Управління формуванням корпоративної культури організації (на прикладі СФ ПАТ "КБ "Хрещатик" м. Суми)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти управління формуванням корпоративної культури організації

1.1 Сутність корпоративної культури: поняття та основні характеристики

1.2 Структура та різновиди корпоративної культури

1.3 Складові процесу управління формуванням корпоративної культури організації

2. Дослідження стану управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

2.1 Організаційно - економічна характеристика установи

2.2 Загальна система менеджменту банку

2.3 Стан управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

3.Напрями вдосконалення управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності банку

3.2 Комплексна система стратегічного управління корпоративною культурою ПАТ «КБ «Хрещатик»

4.Охорона праці

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Найважливішим фактором, що визначає розвиток світової економіки в сучасних умовах, є інтернаціоналізація бізнесу. На даний час майже всі країни світу переходять від історичного періоду, для якого була характерна концентрація інтересів на національній економіці, до іншого етапу - глобальної економіки, яка не має кордонів та меж. Тому формуючи корпоративну культуру менеджерам необхідно не лише адаптувати її до зовнішніх реалій, але й зберегти її само ідентифікацію.

Дійсно, для забезпечення стабільного росту й розвитку банківської установи в сучасних умовах зростаючої конкуренції та нестабільності зовнішнього середовища особливого значення набуває ефективна взаємодія всіх елементів загальної структури, баланс відносин внутрішнього й зовнішнього середовища, «прозора» система організації праці й оцінки його результатів. Застосування новітніх технологій, комп'ютерних систем управління, використання глобальних інформаційних мереж безсумнівно надає організації конкурентні переваги. Однак для максимізації віддачі від впровадження нових технологій необхідні відповідні механізми координації взаємодії суб'єктів у системі ціннісних орієнтацій, ідеологічних установок, етичних норм.

Тож, в умовах економіки знань корпоративна культура стає атрибутом сучасної, креативної корпорації. В результаті домінуюче положення займає духовний менеджмент, формуючий єдину систему цінностей, корпоративних правил поведінки, мотивації і співучасті працівників, визначаючий «людський ресурс» як критичний фактор успіху. Концепція зосередження зусиль на управлінні формуванням корпоративної культури банку сприяє розвитку персоналу та перетворює віру в ефективний результат.

Більшість досліджень проблеми корпоративної культури представлені роботами як закордонних, так і українських фахівців в області соціології т менеджменту: Л.Аведяна, И.Ансоффа, П.Бергера, М.Дороніної, А.Жуплева, Л.Карташової, К.Кравченко, К.Левіна, М.Магури, Т.Ніконової, Т.Парсонса, А.Петтигрю, Т.Пітерса, А.Радугіна, К.Радугіна, Ю.Резника, Г.Саймона, Д.Сильвермана, Т.Соломанідиной, В.Співака, Е.Френіка, Э.Шейна та ін. Однак при всій багатогранності підходів, запропонованих цими авторами, вони не розкривають повного змісту даної категорії, її місця в системі відносин сучасного суспільства, тенденцій розвитку.

Таким чином, сьогодні принципово важливо визначити зміст корпоративної культури банку, дослідити і запропонувати підходи до управління її формуванням та розвитком. Визначене зумовило актуальність даного дослідження і його практичну значимість.

Метою даного дослідження є вдосконалення управління процесами формування корпоративної культури сучасного банку.

Для досягнення вставленої мети в роботі передбачається вирішити наступні завдання:

розкрити зміст категорії «корпоративна культура», її основні характеристики;

виокремити складові процесу управління формуванням корпоративної культури організації;

визначити стан управління формуванням корпоративної культури в досліджуваному банку;

розробити шляхи підвищення ефективності діяльності сучасного банку;

сформувати комплексний стратегічний підхід щодо управління корпоративною культурою організації.

Об'єктом дослідження є управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик» м. Суми.

У рамках обраного об'єкта, предмет дослідження - процеси управління формуванням корпоративної культури банку.

При написанні даної роботи використані такі методи дослідження, як: спостереження, статистичний метод, розрахунково-конструктивний, математичний, економічний і метод аналізу.

Інформаційну базу дослідження склали законодавчі й нормативні акти України, фундаментальні наукові праці вітчизняних і закордонних вчених, матеріали, опубліковані в наукових виданнях, статистична інформація, результати соціологічних досліджень.

Дипломна робота складається зі вступу, трьох основних розділів та додаткового розділу, висновків та пропозицій, списку використаної літератури і додатків. Загальний обсяг роботи становить 85 сторінок. Робота містить 8 таблиць та 10 рисунків. Список використаної літератури складає 40 джерел.

1. Теоретичні аспекти управління формуванням корпоративної культури організації

1.1 Сутність корпоративної культури: поняття та основні характеристики

Проблема вивчення корпоративної культури не є чимось новим. Розгляд цього поняття відноситься до робіт М.Вебера, Т.Парсонса, К.Левіна і особливо Г.Саймона. Останній багато в чому передбачив у понятті «організаційна мораль» основні риси поняття «організаційна культура». Прийнято вважати, що відправною точкою послужило зіткнення Заходу з так званим «японським викликом». Для певної частини американських дослідників стало очевидним, що раціонально-нормативні теорії й базовані на них універсальні методи регулювання трудової поведінки й мотивації перестали себе виправдувати. Виявилося, що однотипні управлінські впливи в різному організаційному середовищі викликають різні (іноді протилежні) поведінкові реакції, а самі способи й методи такого впливу багато в чому визначаються традиціями й культурними особливостями.

Розходження в підходах щодо дослідження корпоративної культури визначилися ще наприкінці 70-х рр. ХХ ст. Деякі фахівці були схильні бачити головну причину відставання, що почалося, США від Японії в недосконалості методів керування. Це стимулювало інтерес до вивчення корпоративної культури як похідній від національної культури, особливості якої розглядалися через призму ефективності функціонування організації, методів стимулювання праці, досвіду роботи з кадрами й т.д. Інтерес до цієї проблематики зв'язувався насамперед із прагненням вивчити й по можливості запозичити практично корисні, з погляду забезпечення діяльності організації й успішної конкуренції, «японські» прийоми й способи взаємин, регуляції поводження, механізми соціалізації. Характерною рисою цих досліджень був розгляд корпоративної культури як феномена, формованого ззовні (екзогенна логіка формування) під впливом, головним чином, макросередовища (національної культури).

У цих дослідженнях відсутня ясність у визначенні поняття «корпоративна культура»; недостатньо розроблена методика опису й аналізу корпоративної культури як прихованого фактора, про який можна судити лише по його впливі на інші організаційні змінні; змішання корпоративної культури з іншими поняттями, наприклад, поняттям «організаційний клімат». Характерно, що критика зазначених концепцій теж здійснювалася із прагматичних позицій. Так, на думку ряду авторів, основний недолік теорій кінця 70-х рр. полягає в тому, що вони не можуть досить надійно застосовуватися для підвищення продуктивності праці в організації.

Розходження в розумінні джерел формування й сутності корпоративної культури знайшли відображення в значній кількості різнорідних визначень. Як приклади слід виокремити наступні з них [17]:

поділювана членами організації система ціннісних установок, що дозволяє одержати уявлення про ситуацію;

сукупність базових уявлень, які дана група винайшла, виявила або досягла в результаті спроб адаптуватися до зовнішнього середовища аби вирішувати завдання, пов'язані із забезпеченням внутрішньої інтеграції.

поділювані членами організації філософія, ідеологія, цінності, норми, які зв'язують організацію в єдине ціле;

базовий набір уявлень, поглядів і внутрішніх правил, які постійно регулюють поведінку на робочому місці;

цінності й уявлення, які визначають зміст відносин організації з навколишнім середовищем.

В цілому, існуючі концепції корпоративної культури можна розділити на дві групи:

1. розглядають організаційну культуру як атрибут організації (передбачається можливість впливати на її формування) - цей підхід можна умовно назвати «раціонально-прагматичним»;

2. трактують організаційну культуру як визначення самої суті організації ( не ті властивості, якими володіє організація, а те, чим по суті вона є) - цей підхід найчастіше асоціюється з «феноменологічною моделлю організації». Такі концепції, як правило, заперечують можливість цілеспрямованого прямого впливу на формування корпоративної культури.

Незважаючи на різноманіття версій, представлених у рамках феноменологічного підходу, загальною його розпізнавальною рисою є те, що організаційна культура розглядається, по-перше, як фактор, що може бути використаний керівництвом для максимізації ефективності організації, зміцнення її цілісності, поліпшення механізмів соціалізації робітників, підвищення їхньої продуктивності й мотивації; по-друге, формування культури розглядається як підсумок внутрішніх процесів, що протікають в організації, причому в тім або іншому ступені керованих.

Різноманітність поглядів на організаційну культуру може бути звужена, якщо спробувати покласти в основу її визначення не атрибутивні характеристики, розмаїтість яких явно проглядається в наведених визначеннях, а щось більш істотне - систему загальних методологічних принципів, що лежить у їхній основі [13, с.85].

Значення корпоративної культури у функціонуванні та розвитку організації визначається тим, що організація завжди є соціальною системою, а тому вона існує і відтворюється завдяки розвитку корпоративної культури. Остання виступає своєрідним способом міжособистісних i групових взаємодій, є механізмом, який регулює поведінку людей (груп) в організації, їx відносини між собою і відносини із зовнішнім світом.

Корпоративна культура враховує фактори зовнішнього середовища (соціальні норми, освітній рівень, політичні погляди, загальнонаціональні події та ін.), реалізується через управлінські функції - планування, організацію, керівництво, контроль та відображається у організаційних характеристиках організації, а разом значним чином впливає на організаційну ефективність, про рівень якої свідчить кількість і якість продукції, задоволеність працівників і споживачів, рівень конкурентоздатності, можливості подальшого розвитку.

В успішно працюючих організаціях існує власна культура, що допомагає їм у досягненні позитивних результатів. У кожній великій корпорації існує цілий набір правил, норм, принципів гри, згідно з якими окремі групи визначають свою поведінку. При цьому носіями культур цих груп є окремі особистості, що виражають подібні інтереси.

Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва. Культура корпорації може розглядатися як представлення основних цінностей в організаційній структурі, системі управління, кадровій політиці, впливаючи на них.

Отже, корпоративною культурою є система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної корпоративної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва та сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.

Культуру організації характеризують наступні атрибути:

§ поділювані цінності, тобто що люди цінують у своєму житті, в організації: своє положення, титули, просування по службі, саму роботу;

§ віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.;

§ комунікаційна система і мова спілкування, тобто використання усної, писемної, невербальної комунікації, абревіатури, жестикуляції й т.п.;

§ усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: ступінь точності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку й заохочення за це;

§ взаємовідносини між людьми, що розрізняються за віком і статтю, статусом й владою, досвідом й знаннями, релігією й громадянством, а також шляхи й методи вирішення виникаючих конфліктів;

§ процес розвитку працівника і навчання: процедури інформування працівників, порядок участі в навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації, що використовується в організації;

§ трудова етика й методи стимулювання: ставлення до роботи й відповідальність за доручену справу; поділ праці й виконання посадових обов'язків; оформлення і чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

§ зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль.

Всі характеристики, взяті разом, формують корпоративну культуру. Вони відображаються в традиціях, у поведінці людей, у їхньому зовнішньому вигляді, у манері спілкування, у їхніх діях і емоціях. Люди, що працюють в організації, формують її культуру, і у той же час культура впливає на поведінку людей в організації. Культура організації проявляється через уявлення про цінності, з них виводяться норми й правила поведінки, на основі яких, у свою чергу, формується конкретна поведінка працівників усередині й поза організацією. Поділені цінності формують у членів організації стандарти в діях і схожі почуття. Вони проявляються в матеріальних і духовних символічних речах: зовнішньому вигляді офісних приміщень, самих співробітників, у символах і фірмовому стилі, формах винагород і заохочень. Культура організації - це узагальнююча характеристика всієї організації в цілому.

Основні елементи культури організації - це [28]:

§ цінності, соціальні установки;

§ моральні принципи й ділова етика;

§ методи мотивації працівників;

§ організація праці й способи контролю;

§ стиль керівництва;

§ шляхи вирішення конфліктів;

§ способи прийняття рішень;

§ комунікації.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші - важкозрозумілі. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків - данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності.

Культура організації - один з факторів конкурентоздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу. Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення. У відмінності від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій. Сучасний період розвитку практики й теорії менеджменту все частіше називають «культурною революцією» у менеджменті.

Культура конкурентоздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Корпоративна культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

1.2 Структура та різновиди корпоративної культури

Корпоративна культура має свою структуру, представлену набором позицій, цінностей, вірувань і символів, дотримання яких допомагає людям в організації справлятися зі своїми проблемами.

Так, Е. Шейн запропонував розглянути організаційну культуру за трьома рівнями. Пізнання корпоративної культури розпочинається з першого, «поверхневого» чи «символічного» рівня, який включає такі зовнішні факти, як архітектура, використання простору та часу, мова або все те, що можна відчувати і сприймати через відомі 5 відчуттів людини ( бачити, чути, відчувати смак та запах). На цьому рівні речі і події легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати в термінах корпоративної культури. Ті, що намагаються пізнати організаційну культуру глибше, розглядають її другий «під поверхневий» рівень. На ньому вивчають цінності і вірування, що поділяються членами організації. Третій «глибинний» рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без того, щоб сконцентруватися на цьому питанні. Ці приховані припущення, які сприймаються «на довіру» направляють поведінку людини, допомагають їй сприймати атрибути, які характеризують організаційну культуру.

Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:

1. Світогляд - представлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації і визначають характер їхніх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно зв'язаний з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними представленнями. Значні розходження в світогляді працівників суттєво ускладнюють їхнє співробітництво. У цьому випадку мається підґрунтя для значних внутріорганізаційних протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприймання людей дуже складно, і вимагаються значні зусилля, щоб досягти деякого взаєморозуміння і прийняття позицій обличчя з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко виразити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожний у змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поводження.

2. Організаційні цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, значимі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між організаційним і індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтацій, що містять у собі також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але не завжди прийнятих нею як власні цілі і принципи. Тому можливо як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, так і орієнтація в плані свідомості на цінності, що не є реальними мотивами поведінки. Цінності можуть зберігатися, навіть якщо в організації відбулися значні кадрові зміни. У той же час може бути здійснена визначена зміна цінностей, що позначаться і на поводженні членів організації. Організаційні цінності тісно зв'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, у яких укладена деяка гідна поваги характеристика якого-небудь члена організації, що вигідно відрізняє його від багатьох інших [18].

3. Стилі поводження, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали і церемонії, мова, використовувана при спілкуванні, а також символи, що мають особливий зміст саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати який-небудь персонаж, що володіє характеристиками, найвищою мірою коштовними для даної культури і службовець рольовою моделлю поводження для співробітників. Поводження співробітників успішно коректується різноманітними тренінгами і мірами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поводження не вступають у протиріччя з вищеописаними компонентами корпоративної культури.

4. Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, пропонованих організацією стосовно своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними і приватними, імперативними й орієнтованими і спрямовані на збереження і розвиток структури і функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, що новачок повинний освоїти в процесі становлення членом організації.

5. Психологічний клімат в організації, з яким зіштовхується людина при взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, що визначає відносини членів колективу один до одного і до праці.

Жоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне представлення про організаційну культуру. Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести в організації, але так і не зрозуміти основних положень культури, керуючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через визначену процедуру корпоративної соціалізації, у ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті дрібні нюанси, що у сукупності й утворять організаційну культуру.

Характер корпоративної культури виявляється через систему відносин: ставлення працівників до своєї професійно-трудової діяльності; їх ставлення до організації як до об'єктивної умови здійснення трудової діяльності та реалізації свого ставлення до діяльності та до організації. Специфіка корпоративної культури, як форми існування, полягає в тому, що, відображаючи реальну ситуацію, вона особливо акцентує увагу на тенденціях її зміни.

Механізм впливу корпоративної культури на діяльність організації полягає у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої вони оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки. Реалізуючи їх у діяльності, вони підсилюють ті чи інші тенденції та створюють у такий спосіб адекватні їм ситуації. Зміст корпоративної культури визначається ступенем особистої значимості професійно-трудової діяльності для більшості співробітників.

Характер корпоративної культури описується системою ознак, визначених за декількома критеріями:

- позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності, її саморозвитку, а також цінність організації як умови реалізації такого робу способу;

- негативна - відображає ситуацію, коли становище на конкретному організацій і в цілому є позитивним, однак, для окремого співробітника з точки зору його саморозвитку та самореалізації - невигідним.

Позитивна культура характеризується:

- сприйняттям співробітником себе, як особи, чия професійно-трудова діяльність впливає на результативність діяльності організації та визначає стратегію його розвитку;

- усвідомленим прийняттям особистої відповідальності за продукт спільної діяльності організації. Це породжує сумлінне ставлення до своїх виробничих обов'язків як норму поведінки працівника, регульовану суспільною думкою;

- орієнтацією співробітника на пошук, розробку, вибір і втілення найбільш оптимальних способів здійснення діяльності. Це формує у працівників відчуття відповідальності за якість продукту власної діяльності та породжує зацікавленість в її підвищенні;

- позитивною оцінкою впливу професійно-трудової діяльності на особистий розвиток;

- тим, що успішність співробітника стає підставою і для самоповаги, і для поваги з боку колег. Підвищується ефективність ділової взаємодії, що є об'єктивною умовою встановлення доброзичливих міжособистісних відносин у колективі.

На організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури. Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, що приймаються більшістю членів організації.

Субкультури одержують розвиток на великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими зіштовхуються працівники, чи досвід їх вирішення.

Коли одне виробниче відділення конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень, то існує вертикальна субкультура. Коли окремий відділ фахівців має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, яка визначається структурною схемою. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.

Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливають одна на одну та формують загальну культуру організації.

Відкриті культури відносяться до сильних структур, що самі по собі відкриті як зсередини, так і ззовні.

Відсутність відкритості зсередини означає, що в одній групі існує негласна норма, що при проведенні зборів завжди необхідно зберігати єдність, а розбіжності в думках повинні виноситись за рамки зборів. Усі швидко приймають спільне рішення, і група, очевидно, має сильну культуру. Однак, насправді, відсутня будь-яка готовність до конфліктів, обговорення протилежних точок зору тощо. При цьому з'являється помилкова впевненість колективу в правоті дій організації. Це може бути виправлене на основі наступного:

- проведення регулярних опитувань думок співробітників щодо внутрішнього клімату на організації;

- стилю управління, умов праці;

- вступ у відкритий діалог один з одним, як у формальній так і в неформальній обстановці;

- за допомогою проведення семінарів та інших подібних заходів.

Усі ці контакти, спрямовані на обмін думок щодо співробітництва, сприяють удосконаленню культури та діяльності організації.

Однак, і організації з сильною та самоусвідомленою корпоративною культурою піддані небезпеці, що з часом у них розвинеться визначене самовдоволення та «глухота» щодо критики ззовні. Це відчувають і клієнти, в результаті чого вона стає незакритою відносно зовнішнього середовища, тому що не буде реагувати на зміни, що у ній відбуваються.

«Живі» культури, у яких пропонуються інновації в діяльності організацій, що стосуються їх філософії, цінностей, правил поведінки тощо, сприймаються співробітниками та керівниками і реалізуються, сприяючи розвитку організації. У тих випадках, коли уявлення про цінності та переконання, не ввійшли до життя і є лише простим визнанням на словах, має місце наявність неживих елементів і неживої культури в цілому.

Зарубіжна практика управління корпоративною культурою організації сформувала ряд теорій в заданій площині. Зважаючи на умови функціонування сучасних організацій (організацій, установ) України не вважаємо можливим застосування їх для підвищення ефективності управління корпоративною культурою, тому вищезгадані теорії відображені нами в дод.1.

Отже, можлива досить різна типізація видів організаційних культур, класифікація за різними основами, що пояснюється об'єктивно існуючою багатоманітністю даного феномену.

1.3 Складові процесу управління формуванням корпоративної культури організації

В основі формування економічної моделі на будь-якому рівні організації суспільства і в кожному структурному підрозділі повинен бути індивідуальний підхід, що базується на корпоративній культурі. Необхідність такого підходу обумовлена неможливістю існування як єдиної соціально-економічної моделі для всіх країн, так і типових моделей для окремих виробничо-господарських систем, що різняться специфікою свого функціонування. Інакше б ці моделі суперечили закону необхідного різноманіття, згідно з яким кожна система повинна відрізнятися тими чи іншими особливостями щоб відповідно реагувати на вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.

Формується культура організації, як за рахунок внутрішньої інтеграції, що пов'язана безпосередньо з роботою і вирішенням щоденних проблем її співробітниками, так і за рахунок зовнішньої адаптації [8].

Так, процес зовнішньої адаптації («виживання») пов'язаний з пошуком організацією свого місця на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення.

Зовнішнє оточення в управлінні організацією розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем:

- макросередовище, яке створює загальні умови існування організації і на яке вона не може впливати;

- мікросередовище, з яким організація постійно стикається і на яке вона може впливати.

До процесів зовнішньої адаптації відносяться: визначення місії і стратегії організації, встановлення цілей, вибір методів досягнення цілі, контроль за ходом виконання наміченої лінії і, у разі потреби, її коригування.

Засоби, за допомогою яких співробітники організації пов'язані із зовнішнім середовищем, значною мірою визначають характер взаємостосунків всередині неї, вироблені правила, припущення і норми. Варіанти зовнішньої адаптації не записуються у довідниках і, формально, стороння оцінка подій не може вплинути на її характер.

На шляху досягнення основної стратегічної мети працівники організації зустрічаються з вирішенням конкретних специфічних завдань, підбору й аналізу специфічної інформації, визначення кінцевої мети, оцінки і відбору альтернативних рішень, врахування особливостей перехідного періоду, контролю й коригування планів.

Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний із встановленням і підтримкою ефективних робочих стосунків між співробітниками, характером виконання спільної роботи і співіснування в організації. Починається цей процес із самооцінки індивіда та визначення його ставлення до всього колективу організації [19, с.129].

Взаємодіючи між собою, співробітники організації намагаються створити спільну уяву про навколишній світ. Вони можуть прийти до висновку, що світ змінюється або залишається стабільним, у ньому наявна небезпека, але є й визначені можливості до стабілізації положення. Співробітники організації підуть на нововведення лише тоді, коли повірять у свої можливості провести необхідні зміни. І те, що раніше було незрозумілим і небезпечним вчора, в майбутньому зможе стати реальною можливістю досягнення успіху всього колективу.

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

- система особистих цінностей та індивідуально-своєрідних способів їх реалізації;

- способи, форми та структура організації діяльності, що втілюють деякі цінності, в тому числі й особисті цінності керівників організацій;

- уявлення про оптимальну та припустиму модель поведінки співробітника в колективі, що відображає систему внутрішньогрупових цінностей, що склалися.

Корпоративна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, положення на ринку чи в суспільстві. Особливості корпоративної культури знаходять втілення у символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі чи вчинків особистості.

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі, значення та ієрархію цінностей. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.

Формування корпоративної культури може відбуватися чотирма шляхами:

1. довгостроковою практичною діяльністю;

2. діяльністю керівника чи власника (власна культура);

3. штучним формуванням корпоративної культури фахівцями консультаційних організацій;

4. природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

До складових елементів корпоративної культури відносять і якості особистості, такі як бажання конкурувати, уміння переконувати; прагнення відігравати роль неформального лідера; терпимість до рутинної адміністративної роботи.

Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.

Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати їх працювати на користь організації.

Формування корпоративної культури передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є:

- визначення місії корпорації;

- визначення основних базових цінностей;

- формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;

- описання традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

Усі ці кроки та їх результати доцільно описати в корпоративному керівництві. Цей документ особливо необхідний у ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників. Він дає можливість зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності корпорації.

Організація росте за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять із собою вантаж минулого досвіду, у якому нерідко приховуються «віруси» інших культур. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, що визначається трьома моментами:

1) «глибиною»;

2) тим ступенем, у який її розділяють члени організації;

3) ясністю пріоритетів.

«Глибина» корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, які поділяють працівники. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильний вплив на поводження в організації. У деяких культурах поділювані переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їхня відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язки між поділюваними цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поводження людей, тому що вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у випадку ціннісного конфлікту.

Таким чином, сильна культура має більш глибокі корені у свідомості людей, вона розділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має більш глибокий вплив на поводження працівників в організації.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, очевидно є помірковано сильна організаційна культура.

Серед методів підтримки корпоративної культури слід зазначити наступні:

1.Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її відношення до своїх членів і суспільства.

2. Рольове моделювання, що виражається в щоденному поводженні менеджерів, їхньому відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їхню увагу на цьому поводженні, наприклад, на визначеному відношенні до клієнтів чи умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати визначені аспекти корпоративної культури.

3. Зовнішні символи, що включають систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні звичайно прив'язані до визначених зразків поводження і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) указує на ролі і поводження, які більше цінує організація.

4. Історії, легенди, міфи й обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками чи видатними членами. Багато вірувань і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною організаційного фольклору, але і через різні ритуали, обряди, традиції і церемонії [35]. До обрядів відносяться стандартні і повторювані заходи колективу, які проводяться у встановлений час і по спеціальному приводі для надання впливу на поводження і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють систему обрядів; визначені управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, що працівники інтерпретують як частина корпоративної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення, їхнє дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації.

5. Що (які задачі, функції, показники і т.д.) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування корпоративної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, тому що своїми повторюваними діями менеджер дає звістку працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників у тих чи інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжувати ці заходи щодо ступеня важливості. Цей інструмент (міра участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації.

6. Поводження вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їхні підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такому ступені, у якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її у визначеній мірі. Наприклад, у випадку різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників чи частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлена як цінність «номер один», видимо, приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що безсумнівно підсилить даний аспект культури в компанії.

7. Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі таких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно по русі співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури. Так, властивому конвеєрному виробництву текучка кадрів на складальних лініях спонукала багато компаній перейти або до групового підходу в роботі, або до переходу до методів групової роботи, властивим японському менеджменту. Важливу роль грають критерії для заохочень і посадового росту. Постійна демонстрація того, що організація незмінно зв'язує заохочення і посадовий ріст працівників з їхньою ретельністю й ефективністю, може мати величезне значення для формування поводження співробітників. Деякі дослідники вважають саме систему заохочень і покарань найважливішою у формуванні корпоративної культури.

Зрозуміло, це не повний перелік факторів, що формують організаційну культуру, однак він дає загальне представлення про роль менеджменту в її створенні, а також про те, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.

Визначальний вплив на організаційну культуру чинять дії вищих керівників. Їхнє поводження, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їхню реалізацію і твердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поводження працівників, що нерідко служать більш важливим фактором організації поведінки, чим формалізовані правила і вимоги.

При усій важливості корпоративної культури для ефективного функціонування організації, її вивчення, вимір і оцінка представляють значну складність. Як правило, вивчення й узагальнення конкретних проявів корпоративної культури є довгим і трудомістким процесом, що включає аналіз всіх зазначених вище факторів.

2. Дослідження стану управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

2.1 Організаційно-економічна характеристика установи

Комерційний банк «Хрещатик» - універсальна кредитна системна установа, яка діє у всіх регіонах України і здійснює комплексне обслуговування клієнтів - резидентів і нерезидентів України - з метою одержання прибутку на підставі затвердженого Статуту і відповідно до чинного законодавства України.

Банк зареєстрований Національним банком України 19 травня 1993 року за № 172 як Комерційний банк сприяння розвитку підприємництва «Згода» і створений відповідно рішення Установчих зборів (протокол № 1 від 04.01.1993) у формі Товариства з обмеженою відповідальністю.

На підставі рішення Зборів Учасників (протокол № 1 від 21.02.1998) Національним банком України 12 серпня 1998 року зареєстровано зміни до Статуту банку, пов'язані із зміною назви банку з Комерційного банку сприяння розвитку підприємництва «Згода» на Комерційний банк сприяння розвитку міського господарства та підприємництва «Хрещатик». З 2000 р. - Відкрите акціонерне товариство «Комерційний банк «Хрещатик» (протокол № 4 від 08.08.2000).

Загальними зборами акціонерів ВАТ КБ «Хрещатик» 25 березня 2010 року (протокол № 1 від 25.03.2010) прийнято рішення щодо приведення діяльності банку у відповідність до вимог Закону України «Про акціонерні товариства», у зв'язку з чим змінено найменування Відкритого акціонерного товариства Комерційний банк «Хрещатик» на Публічне акціонерне товариство «Комерційний банк «Хрещатик», затверджено Статут та інші установчі документи ПАТ «КБ «Хрещатик». Національний банк України 30.04.2010 року погодив Статут ПАТ «КБ «Хрещатик», а 12.05.2010 Статут зареєстровано в Шевченківській районній державній адміністрації у м. Києві.

ПАТ «КБ «Хрещатик» здійснює свою діяльність на підставі ліцензій банку:

- реєстрація в НБУ № 172 від 19.05.93;

- банківська ліцензія НБУ № 158 від 25.05.10 на право здійснення всіх видів банківських послуг;

- ліцензії Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку (ДКЦПФР) на проведення:

ь дилерської діяльності - ліцензія серії АВ № 189869 від 29.12.06 до 30.12.11;

ь брокерської діяльності - ліцензія серії АВ № 189871 від 29.12.06 до 30.12.11;

ь андерайтингу - ліцензія серія АВ №534058 від 09.06.10 до 30.12.11;

ь депозитарної діяльності зберігача цінних паперів - ліцензія серії АВ № 189868 від 29.12.06 до 30.12.11;

ь діяльності з управління цінними паперами - ліцензія серії АВ № 43024 від 15.08.08 до 15.08.13;

- ліцензія Міністерства фінансів України № 187398 серії АВ від 22.09.06 на здійснення операцій з торгівлі придбаними у населення та прийнятими у заставу ювелірними та побутовими виробами з дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння;

- свідоцтво учасника Фонду гарантування вкладів фізичних осіб № 19 від 03.06.02 про реєстрацію банку у Реєстрі банків - учасників (тимчасових учасників) Фонду. Реєстраційний № 20 від 02.09.99.

Банк є членом:

- Асоціації українських банків;

- Асоціації «Український кредитно-банківський союз»;

- Української міжбанківської валютної біржі;

- Першої фондової торговельної системи (ПФТС);

- Професійної асоціації реєстраторів і депозитаріїв;

- міжнародних міжбанківських систем S.W.I.FT. і Reuters;

- принциповим членом міжнародних платіжних систем «Visa International» та „MasterCard Worldwide»,

ПАТ «КБ «Хрещатик» є учасником:

- міжнародної системи грошових переказів «Western Union», «Юнистрим», «Анелік»;

- Фонду гарантування вкладів фізичних осіб;

- Першого всеукраїнського бюро кредитних історій;

- агентом компанії American Express з продажу дорожніх чеків;

- учасником Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП);

- прямим учасником у платіжних системах MoneyGram, «Быстрая почта».

Створено єдину банкоматну мережу з банками - партнерами: ПАТ «Укрсоцбанк», ПАТ «ВТБ Банк», ПАТ «Універсал Банк», ПАТ «АБ «Експрес-Банк», ПАТ «Банк Русский Стандарт», ПАТ «Міжнародний Інвестиційний Банк» із застосуванням комісійних винагород при здійсненні розрахунків при операціях з видачі готівкових коштів з використанням платіжних карток МПС,

Для формування статутного капіталу банком проведено 8 емісій власних акцій. Восьмий випуск акцій, який здійснено за рахунок додаткових внесків акціонерів у розмірі 111101 тис. грн., зареєстровано у 2010 році Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, про що банку видано свідоцтво про реєстрацію випуску цінних паперів від 10.12. 2010 р. за № 740/1/10 на загальну кількість випущених акцій у кількості 637116 штук загальною номінальною вартістю 728861 тис. грн.

В 2010 р. в обігу банку знаходилось 637116 простих іменних акцій банку номінальною вартістю 1144 грн. кожна.

Відносини з акціонерами ПАТ КБ «Хрещатик» вибудовує, виходячи з додержання паритету інтересів і прав усіх груп акціонерів, уникнення будь-яких обмежень їхніх прав на участь в управлінні, одержанні дивідендів та інформації про діяльність банку.

На сьогодні банк має диверсифіковану структуру акціонерів, якими є територіальна громада м. Києва, комунальні організації та організації міста, корпоративні власники та фізичні особи (рис. 2.1).

Станом на 01.01. 2010 р. загальна кількість акціонерів становила 47 осіб: 21 - юридична особа, в т.ч. 1 нерезидент та 26 фізичних осіб.

Рис. 2.1. Структура акціонерів ПАТ «КБ «Хрещатик» в 2010 р.

У 2010 році банк активно розвивався, демонструючи позитивну динаміку основних показників своєї діяльності.

Протягом звітного року чисті активи банку зросли на 10% або на 639939 тис. грн. та в 2010 р. становили 7066081 тис. грн (рис.2.2).

Клієнтський кредитний портфель за звітний рік зріс на 15 212 тис. грн. та в 2010 р. становив 3922762 тис. грн. або 55,5% чистих активів банку.

У структурі кредитного портфеля переважали кредити, надані юридичним особам, що спеціалізуються на виробництві та збуті промислової продукції, продуктів харчування, торгівлі та посередництві в торгівлі - 86,9%. В структурі кредитного портфелю банку кредитний портфель фізичних осіб становив 13,1%.

Рис. 2.2. Динаміка зміни чистих активів та клієнтського кредитного портфелю банку

Власний капітал в 2010 р. склав 569 885 тис. грн., що менше порівняно із 2009 роком на 87 432 тис. грн. або на 13,3% (рис. 2.3). Додаткове формування резервів у грудні 2010 року в сумі 206 199 тис. грн., зумовлене зміною класифікації кредитних операцій, вплинуло на погіршення фінансового результату банку, а відтак і на власний капітал.



Рис. 2.3. Динаміка власного капіталу ПАТ «КБ «Хрещатик»

Зобов'язання банку у 2010 р. складались з коштів фізичних осіб - 2 884 365 тис. грн. (44,4%), коштів юридичних осіб - 1 672 485 тис. грн. (25,7%), коштів залучених в інших банках - 1 538 818 тис. грн. (23,7%), цінних паперів -21 652 тис. грн. (0,4%), інші зобов'язання - 378 876 тис. грн. (5,8%), у тому числі субординований борг 312 229 тис. грн.

Рис. 2.4. Структура зобов'язань банку в 2010 р.

Банку протягом минулого року вдалось сформувати і тиражувати стандартні портфелі банківських послуг, що можуть надаватися в будь-яких регіонах, для приватних підприємців, представників малого і середнього бізнесу, великих корпоративних клієнтів. Обслуговування юридичних осіб здійснюється на основі гнучких сучасних технологій, які максимально адаптовані до вимог клієнта.

Зокрема, кредитна політика банку враховує поєднання інтересів акціонерів, вкладників і клієнтів у банківських послугах, спрямована на кредитне обслуговування позичальників, надійність і рентабельність кредитування в межах наявних кредитних ресурсів із дотриманням законодавства України щодо банківської діяльності та внутрішніх регламентуючих документів банку.

При прийнятті рішень про кредитування позичальників основна увага приділялася оцінці їх кредитоспроможності, аналізу фінансово-господарського стану, ефективності бізнес-плану, перспективності виробничої діяльності, наявності стабільних оборотів грошових коштів по рахунках.

Заборгованість за наданими клієнтам кредитами, без врахування резервів, в цілому по банку збільшилась на 5,7 % та досягла 4310261 тис. грн. проти 4079714 тис. грн. у 2009р., у тому числі: за кредитами корпоративних клієнтів на 13,2 % та становила 3744826 тис. грн. проти 3 308 568 тис. грн. 2009р., за кредитами фізичних осіб зменшилась з 771146 тис. грн. в 2009р. до 565435 тис. грн. в 2010р.

Прострочена заборгованість за кредитами на у звітному році становила 551 109 тис. грн. (проти 124 745 тис. грн. 2009р.). Питома вага простроченої заборгованості в загальній заборгованості за наданими кредитами становила 12,7%.

Структуру кредитів та заборгованості клієнтів, що включають заборгованість за наданими кредитами з урахуванням несплачених доходів (та інших нарахованих доходів) по них у розрізі галузей економіки наведено в наступній таблиці (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Кредити банку в розрізі галузей економіки

Галузі	Сума, тис. грн.	Питома вага, %
Кредити, що надані центральним та місцевим органам державного управління	450 000	10,4
Виробництво	700 910	16,3
Добувна промисловість	263 363	6,1
Нерухомість	321 901	7,5
Торгівля	490 941	11,4
Сільське господарство	55 207	1,3
Будівництво	348 688	8,1
Діяльність транспорту та зв'язку	307 301	7,1
Фінансова діяльність	404 437	9,4
Кредити, що надані фізичним особам	565 435	13,1
Діяльність у сферах права, бухгалтерського обліку, послуг підприємцям	307 383	7,1
Інші	94 695	2,2
Всього	4 310 261	100,0

Обсяг кредитів, наданих іншим банкам в 2010 р. становить 446 959 тис. грн.

За підсумками звітного 2010 року отримано процентних доходів від кредитних операцій у сумі 811 467 тис. грн., що становило 92,2 % від загальної суми процентних доходів банку, у тому числі:

- процентні доходи за кредитами, наданими іншим банкам -18 085 тис. грн.;

- процентні доходи за кредитами, наданими суб'єктам господарської діяльності - 695 796 тис. грн.;

- процентні доходи за кредитами, наданими фізичним особам - 97 586 тис. грн.

За підсумками 2010 року філіями (відділеннями) банку було отримано доходів від кредитних операцій у сумі 240799 тис. грн. проти 273824 тис. грн. у 2009 році, у тому числі комісійних доходів від кредитного обслуговування - 5 422 тис. грн. Сума зменшення доходів від кредитних операцій, отриманих філіями (відділеннями), становила 33025 тис. грн. або 12%.

Обсяг наданих кредитів комунальним організаціїм м. Києва за 2010 рік становить 50675 тис. грн. Заборгованість комунальних організацій м. Києва за кредитами банку в 2010 р. становила 257 454 тис. грн. (або 6% у загальному обсязі залишку заборгованості за наданими кредитами) проти 244 368 тис. грн. (або 6%) в 2009 р., що свідчить про стабільність кредитування банком комунальних організацій міста.