Челябинск), ЗАО «Магнитогорский комбинат хлебопродуктов - Ситно» (г. Магнитогорск).

Области конкурирования между ЗАО КХП «Злак» и указанными предприятиями наглядно представлены в таблице 7, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.

Таблица 7

Области конкуренции ЗАО КХП «Злак»

	Основные конкуренты
	ОАО «Варненский комбинат хлебопродуктов»	ОАО «Троицкий комбинат хлебопродуктов»	ООО «Чебаркульский комбинат хлебопродуктов»	ЗАО «Магнитогорский комбинат хлебопродуктов - Ситно»
Продукция	Мука	+	+	+	+
	Хлебобулочные изделия		+		+
	Кормосмеси	+		+	+
	Крупа				+

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Таким образом, конкурентная позиция предприятия на рынке Челябинской области является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции комбината являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий Увельского района.

Стратегическое управление - необходимая составляющая системного управления предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды.

Как уже было сказано, в ЗАО КХП «Злак» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды - повышение цен на сырье, снижение платежеспособного покупательского спроса. Миссия на комбинате не сформулирована, также как и подцели и задачи существования предприятия.

Для их формулирования в процессе разработки стратегии развития необходимо провести SWOT-анализ деятельности комбината хлебопродуктов (таблица 8).

С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны комбината, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке мучной и хлебобулочной продукции района и области.



Таблица 8

Матрица SWOT-анализа ЗАО КХП «Злак»

Сильные стороны «S»	Слабые стороны «W»
Тесная связь с поставщиками Широкий ассортимент продукции Относительно низкие цены Удобное месторасположение подразделений Наличие узнаваемой марки Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу	Зависимость от поставщиков Высокая текучесть кадров Отсутствие маркетинговой программы и стратегии и развития Старое оборудование, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий Отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности организации Более низкая прибыльность из - за высоких издержек Отсутствие инвестиционных возможностей
Возможности «O»	Угрозы «T»
Рост прибыли и рентабельности Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж) Совершенствование системы обслуживания потребителей Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов Вертикальная интеграция Замена оборудования на более производительное и экономичное в использовании ресурсов Удержание доли рынка	Рост уровня инфляции Последствия экономического кризиса в стране Снижение общего уровня покупательной способности Усиление конкуренции Возможность появления новых конкурентов Неблагоприятная ценовая политика поставщиков - рост цен на сырье Сокращение заказов от государственных учреждений Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Поле SO «сила-возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ЗАО КХП «Злак» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

Поле ST «сила-угроза»

Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО КХП «Злак» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из - за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация комбината, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

Поле WT «слабость-угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

Поле WO «слабость-возможности»

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы комбината хлебопродуктов, а также слабые стороны предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности комбината.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами ЗАО КХП «Злак» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и сегмент реализации муки, хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж, реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке муки, хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на предприятии и разработав эффективную стратегию развития.

Таким образом, эффективная стратегия развития ЗАО КХП «Злак» должна быть основана на следующих стратегических целях:

1) укрепление конкурентной позиции;

2) повышение эффективности деятельности;

3) повышение качества продукции.

Для чего необходимо следовать следующим тактическим целям:

1) Погашение долгов перед кредиторами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

3) Применение новых технологий производства хлеба, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначения;

4) Внедрение линии для производства макаронных изделий;

5) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий;

6) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства муки, хлеба и хлебобулочных изделий.



2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию и развитию стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак»

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО КХП «Злак», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

Процесс стратегического менеджмента, как и любой процесс в организации, должен быть обеспечен качественной кадровой составляющей.

В ЗАО КХП «Злак» не существует отдела стратегического управления, поэтому на начальном этапе работ по разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такую службу.

В состав данной службы необходимо подобрать сотрудников соответствующей квалификации (экономистов, аналитиков, маркетологов), активных, целеустремленных, нацеленных на результат.

Это могут быть сотрудники как самого предприятия (что наиболее предпочтительно из - за их осведомленности о внутренней структуре и проблемах предприятия), так и привлеченные извне. Целесообразно подчинить службу начальнику данного отдела и напрямую руководителю предприятия (приложение 3).

Стратегическое управление есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из экономической литературы, навязана консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может. В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии необходимо. Применение консультирования поможет избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности. При разработке стратегии предприятия консультант может участвовать во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. Частичное применение консультирования охватывает обычно оценку целесообразности применения выбранной стратегии предприятия, анализ потенциала предприятия, конкурентоспособности продукции, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегии развития сотрудниками отдела стратегического планирования могут быть проигнорированы отдельные стадии процесса с целью его ускорения. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегии на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективную стратегию.

Построение модели эффективного управления организацией - это важная составная часть общей функции управления. Значение этой функции велико, одной из ее задач является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Модель эффективного управления ЗАО КХП «Злак» представим на рисунке 3.



Рисунок 3. Модель эффективной системы менеджмента ЗАО КХП «Злак»

Таким образом, модель, представленная на рисунке 3, позволит более рационально организовать процесс управления комбинатом хлебопродуктов и перевести его в русло стратегического менеджмента, то есть работы на долгосрочную перспективу с достаточно полно выстроенной системой управления, а не отдельными отрывочными решениями в производственной и финансовой сфере.

После формирования команды стратегического планирования необходимо сформулировать миссию ЗАО КХП «Злак» и цели верхнего уровня развития комбината хлебопродуктов.

Миссия предприятия - это основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.

Миссия ЗАО КХП «Злак» может быть сформулирована следующим образом:

«Предлагать нашему покупателю муку высокого качества, вкусный и полезный хлеб отменного вкуса, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение. Мы можем это сделать потому, что знаем вкусы и потребности наших клиентов; имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению; у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы: честность и открытость в партнерских отношениях; безупречное качество продукции - натуральные компоненты, отменный вкус; пунктуальность в выполнении своих обязательств; создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками; проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения; стремление к совершенству».

Совокупность целей комбината хлебопродуктов можно отразить на рисунке 4.

После формулировки миссии и целей организации целесообразно перейти к разработке конкретных мероприятий стратегии развития.

Реализация стратегии развития ЗАО КХП «Злак», как уже было сказано, должна включать мероприятия:

а) в области улучшения маркетинговой деятельности и производства;

б) изменение производственного процесса;

в) улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

В ходе активизации маркетинговых мероприятий в рамках стратегии предприятия необходимо освоение новых рынков сбыта, которое может быть осуществлено как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки.

Рисунок 4. Дерево целей ЗАО КХП «Злак»

С помощью сотрудников отдела маркетинга необходимо проводить маркетинговые исследования с целью выявления потребностей покупателей как существующих так и потенциальных для обновления товарной линейки комбината пользующимися спросом продуктами. Маркетинговые мероприятия позволят увеличить выручку от реализации продукции на 10%.

Маркетинговые действия не могут быть реализованы без решения задачи повышения качества уже выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, то есть без действий в области производства.

Остановимся поподробнее на новейших технологиях производства хлеба, которые при достаточном финансировании ЗАО КХП «Злак» может применить в своем производстве.

Наибольшее распространение получил ускоренный способ тестоведения, этот способ позволяет значительно сократить время брожения полуфабрикатов, а также сократить технологические емкости для брожения полуфабрикатов и теста и, следовательно, производственные площади. Технологический процесс становится гибким и легко управляемым, можно быстро и оперативно менять ассортимент выпускаемой продукции в зависимости от спроса населения или текущих заказов, что в настоящее время является очень важным для мини - пекарен при магазинах.

Широкое распространение в нашей стране получают технологии шоковой заморозки. Они позволяют наладить выпуск продукции разнообразного ассортимента на предприятиях любой мощности, обеспечивают способность производителей быстро реагировать на потребности рынка, сокращают затраты на транспортировку готовой продукции, гарантируют качество и безопасность изделий, а также расширяют сеть недорогих мини-пекарен с неполным набором оборудования. Это особенно актуально в наши дни, так как современное производство хлебобулочных изделий предполагает наличие небольших пекарен, булочно-кондитерских магазинов и супермаркетов. Уже сегодня во многих городах России функционируют предприятия по производству замороженных изделий.

Приоритетным направлением развития пищевой отрасли является производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначения. Для обогащения хлебобулочных изделий белком, микро- и макроэлементами, минеральными веществами и витаминами используют порошкообразные смеси. Цель введения такого рода смесей - повысить пищевую ценность, придать хлебу необходимые потребительские свойства и тем самым обеспечить профилактику различного рода заболеваний. Производство продукции данного вида позволит предприятию увеличить выручку от реализации на 10%.

Одной из проблем, с которой сталкиваются хлебопеки, является низкое качество муки (например, из зерна, поврежденного клопом - черепашкой, короткорвущейся клейковиной и так далее). Хлебопекарные предприятия России ежегодно перерабатывают значительные объемы муки с пониженными свойствами: пониженным содержанием клейковины, неудовлетворительным ее качеством - слабой или короткорвущейся клейковиной, пониженной или повышенной ферментативной активностью, с примесью зерна, поврежденного клопом - черепашкой, проросшего, морозобойного, высушенного при высокой температуре или выращенного в засушливых регионах, с повышенной микробиологической загрязненностью и другими.

Решением сложных технологических задач, связанных с необходимостью корректировки нестабильного качества основного сырья, является целенаправленное использование хлебопекарных улучшителей различных функций и принципа действия. При этом важно подобрать улучшитель с конкретными характеристиками, позволяющими получить готовый продукт с заданными свойствами.

Набирают обороты технологии замораживания изделий на разных стадиях производства, этот метод применяется при производстве хлебобулочных изделий. Преимущества таких технологий очевидны как для производителей и торговых сетей, так и для домашнего хлебопечения и позволяют предложить потребителям всегда свежие хлебобулочные изделия высокого качества и в широком ассортименте.

Таким образом, совокупность мер маркетингового и производственного характера увеличит лояльность потребителей к продукции хлебозавода, увеличится доля предприятия на рынке хлебобулочных изделий района и области, укрепится конкурентная позиция, появятся преимущества перед основными конкурентами предприятия, увеличится выручка от реализации.

Основное внимание в условиях удорожания всех видов ресурсов необходимо уделить вопросам ресурсосбережения - внедрению прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Стратегия развития комбината хлебопродуктов предусматривает погашение кредиторской задолженности предприятия, она не может быть выполнена, если не подкреплена кроме всего прочего денежными ресурсами.

К внешним источникам привлечения средств в оборот предприятия относят возвратный лизинг, выпуск новых акций.

Возвратный лизинг как форма товарного кредита позволяет уменьшить кредитные выплаты при обновлении производственного оборудования. А использование аренды оборудования вместо его покупки позволит при незначительных затратах ввести в производство более современное оборудование.

Выпуск новых акций позволит привлечь в финансовый оборот дополнительные денежные средства, которые необходимы для погашения кредиторской задолженности. Выпуск 1000 акций по цене 100 рублей, даст предприятию денежные средства в размере 100 тысяч рублей.

Источником дополнительных денежных средств на предприятии явится также реализация неиспользующихся объектов основных средств. На предприятии имеется тестораскаточная машина остаточной стоимостью 55 тысяч рублей, автомобиль Газель, остаточной стоимостью 104 тысячи рублей. Реализация перечисленных объектов основных средств позволит предприятию получить собственные денежные средства в размере 159 тысяч рублей.

Резкое сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств предприятия также может быть обеспечено за счет реализации таких мероприятий как: увеличение срока предоставления товарного кредита поставщиками; пролонгация краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов.

Отдельным направлением поиска источников финансовых средств предприятия должна стать работа по снижению уровня дебиторской задолженности, наиболее актуальна данная работа для ЗАО КХП «Злак», так как более 40% оборотного капитала предприятия - это долгосрочная дебиторская задолженность.

Часть дебиторской задолженности может быть перепродана со скидкой, при этом предприятие получит реальные денежные средства в ближайшем периоде, при этом структура оборотного капитала улучшится, показатели ликвидности повысятся, у предприятия появятся денежные средства, которые можно использовать в производственном процессе.

Также позволит увеличить прибыль предприятия внедрение линии по производству короткорезанных макаронных изделий. В настоящее время на ЗАО КХП «Злак» запущена линия по фасовке макарон под торговой маркой «Увелка».

Предприятие производит закуп макаронных изделий на развес в городе Уфе в организации ООО «Фортуна Плюс», фасует в упаковку из биаксиально-ориентированного полипропилена/полиэтилена и реализует.

В результате предложенных мероприятий возможно будет получить следующие результаты:

1) рост выручки от реализации продукции по сравнению с уровнем 2009 года:

а) на 10% в результате маркетинговых мероприятий по расширению рынка сбыта:



708,14*1,1=778,954 тыс. руб.

б) на 5% за счет выпуска нового вида продукции (обогащенных йодом и витаминами хлебобулочных изделий);

итого: 708,14*1,15= 814,361 тыс. руб.

2) снижение себестоимости продукции за счет:

а) применения ускоренного способа тестоведения (снижение составит около 2%);

б) применения шоковой заморозки продукции (в результате снижения затрат на электро - и теплоресурсы, трудовые затраты, снижение около 8%);

в) использования сырья более высокого качества (за счет снижение величины отходов и брака продукции, снижение около 2%);

итого снижение доли себестоимости продукции в выручке от реализации снизится с 86,7% (уровень 2010 года) до 74,7%.

3) затраты на приобретение холодильной камеры для шоковой заморозки, производительностью 1,6 тонн/сутки (приобретение с использование возвратного лизинга, процентная ставка - 16% годовых, стоимость оборудования 393,404 тысяч рублей; срок кредита - 3 года) в год составят:

а) возврат стоимости оборудования - 131,135 тысяч рублей;

б) возврат процентов - 20,982 тысяч рублей.

Итого: 152,116 тысяч рублей ежегодно.

4) внереализационные доходы (от реализации основных средств на сумму 159 тысяч рублей) - 159 тысяч рублей;

5) экономия на налогах на имущество (на оборудовании, полученном в лизинг и реализованного оборудования): 12,153 тысячи рублей;

6) увеличение уставного капитала - 100 тысяч рублей;

7) реализация 80% размера долгосрочной дебиторской выручки с дисконтом 15% и направление полученных средств на погашение кредиторской задолженности: 357,33*0,8*0,85= 242,984 тысяч рублей.

8) убыток от реализации дебиторской задолженности:

357,33*0,8*0,15=42,88 тысяч рублей.

Таким образом, выручка от реализации составит: 814,361 тысяч рублей;

себестоимость реализованной продукции: 608,327 тысяч рублей;

коммерческие и управленческие расходы (на уровне 2010 года) 46,5 тысяч рублей;

прочие доходы: 159 тысяч рублей;

прочие расходы (плюс расходы по процентам имеющимся на 2010 год): 223,173 тысяч рублей;

прибыль до уплаты налогов: 95,361 тысяч рублей;

чистая прибыль: 76,289 тысяч рублей.

Рассчитаем показатели экспресс - анализа после реализации предложенных мероприятий (учитывая, что на погашение кредиторской задолженности направим 50% чистой прибыли, а также денежные средства, полученные от увеличения уставного капитала; 50% оставим в виде денежных средств в банке):

После реализации мероприятий:

а) оборотные активы составят: 598,514 тысяч рублей;

б) текущие пассивы: 275,739 тысяч рублей;

в) собственный оборотный капитал - 332,775 тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности внедрения линии по производству короткорезанных макаронных изделий.

В настоящий момент предприятие производит закуп макарон по 13 руб. за 1 кг. Основные затраты на подготовку макарон к реализации:

- заработная плата работников: 287828руб/год;

- отчисления в ПФР: 97861,52руб/год;

- на электроэнергию: 202554руб/год.

Издержки предприятия составляют 16188243руб в год.

Таким образом, себестоимость макарон равна 13,49руб/кг.

За год предприятие реализует 1200т. по цене 15 рублей за 1 кг и получает доход от реализации фасованных макарон 1812000 рублей.

Рассчитаем прибыль предприятия после внедрения линии по производству макарон.

При собственном производстве макарон затраты составят:

- оборудование: 3097300руб.

- сырье: 9840000руб.

- заработная плата работников: 287828руб/год;

- отчисления в ПФР: 97861,52руб/год;

- на электроэнергию: 202554руб/год.

Итого: 13525543руб/год.

Таким образом, себестоимость макарон равна 11,27 руб/кг.

Так как за год предприятие реализует 1200т. по цене 15 рублей за 1 кг, то получит доход от реализации произведенных макарон 4476000 рублей в год.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить прибыль предприятия, получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысят ликвидность и платежеспособность ЗАО КХП «Злак». Однако реализация стратегии развития на данном этапе не заканчивается, ее исполнение должно стать нормой для предприятия, необходимо осуществлять мониторинг состояния организации и разрабатывать новые механизмы управления производственным и финансовым процессами на комбинате.

Ответственность за успешную реализацию стратегии, также как и за ее разработку несет руководитель предприятия. Ключевыми факторами успеха реализации стратегии на комбинате будут являться непрерывный процесс контроля показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.

Выводы по 2 главе

Объектом исследования данной работы является комбинат хлебоподуктов «Злак», находящийся в п. Увельский Челябинской области.

Конкурентная позиция предприятия на рынке Челябинской области и Увельского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый комбинатом.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51-0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2010 году - на 0,6% по сравнению с 2009 годом), а затем ее снижение (в 2011 году на 4,32 тысячи рублей).

Организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки. В ЗАО КХП «Злак» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО КХП «Злак», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящий момент времени многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является необходимостью, реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.

Необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия развитию производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Выделяют следующую классификацию стратегий развития предприятия: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

Существует несколько этапов разработки стратегии предприятия. Реализация стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике стратегического управления.

Объектом исследования данной работы является комбинат хлебоподуктов «Злак», находящийся в п. Увельский Челябинской области.