Управління формуванням корпоративної культури організації (на прикладі СФ ПАТ "КБ "Хрещатик" м. Суми)

Банк активно співпрацює з іншими банками в частині консорціумного кредитування. Так, у 2010 році за участю банків-учасників AT «Агрокомбанк», ПАТ «ОТП Банк», ПАТ «КБ «Експобанк», ПАТ «Укргазпромбанк» функціонувало п'ять консорціумних кредитів із загальним лімітом кредитування у сумі 74 800 тис. грн.

Продовжує діяти спільна програма банку та Київської міської державної адміністрації по фінансово-кредитній підтримці суб'єктів господарювання в місті Києві. У межах цієї програми кредитуються проекти, що передбачають фінансування виробництва; впровадження нових видів продукції, послуг, технологій; розвиток експортно-орієнтованих видів виробництва та послуг; розширення та збільшення обсягів виробництва та надання послуг; модернізацію, оновлення та придбання основних засобів виробничого характеру; фінансування проектів, метою яких є впровадження енергозберігаючих та екологічно чистих технологій. В 2010 р. кредитна заборгованість позичальників за цією програмою становила 59 950 тис. грн. В цілому за період дії Програми фінансово-кредитної підтримки банком надано кредитів позичальникам на загальну суму більше 1,3 млрд. грн.

Відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України № 794 від 11.08.2010 банк надавав кредити сільськогосподарським організаціїм Київської та Черкаської областей на здійснення фінансової підтримки організацій агропромислового комплексу через механізм здешевлення коротко - і довгострокових кредитів сільгоспорганізаціїм. Загальна сума заборгованості за такими кредитами в 2010 р. становила 10000 тис. грн.

Банк здійснював кредитування у формі овердрафту. За звітний рік було надано овердрафтів юридичним особам на суму 402887 тис. грн., залишок заборгованості за такими кредитами за в 2010 р. становив 10042 тис. грн.

У 2010 році банком надано 233 гарантійних зобов'язання (головним банком та філіями) на загальну суму 164402 тис. грн., що більше на 64 гарантійних зобов'язання на суму 135839 тис. грн. ніж за 2009 рік.

Обсяг загальної заборгованості за кредитними операціями банку або валовий кредитний ризик становить 4 935 326 тис. грн.: заборгованість за стандартними кредитами - 932 141 тис. грн. (19 %), під контролем - 1 950 695 тис. грн. (40 %), субстандартні - 1 412 490 тис. грн. (29 %), сумнівні - 480 031 тис. грн. (9 %), безнадійні - 159 969 тис. грн. (3%).

Розрахункова сума резерву для відшкодування можливих втрат за кредитними операціями банку на 31.12.2010 становить 387 499 тис. грн., у т.ч. розрахункова сума резерву за стандартною заборгованістю становить 502 тис. грн., за нестандартною заборгованістю - 330 894 тис. грн., по доходах прострочених понад 30 днів - 55 348 тис. грн., по дебіторській заборгованості за кредитами - 755 тис. грн. Резерви сформовано в повному обсязі.

Збільшення обсягу резервів для відшкодування можливих втрат за кредитними операціями клієнтів банку за звітний період відбулось в цілому по банку на 215 335 тис. грн. або на 125% ( за станом на 31.12.2009 - 172 164 тис. грн.).

Стратегія банку по формуванню портфеля цінних паперів завжди відзначалась консерватизмом з використанням таких принципів, як максимальна реалізація потенційних можливостей фондового ринку щодо мобілізації і розміщення фінансових ресурсів банку, створення необхідних умов для реалізації інтересів банку та забезпечення захисту його майнових прав, створення і забезпечення функціонування ефективної системи внутрішнього регулювання та контролю.

В останньому звітному році портфель цінних паперів становив 437684 тис. грн. Менше 0,1% портфелю цінних паперів банку складають інвестиції в корпоративні права українських організацій. 99.9% вкладень банку у цінні папери - вкладення у боргові цінні папери емітентів, які приносять банку процентні доходи, у тому числі державні цінні папери та цінні папери, забезпечені гарантією держави -84.2% Облігації місцевих позик (муніципальні облігації) обіймають 3,6 % портфеля цінних паперів, корпоративні - 12,1% (рис.2.5 ).

Рис. 2.5. Портфель цінних паперів ПАТ «КБ «Хрещатик», 2010р.

Професійна діяльність банку з торгівлі цінними паперами у 2010 році характеризується підвищенням активності брокерської діяльності. Так, обсяг брокерських угод у звітному році становив 2 096 597 тис. грн. і виріс у порівнянні з 2009 роком майже у 4,9 рази. Майже у 2 рази збільшилась також кількість брокерських угод.

Протягом 2010 року працювали на ринку брокерських послуг також і установи банку. Копіями ліцензій торгівця цінними паперами на сьогодні володіють 11 установ банку, саме: Харківська, Сумська, Одеська, Кіровоградська, Львівська, Дніпропетровська, Луганська, Волинська філії та Київське, Миколаївське та Житомирське регіональні відділення, установами банку протягом 2010 року укладено 46 % від загальної кількості брокерських угод в цілому по банку.

У 2010 році банком отримано процентних доходів від цінних паперів у розмірі 42 729 тис. грн. У порівнянні з 2009 роком вони збільшилися на 38%.

У звітному році банк активно проводив операції з облігаціями внутрішньої державної позики, у тому числі ПДВ - облігаціями І придбавав їх, як у власний портфель, так І для проведення торгівельних операцій з метою отримання торговельного доходу. Питома вага операцій з ОВДП становить 93% всіх дилерських операцій з цінними паперами банку в 2010 році.

Загальний обсяг операцій банку з облігаціями внутрішньої державної позики досяг рівня 1,4 млрд. грн., що надає банку право набуття статусу первинного дилера ОВДП.

У 2010 році акції банку, як публічного акціонерного товариства, увійшли до її рівня лістингу Біржі ПФТС. До цього ж рівня у 2010 році увійшли також і облігації банку власної емісії.

Протягом 2010 року банк як платіжний агент обслуговував випуски корпоративних та муніципальних облігацій загальною номінальною вартістю 140 млн. грн. та проводив операції з виплати відсотків власникам облігацій, дострокового викупу облігацій на загальну суму 65 млн. грн.

Зберігач ПАТ «КБ «Хрещатик» став переможцем Всеукраїнського конкурсу «Лідер фондового ринку 2010» в номінації «Кращий зберігач цінних паперів».

За 2010 рік кількість проведених депозитарних операцій збільшилась у 2,3 рази порівняно з 2009 роком і становила 16139, що є результативним, при зниженні індексів фондового ринку.

Кількість рахунків у цінних паперах, відкритих для клієнтів, збільшилась порівняно з 2009 роком в 3 рази і становила на кінець 2010 року 22513 рахунків.

Протягом 2010 року банк продовжував активно розвивати відносини із вітчизняними та іноземними фінансовими інститутами з метою удосконалення якості існуючих послуг та розширення переліку нових, для постійних клієнтів та банків - партнерів.

За 2010 р. кореспондентські рахунки ПАТ «КБ «Хрещатик» типу «НОСТРО» відкриті у 41 банку у кількості 80 рахунків у 20 видах валют; кількість ЛОРО - банків, що знаходяться на обслуговуванні в банку, налічує 90 фінансових установ, у тому числі 10 нерезидентів, кореспондентські рахунки відкриті в 19 видах валют.

Протягом 2010 року банком було збільшено кількість кореспондентів -«НОСТРО» на 5 банків та відкрито два види додаткових валют до вже існуючих кореспондентських рахунків. В 2010 р. кореспондентські рахунки відкрито у 41 фінансовій установі, їх кількість становить 80, що в 1,2 рази більше, ніж у минулому році.

За звітний рік з'явились обороти по кореспондентських рахунках у додаткових видах валют - в узбецьких сумах та китайських юанях. Наразі банк має можливість обслуговувати контракти клієнтів за 20 видами валют, у тому числі в чотирьох видах банківських металів (золоті, сріблі, платині та паладії).

З метою подальшої активізації діяльності в банківських металах, Standard Bank Ріс (Великобританія) відкрив кореспондентський рахунок в додаткових видах банківських металів, а саме - в платині та паладії.

Кореспондентські рахунки в іноземній валюті відкриті в провідних клірингових банках світу, таких як Deutsche Bank Trust Company Americas, Deutsche Bank AG, JP Morgan Cnase Bank, Citibank. Commerzbank, Standard Bank Pic, Credit Suisse, Credit Europe Bank. MIZUHO CORPORATE BANK, що повністю задовольняє потреби клієнтів Головного банку, філій та банків - партнерів Станом на 31 12 2010 ПАТ «КБ Хрещатик» має відкриті НОСТРО - рахунки в 16 українських банках.

В 2010 р. загальна сума залишку грошових коштів на рахунках НОСТРО в гривневому еквіваленті становила 1264844 тис. грн., що в 1,75 рази більше, ніж за відповідний період минулого року. При цьому середньоденні залишки в гривневому еквіваленті протягом року становили близько 919 004 тип грн , збільшились, зокрема, по доларах США в 2,5 рази, по євро у 3 рази та по гривні у 2 рази.

Сума процентного доходу за залишками на рахунках НОСТРО за звітний рік склала 20332 тис. грн., це у 1,4 рази перевищує доходи попереднього року.

ПАТ «КБ «Хрещатик» є активним членом SWІFT, що дає змогу оперативно здійснювати клієнтські та міжбанківські платежі по всьому світу з високим рівнем їх захищеності. Протягом 2010 року обмін SWIFT - ключами був здійснений з 14 банками із України, Росії, Білорусі та Німеччини.

У звітному році банком проводилася активна діяльність щодо залучення українських банків до співробітництва на міжбанківському валютному ринку, яка дозволила збільшити число банків - контрагентів до 182, що майже у 1,2 рази більше порівняно з 2009 роком. З цими банками укладені Генеральні угоди про співпрацю на міжбанківському валютному та грошовому ринках» в рамках яких здійснюються міжбанківські та конверсійні операції в іноземній та національній валютах, а також в банківських металах, в рамках встановлених взаємних лімітів.

В 2010 р. мережа ЛОРО складалась із 90 банків; зросла порівняно з минулим роком на 8 банків.

Протягом 2010 року по 11 банках було відкрито нові види валют до вже існуючих мультивалютних коррахунків в таких валютах, як банківські метали (золото, срібло, платина та паладій), в білоруських рублях, швейцарських франках, польських злотих, канадських доларах, японських єнах, латвійських латах, швецьких кронах, в китайських юанях

В 2010 р. залишки грошових коштів у гривневому еквіваленті на коррахунках ЛОРО становили 702291 тис. грн., що в 1,4 рази більше ніж за відповідний період минулого року.

Індивідуальний підхід та комплексне обслуговування, надання повного спектру міжбанківських послуг, введення конкурентоспроможних тарифів і ставок по нарахуванню процентів за залишками на кореспондентських рахунках, оперативне та якісне виконання грошовим переказів день-в-день дали змогу збільшити протягом 2010 року в 2,8 рази (порівняно з 2009 роком) середньоденні залишки на ЛОРО - рахунках по доларах США, в 1,3 рази по євро, а також майже у 3,3 рази по гривні.

В результаті зваженої політики банку та позитивної динаміки розвитку бізнесу із фінансовими інститутами, у 2010 році банком було забезпечено приріст кореспондентської мережі, що дало можливість нарощення обсягів на кореспондентських рахунках типу НОСТРО та ЛОРО та можливість збільшити доходи за операціями з банками.

Стратегічним напрямком роботи банку з дорогоцінними металами у звітному році став розвиток та збільшення обсягів операцій з банківськими металами на міжнародних та внутрішньому ринках.

У 2010 році банком збільшено обсяг операцій з банківськими металами на міжбанківському валютному ринку України з фізичною поставкою та без неї банкам-резидентам.

Залучені до співпраці по операціях продажу банківських металів нові банки. Обсяг операцій з банківськими металами на МВРУ збільшився порівняно з 2009 роком на 20% і склав 2 240,6 кг.

Одночасно збільшився обсяг купівлі банківських металів з фізичною поставкою на міжнародних ринках. Обсяг операцій купівлі банківських металів з фізичною поставкою зріс у 1,6 рази порівняно з 2009 роком і склав 11 213,90 кг.

У 2010 році банком здійснено експорт банківських металів для поповнення свого кореспондентського рахунку, відкритого у Standard Bank Ріс (Лондон). Операція експорту здійснювалось вперше на Україні за час існування ринку банківських металів,

Активно проводились операції залучення та розміщення міжбанківських депозитів у банківських металах на внутрішньому ринку України. Загальний обсяг залучених банківських металів на поточні та вкладні (депозитні) рахунки зріс порівняно з 2009 роком у сріблі в 13 разів і склав 88,12 кг, у золоті на 47 % і склав 196,4 кг.

У травні 2010 року банк приймав участь у виставці «ЮвелірЕкспо Україна 2010». За результатами роботи на виставці ПАТ «КБ «Хрещатик» нагороджений дипломом за найкраще представлення продукції та послуг.

Від операцій з банківськими металами банк отримав дохід - 6 457,5 тис. грн. За результатами 2010 року банк продовжує займати лідируючу позицію серед операторів на ринку банківських металів в Україні.

В цілому результативні показники діяльності ПАТ «КБ «Хрещатик», розглянуті нами вище, відображені в табл. 2.2.

Так, чистий процентний дохід за 2010 рік склав 200 340 тис. грн., чистий комісійний дохід - 94 397 тис. грн., результат від торгівлі іноземною валютою 995 тис. грн., результат від переоцінки іноземної валюти 11 417 тис. грн., результат від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі банку 191 тис. грн., результат від продажу цінних паперів у портфелі банку на продаж 1 279 тис. грн., інші доходи становили 2 798 тис. грн. Сукупні операційні доходи склали 311 417 тис. грн.

Таблиця 2.2

Основні економічні показники діяльності банку

	2008 р	2009 р	2010 р	Відхилення (+;-) 2010р. до 2008р.
Чистий процентний дохід	272897	221383	200340	-72557
Чистий комісійних дохід	103786	95061	94397	-9389
Результат від торгівлі іноземною валютою	35976	-58919	995	-34981
Результат від переоцінки іноземної валюти	3740	6333	11417	7677
Результат від торгових операцій з ЦП	8	0	191	183
Результат від продажу ЦП у портфелю банку на продаж	9	1507	1279	1270
Інші доходи	3435	3288	2798	-637
Операційний прибуток	99873	-87208	-208251	-308124
Чистий прибуток	72347	-86351	-209442	-281789

Основними досягненнями діяльності банку є: платоспроможність та ліквідність, яка виражається у виконанні всіх зобов'язань перед клієнтами, дотриманні економічних нормативів, зміцненні ресурсної бази, виваженій політиці в здійсненні активних операцій в умовах конкурентної боротьби та запровадженні нових банківських продуктів як для населення, так і для корпоративних клієнтів.

Робота з мобілізації ресурсів та розміщенню їх в активні вкладення проводилась відповідно до вимог Національного банку України, що відображалось в додержанні встановлених економічних нормативів.

Регулятивний капітал є одним з найважливіших показників діяльності банку, основним призначенням якого є покриття негативних наслідків різноманітних ризиків, які банк бере на себе в процесі своєї діяльності, та забезпечення захисту вкладів, фінансової стійкості та стабільної діяльності банку.

Регулятивний капітал в 2010 р. становив 847208 тис. грн. За рівнем капіталу банк є достатньо капіталізованим (табл. 2.3). Протягом 2010 року найменше значення регулятивного капіталу складало 674407 тис. грн., найбільше 1018478 тис. грн.

Регулятивний капітал банку складається з основного капіталу та додаткового капіталу. Основний капітал уважається незмінним і таким, що не підлягає передаванню, перерозподілу та повинен повністю покривати поточні збитки. Додатковий капітал має менш постійний характер та його розмір піддається змінам. Однією зі складових додаткового капіталу є субординований борг. Субординований борг - це звичайні незабезпечені боргові капітальні інструменти (складові елементи капіталу), які відповідно до договору не можуть бути взяті з банку раніше п'яти років, а у випадку банкрутства чи ліквідації повертаються інвестору після погашення претензій усіх інших кредиторів. У 2010 році банк додатково залучив субординований борг в сумі 26000 тис. доларів США.

Таблиця 2.3

Виконання нормативів капіталу

Показник	Нормативне значення	2008 р	2009 р	2010 р	Відхилення (+;-) 2010р. до 2008р.
Регулятивний капітал	Н1	не<10 млн.євро	740,26	736,27	847,21	106,95
Норматив адекватності регулятивного капіталу / платоспроможності	Н2	не<10%	17,69	15,61	15,72	-1,97
Норматив співвідношення регулятивного капіталу до сукупних активів	Н3	не<9%	14,08	11,18	11,38	-2,7

Норматив адекватності регулятивного капіталу - Н2 (норматив платоспроможності) відображає здатність банку своєчасно і в повному обсязі розрахуватися за своїми зобов'язаннями, що випливають із торговельних, кредитних або інших операцій грошового характеру. Протягом 2010 року ПАТ «КБ «Хрещатик» жодного разу не порушив норматив адекватності регулятивного капіталу (Н2), так мінімальне значення становило 13,30%, максимальне - 19,81%. В 2010 р. значення цього нормативу становило 15,72%, при нормативному значенні не менше 10%.

Норматив (коефіцієнт) співвідношення регулятивного капіталу до сукупних активів (далі - норматив НЗ) відображає розмір регулятивного капіталу, необхідний для здійснення банком активних операцій. Норматив НЗ установлює мінімальний коефіцієнт співвідношення регулятивного капіталу до сукупних активів. Нормативне значення нормативу НЗ має бути не менше ніж 9 відсотків. Протягом 2010 року найменше значення нормативу (коефіцієнту) співвідношення регулятивного капіталу до сукупних активів становило 9,56%, найбільше - 14,50%. В 2010 р. цей норматив становив 11,38%.

Виконання зазначених нормативів, а також забезпечення вимог Національного банку України стосовно капіталізації банку (статутний капітал на 31.12.2010 дорівнює 728 861 тис. грн.) підтверджують надійність банку, його здатність своєчасно здійснювати розрахунки по дорученнях клієнтів та виконувати свої зобов'язання по поверненню залучених коштів.

Протягом звітного року банк мав задовільну, керовану ліквідність, про що свідчать виконання економічних нормативів, передбачених Інструкцією про порядок регулювання діяльності банків в Україні, затвердженою постановою Правління Національного банку України від 28.08.2001 № 368 (із змінами), дотримання норм обов'язкового резервування (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Виконання нормативів ліквідності

Показник	Нормативне значення	2008 р	2009 р	2010 р	Відхилення (+;-) 2010р. до 2008р.
Норматив миттєвої ліквідності	Н4	не<20%	77,84	79,98	72,97	-4,87
Норматив поточної ліквідності	Н5	не<40%	86,54	66,11	74,62	-11,92
Норматив короткострокової ліквідності	Н6	не<20%; в 2010 р - не <60%	37,95	35,85	81,72	43,77

У 2010 році стан виконання нормативів ліквідності перебував під щоденним контролем, про що свідчить виконання нормативів ліквідності (Н4, Н5, Н6).

В 2010 р. нормативи ліквідності становили:

- норматив миттєвої ліквідності (установлює мінімально необхідний обсяг високоліквідних активів для забезпечення виконання поточних зобов'язань протягом одного операційного дня) - 72,97% при нормативному значенні не менше 20% (протягом 2010 року мінімальне значення нормативу миттєвої ліквідності становило 42,78%, максимальне - 92,24%);

- норматив поточної ліквідності (установлює мінімально необхідний обсяг активів банку для забезпечення виконання поточного обсягу зобов'язань протягом одного календарного місяця) - 74,62% при нормативному значенні не менше 40% (протягом 2010 року мінімальне значення нормативу поточної ліквідності становило 48,67%, максимальне - 114,54%);

- норматив короткострокової ліквідності (установлює мінімально необхідний обсяг активів для забезпечення виконання своїх зобов'язань протягом одного року) - 81,72% при нормативному значенні не менше 60 % (протягом 2010 року мінімальне значення нормативу короткострокової ліквідності становило 76,92%, максимальне - 87,54%).

Дотримання цих нормативів є необхідною умовою функціонування банку.

З метою зменшення банківських ризиків, для забезпечення належного контролю за ризиками, пов'язаними з вкладанням коштів у цінні папери, кредитами акціонерам (учасникам) та інсайдерам, наданням великих кредитів, Національний банк України установлює нормативи кредитного ризику, недотримання яких може призвести до фінансових труднощів у діяльності банку.

В 2010 р. максимальний розмір кредитного ризику на одного контрагента становить - 19,14% при нормативному значенні не більше 25% регулятивного капіталу; мінімальне значення протягом 2010 року становило 15,95%, максимальне - 24,33% (табл. 2.5).

Норматив «великих» кредитних ризиків - 307,77% при нормі не більше 800% регулятивного капіталу; мінімальне значення протягом 2010 року становило 158,38%, максимальне - 361,35%, норматив максимального розміру кредитів, гарантій та поручительств, наданих одному інсайдеру - 0,42% при нормі не більше 5 % від статутного капіталу; мінімальне значення протягом 2010 року становило 0,42%, максимальне - 0,62%,

Максимальний сукупний розмір кредитів, наданих інсайдерам складає 1,98% при нормі не більше 30% від статутного капіталу, мінімальне значення протягом 2010 року становило 1,99%, максимальне - 3,80%.

Таблиця 2.5

Виконання нормативів кредитного ризику

Показник	Нормативне значення	2008 р	2009 р	2010 р	Відхилення (+;-) 2010р. до 2008р.
Норматив максимального розміру кредитного ризику на одного котрагента	Н7	не>25%	18,98	21,62	19,14	0,16
Норматив великих кредитних ризиків	Н8	не>800%	166	325,12	307,77	141,77
Норматив максимального розміру кредитів, гарантів та поручительств, наданих одному інсайдеру	Н9	не>5%	0,47	0,62	0,42	-0,05
Норматив максимального сукупного розміру кредитів, гарантій та поручительств, наданих інсайдерам	Н10	не>30%	5,54	3,73	1,98	-3,56

корпоративний культура банк стратегічний

З метою обмеження інвестиційного ризику, пов'язаного із здійсненням інвестиційної діяльності та можливою втратою капіталу інвестора, Національний банк України встановив нормативи інвестування (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Виконання нормативів інвестування

Показник	Нормативне значення	2008 р	2009 р	2010 р	Відхилення (+;-) 2010р. до 2008р.
Норматив інвестування в цінні папери окремо за кожною установою	Н11	не>15%	0	0,04	0,04	0,04
Норматив загальної суми інвестування	Н12	не>60%	0,01	0,05	0,04	0,03

Так, інвестування в цінні папери окремо за кожним емітентом становило 0,04%, при нормативному значенні не більше 15% регулятивного капіталу; мінімальне значення протягом 2010 року, становило 0,03%, максимальне - 0,05%; загальна сума інвестування - 0,04% при нормативному значенні не більше 60% регулятивного капіталу, мінімальне значення протягом 2010 року становило 0,04%, максимальне - 0,06%.

Таким чином, в умовах виходу світової та української економіки на до кризовий рівень в ПАТ «КБ «Хрещатик» протягом досліджуваного періоду було забезпечено якісне та комплексне обслуговування клієнтів юридичних та фізичних осіб; збереження на достатньому рівні показників ліквідності та платоспроможності; зниження кредитних ризиків; розвиток продуктів, пов'язаних з використанням як національної, так і міжнародних платіжних систем. Проваджувана політика банку забезпечила його сталий розвиток та сприяла підвищенню конкурентоспроможності в довгостроковому періоді.

2.2 Загальна система менеджменту банку

ПАТ «КБ «Хрещатик» - системний банк загальнонаціонального масштабу, значущий учасник усіх сегментів українського банківського ринку.

Дане позиціювання «Хрещатика» потребує наявності механізмів, здатних забезпечити цілісність і керованість банку, що є необхідною умовою його високої фінансової стійкості й ефективності. В основі цих механізмів - зрозуміла і дійова система управління, яка розумно поєднує централізацію і делегування управлінських функцій.

При побудові такої системи управління банк орієнтується на кращі міжнародні практики, які дають змогу забезпечити належне виконання рішень одноособових і колегіальних органів управління у поєднанні з необхідною оперативністю прийняття і виконання рішень в установах банку, які відзначає високий ступінь територіальної диверсифікації.

Банк з усіма установами є єдиною системою. Філії та відділення банку не є юридичними особами і здійснюють свою діяльність від імені банку в порядку та на умовах, визначених в положеннях про них.

Структура і мережа банку створюються за принципом централізації з вертикальним підпорядкуванням (рис. 2.6). До структури банку входять головний банк, його філії та відділення. Мережа філій та відділень банку відіграє важливу роль у залученні клієнтів і є основним каналом надання послуг клієнтам банку.

У 2010р. в мережі банку налічувалось 168 установ.

Регіональна мережа ПАТ КБ «Хрещатик» складається з Центрального офісу в Києві, 18-ти філій у таких економічно розвинутих центрах України як Київ, Дніпропетровськ, Львів, Миколаїв, Одеса, Харків, Івано-Франківськ, Суми, Черкаси, Донецьк, Полтава, Ужгород, Запоріжжя, Сімферополь, Кіровоград, Хмельницький, Луганськ, Херсон, Житомир, Чернівці, Рівне, Тернопіль.

Фактично в Банку існує дворівнева система управління: Центральний офіс - регіональна (обласна) філія (підпорядковані філії) та безбалансові відділення. При чому з суворою централізацією повноважень в центральному офісі. Саме там спостерігаємо традиційну організаційну структуру і зосереджені головні департаменти банку:

Ю Департамент управління персоналом;

Ю Департамент управління ризиками;

Ю Департамент розвитку регіональної мережі;



Рис. 2. 6. Організаційна структура ПАТ «КБ «Хрещатик»

Ю Операційний департамент;

Ю Департамент інформаційних технологій;

Ю Адміністративний департамент;

Ю Фінансовий департамент;

Ю Департамент кредитних операцій;

Ю Департамент розробки продуктів роздрібного бізнесу;

Ю Департамент приватного бізнесу;

Ю Департамент безпеки;

Ю Юридичний департамент;

Ю Управління внутрішнього контролю та аудиту.

Управлінські права акціонерів банку, як акціонерного товариства, реалізуються через органи управління банку, вищим з яких є Загальні збори акціонерів (рис. 2.7). Відповідно до принципів корпоративного управління банку, усі акціонери незалежно від кількості належних їм акцій реалізують свої права на участь в управлінні банку шляхом голосування на Загальних зборах акціонерів.

У Загальних зборах акціонерів банку мають право брати участь усі акціонери, незалежно від кількості та виду акцій, власниками яких вони є. Протягом 2010 року Загальні збори акціонерів скликалися тричі.

Спостережна Рада банку є органом, що здійснює захист прав акціонерів банку, і в межах компетенції, визначеної Статутом та законодавством України, контролює та регулює діяльність Правління банку.

Спостережна Рада банку обирається Загальними зборами акціонерів банку з числа акціонерів або їх представників. Членами Спостережної Ради можуть бути виключно фізичні особи, які мають повну дієздатність. Обрання членів Спостережної Ради банку здійснюється виключно шляхом кумулятивного голосування.



Рис. 2.7. Структура управління ПАТ «КБ «Хрещатик»

В м. Суми ПАТ «КБ «Хрещатик» представлено Сумською філією та трьома відділеннями. Організаційна структура досліджуваної філії включає бухгалтерію, відділ правового забезпечення та кадрів, відділ розвитку і підтримки роздрібного індивідуального бізнесу (фізичні особи); відділ малого та середнього бізнесу (юридичні особи); відділ кредитних карток; департамент інформаційних технологій та службу безпеки.

До відділу розвитку і підтримки роздрібного індивідуального бізнесу входять підрозділи депозитних вкладів, роздрібне обслуговування фізичних осіб, каса.

До відділу малого та середнього бізнесу входить підрозділ фінансового менеджменту обслуговування юридичних осіб.

Значною мірою здобутки сучасної організації визначаються її укомплектованістю кадрами. Тому розглянемо склад управлінського персоналу СФ ПАТ «КБ «Хрещатик» (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Характеристика якісного складу управлінських працівників Сумської філії ПАТ «КБ «Хрещатик»

Посада	П.І.П.	Стать	Вік	Освіта	Національність	Стаж роботи
Директор	Козленко А.А.	Чол.	40	вища	Укр.	15
Головний бухгалтер	Рудневська О.М.	Жін.	40	вища	Укр.	16
Завідувач каси	Груздо Н.П.	Жін.	35	вища	Укр.	10
Начальник відділу роздрібного бізнесу	Бутенко Н.В.	Жін.	30	вища	Укр.	10
Начальник відділу корпоративного бізнесу	Толмачов С.С.	Чол.	30	вища	Укр.	4
Начальник відділу операційного обслуговування, бухгалтерського обліку та звітності	Левченко Н.В.	Жін.	30	вища	Укр.	7
Начальник відділу правового забезпечення та кадрів	Степаненко Т.І.	Жін.	30	вища	Укр.	6
Начальник СБ	Мартім'янов В.О.	Чол.	40	вища	Укр.	13

Так, середній вік працівників філії становить 34 роки. В такому колективі знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки люди практично одного віку більш схильні до компромісів та пошуків шляхів до згоди та примирення, наявність в колективі молодих, енергійних людей стимулює ефективність роботи всього колективу.

Щодо гендерного складу трудового колективу, в СФ ПАТ «КБ «Хрещатик» переважає кількість працівників чоловічої статі, що позитивно відображається на роботі колективу та взаємовідносинах між працівниками.

Колектив банку має вищу та середньо - технічну освіту, яка визначає кваліфікацію кожного окремого працівника, що впливає на результати його діяльності.

Слід зазначити, що структура управлінського персоналу досліджуваної філії ПАТ «КБ «Хрещатик», в цілому, відповідає якісним характеристикам структури апарату управління всього банку.

Таким чином, існуюча структура апарату управління ПАТ «КБ «Хрещатик» забезпечує самостійне та повноцінне розв'язання питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, встановлених до управлінських працівників.

2.3 Стан управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

Проведені нами теоретичні дослідження заданої проблематики, а також результати власних спостережень за діяльністю СФ «ПАТ «КБ «Хрещатик» дозволяють стверджувати, що в банку існує домінуюча, сильна «жива» корпоративна культура. «ПАТ «КБ «Хрещатик» є єдиним багаточисельним колективом, в якому панує дух взаєморозуміння, підтримки та взаємодопомоги, тому наявності субкультур (в даному випадку різних культур по філіям, відділенням, регіонам) не існує.

«Живою» корпоративну культуру досліджуваного банку можна трактувати, спираючись на впровадження постійних інновації, які стосуються філософії, цінностей, правил поведінки, обраного шляху розвитку та вдосконалення.

Корпоративна культура «ПАТ «КБ «Хрещатик» сформована за рахунок природного відбору найкращих норм, стандартів, правил висококваліфікованим та досвідченим колективом організації на протязі всього проміжку її становлення та розвитку.

Культура банку формується як за рахунок внутрішньої інтеграції, що пов'язана безпосередньо з роботою і вирішенням щоденних проблем її співробітниками, так і за рахунок зовнішньої адаптації.

Зупинимося більш детально на характеристиці процесів управління формування корпоративної культури банку по визначеним напрямам.

Так, процес зовнішньої адаптації «ПАТ «КБ «Хрещатик» пов'язаний з пошуком свого місця на ринку та пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Він включає визначення філософії ведення бізнесу, формування місії і стратегії установи, встановлення цілей, вибір методів досягнення цілі, контроль за ходом виконання наміченої лінії і, у разі потреби, її коригування.

Головною відмінною рисою «ПАТ «КБ «Хрещатик» була і залишається нова філософія взаємовідносин із зовнішнім світом під гаслом «Банк «Хрещатик» - відкритий банк!», а «родзинкою» «хрещатицького» обслуговування - режим роботи: подовжений у будні, звичайний у всі вихідні та свята. Бренд банку ввійшов в 25 найдорожчих банківських брендів країни (за рейтингом «Гвардія 500. Гвардія брендів»).

Місія банку полягає у забезпеченні потреб кожного клієнта, корпоративного або приватного у банківських послугах високої якості і надійності, розвиток на цій основі ефективного банківського бізнесу, який би забезпечував захист і постійний приріст коштів клієнтів та акціонерів.

Визначаючи стратегію розвитку своєї діяльності банк спирається на багатофакторний аналіз загальної ситуації у світовій і вітчизняній економіці і фінансовому секторі, рекомендації провідних вчених-економістів, знання та досвід менеджменту й фахівців банку.

У 2009 році було прийнято стратегічний план розвитку до 2014 року, що постійно актуалізується і враховує різні варіанти змін макроекономічних показників, наростаючі ризики і загострення конкурентної боротьби. Акценти у розвитку бізнесу минулого року зосереджувалися на антикризових заходах, спрямованих на зміцнення конкурентоспроможних позицій банка на ринку, взаємодії з усіма групами клієнтів і контрагентів, підвищення якості та обсягів класичних банківських продуктів і послуг, посилення репутаційного капіталу у всіх регіонах присутності банку.

Стратегічним пріоритетом банку є висока якість взаємовідносин з клієнтами на основі таких ціннісних орієнтирів, як відкритість, людяність, надійність.

Стратегічне завдання банку - досягнення синергетичного ефекту від розширення обсягів роботи у корпоративному і роздрібному сегментах. При цьому ставка робиться на інноваційність і технологічність продуктів і послуг, оптимізації присутності банку у регіонах, розвитку своїх конкурентних переваг.

Тактичні бізнес-завдання передбачають нарощування стабільної ресурсної бази, зокрема формування довгострокових ресурсів, збереження високої якості кредитного портфеля, а також підвищення ефективності операційної діяльності за рахунок розвитку крос-продажів і збільшення частки непроцентних доходів.

Виходячи з вищевизначеного пріоритетними напрямами діяльності банку є:

Ш забезпечення комплексного обслуговування клієнтів різних форм власності;

Ш подальший розвиток корпоративного та роздрібного бізнесу;

Ш забезпечення перспективними високопродуктивними та надійними інформаційними (автоматизованими) банківськими системами і продуктами;

Ш поширення присутності банку на міжнародному фінансовому ринку;

Ш розвиток ринку муніципальних, корпоративних цінних паперів;

Ш розвиток філіальної мережі;

Ш розвиток інвестиційного бізнесу;

Ш розвиток банківських продуктів, пов'язаних з використанням як національної, так і міжнародних платіжних систем.

За 20 років успішного розвитку банку його репутація та ім'я стали найважливішим нематеріальним активом ПАТ КБ «Хрещатик».

Впроваджувана політика управління ПАТ «КБ «Хрещатик» на ринку дістала заслужену оцінку - банк визнано переможцем і лідером багатьох конкурсів.

Так, основні бізнесові рейтинги банку:

Ю переможець І Міжнародного конкурсу «Кращі банки ГУАМ-2010» у номінації «Розвиток міжнародних розрахунків із зарубіжними країнами в їх національній валюті»;

Ю 1 місце - серед операторів ринку банківських металів;

Ю 1 місце - у номінації «Найбільш технологічний банк» Першого національного конкурсу «Банк року-2009», за версією журналу «Банкиръ»;

Ю 1 місце - у номінації «Кращий зберігач цінних паперів» Першого національного конкурсу «Лідер фондового ринку-2010», за версією журналу «Банкиръ»;

Ю 3 місце - серед найбільш стабільних банків (за рейтингом щотижневика «Контракти»);

Ю 4 місце - як кращий зберігач серед банків;

Ю 5 місце - серед банків з українським капіталом за фінансовим результатом (за рейтингом «Лідери бізнесу. 10 років розвитку);

Ю 10 місце - серед надійніших банків (за результатами міжнародного конкурсу «MasterCard Банк року»);

Ю серед десятки кращих андеррайтерів - інвестиційних банків (за рейтингом Cbonds.Info);

Ю серед десятки банків, яким довіряють (банк став переможцем у конкурсі «Професійна премія в галузі банківських технологій, обладнання та послуг- 2010», за версією журналу «Банкиръ»);

Ю серед 20 найстабільніших українських банків (за версією газети «Дело»);

Ю 34 місце - серед кращих банків країн СНД, за версією міжнародного спеціалізованого журналу The Banker.

Високий рівень розвитку корпоративної культури ПАТ «КБ «Хрещатик» підтверджують репутаційні рейтинги:

Ю Гран-Прі Всеукраїнського конкурсу «Краще Корпоративне Медіа України 2010» у номінації «Краща корпоративна книга» - «Бібліотека банку «Хрещатик» за відродження духовності, історичного минулого, збереження і примноження національного надбання;

Ю КБ «Хрещатик» увійшов до трійки банків-лідерів, які найбільш динамічно нарощували свою присутність у засобах масової інформації у 2010 році;

Ю КБ «Хрещатик» увійшов до п'ятірки найпрозоріших банків держави, за рейтингом вітчизняної РА «Кредит-Рейтинг»;

Ю 1 місце - як «Компанія з високими корпоративними стандартами» на міжнародному Форумі інновацій «Тренди 2010 в маркетингу, медіа, менеджменті»;

Ю 1 місце - у номінації «Кращий банк з високим рівнем відкритості і прозорості бізнесу» Другого національного конкурсу «Банк року-2010», за версією журналу «Банкиръ»;

Ю 1 місце - отримав проект банку «Регіональний PR» (банк став переможцем у номінації «За інновації у комунікативній політиці» на VІ Міжнародному фестивалі маркетингу The Marketing Jazz Fest);

Ю 2 місце - як найбільш відкритий і прозорий банк щорічного рейтингу інтернет-відкритості банків (за результатами дослідження фінансового порталу «Економічна правда»);

Ю А+ (вищий рівень) - як соціально відповідальний бізнес (за рейтингом «Гвардія 500. Рейтинг соціально відповідальних компаній»);

Ю 25 місце - серед кращих соціально відповідальних компаній (за рейтингом «Гвардія 500. Рейтинг соціально відповідального бізнесу»);

Ю Нагорода за кращу аффініті програму 2010 року «Діти передусім», яка була вручена на щорічному форумі VISA «Go Together!»

Одним з ключових напрямів внутрішньої інтеграції корпоративної культури банку є належне та ефективне корпоративне управління.

Банк прагне до впровадження такої системи управління банком, яка б відповідала сучасним міжнародним стандартам, зокрема Принципам корпоративного управління Організації ї економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), принципам Базельського комітету з банківського нагляду щодо удосконалення корпоративного управління в банківських установах та найкращим світовим практикам. Тому вдосконалення власної нормативної бази з питань корпоративного управління, врахування попереднього досвіду роботи у цьому напрямку, вітчизняних і міжнародних принципів та рекомендації визнаних авторитетних установ та організацій щодо корпоративного управління, є для банку незупинним процесом.

Основні засади побудови та організації системи корпоративного управління банку визначені Політикою корпоративного управління, нова редакція якої затверджена Загальними зборами акціонерів банку 25 березня 2010 року.

Ґрунтуючись на загальноприйнятих міжнародних стандартах та враховуючи вітчизняні особливості і досвід, власна Політика корпоративного управління спрямована на вирішення основних завдань, що стоять перед банком:

Ю підвищення інвестиційної привабливості;

Ю зміцнення довіри і забезпечення впевненості інвесторів;

Ю формування сприятливих умов для підвищення ефективності використання капіталу;

Ю гармонізації відносин учасників корпоративного управління акціонерів, органів управління, персоналу, заінтересованих осіб;

Ю створення команди однодумців, яка діятиме в інтересах банку та на благо акціонерів.

Основними принципами корпоративного управління банку є:

- забезпечення захисту прав та законних інтересів акціонерів;

- забезпечення рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин;

- розкриття інформації та прозорість;

- належний контроль за фінансово-господарською діяльністю.

Інформаційна відкритість є одним з найважливіших принципів, покладених в основу політики корпоративного управління банку, адже наявність своєчасної, достовірної та вичерпної інформації про банк є важливою умовою для здійснення акціонерами та потенційними інвесторами об'єктивної оцінки його фінансово-економічного стану, прийняття ними поінформованих рішень, підвищення ефективності діяльності банку, оскільки повна та достовірна інформація надає можливість органам банку об'єктивно оцінити досягнення та розробити стратегію майбутнього розвитку.

Частка банку в інформативному просторі країни зросла з 4% до 7%, що підвищило впізнаваність бренду банку, а за коефіцієнтом активності у 2009 р. банк посів 7-е місце. Це дозволило банку не втратити довіру клієнтів і попередити значний відтік коштів.

Одним із основних положень кадрової політики ПАТ «КБ «Хрещатик» та дієвим інструментом формування сильної корпоративної культури є єдина система розвитку і навчання персоналу, спрямована на вдосконалення професійних, управлінських та особистісних навичок співробітників.

Гасло банку в даному напрямі - «безперервна освіта - ключовий елемент системи розвитку персоналу і головна складова корпоративної культури».

Професійна підготовка співробітників ПАТ «КБ «Хрещатик» носить системний характер і включає елементи очного (тренінги, семінари, модульні програми, стажування) і дистанційного навчання в СДН «Прометей» та «Навчання по чайній ложці».

Навчання обов'язкове для всіх співробітників Банку і направлене на підвищення знань персоналу до рівня, необхідного для успішної реалізації Стратегії розвитку Банку.

Відповідно до стратегічних завдань щорічно затверджується стратегія навчання співробітників банку. На підставі затвердженої стратегії розробляються програми управлінського розвитку для керівників банку і спеціальні програми для навчання фахівців.

Основні принципи корпоративного навчання ПАТ «КБ «Хрещатик»:

- інвестиційність - процес навчання розглядається як довгострокові інвестиції у розвиток банку;

- бізнес-орієнтованість - навчання під конкретні завдання і за наявності обґрунтованої виробничої необхідності;

- своєчасність - додержання принципу «навчити заздалегідь», тобто не в момент впровадження змін у технологіях або продуктовій лінійці;

- якість процесу навчання - містить показники результативності та ефективності навчального процесу;

- командна відповідальність усіх учасників процесу - застосування отриманих знань на робочих місцях, якість передачі навичок і вмінь колегам;

- територіальність - перехід до переважно дистанційного навчання співробітників;

- системність і планомірність - навчання проводиться згідно із планом і відповідно до узгоджених термінів, на системній основі.

Основними формами навчання і професійного розвитку персоналу в Хрещатику є:

Ш стажування;

Ш навчання з використанням СДН «Прометей»;

Ш «навчання по чайній ложці» є складовою частиною СДН «Прометей» і дозволяє підвищувати професійний рівень співробітників цікаво, ненав'язливо і з мінімальними витратами часу. А також - проводити оперативний контроль рівня інформованості персоналу по банківським продуктам, технологіям, умовам надання послуг, нормативним документам тощо;

Ш 1-3-денні тематичні тренінги із залученням як штатних бізнес-тренерів, так і зовнішніх консультантів, направлені на здобуття конкретних навиків, необхідних для досягнення поставлених перед підрозділом цілей;

Ш семінари і конференції з банківських продуктів і послуг - як внутрішні, із залученням як лекторів провідних фахівців Банку, так і зовнішні, із залученням сторонніх організацій;

Ш самопідготовка співробітників;

Ш довгострокові (6-18 місяців) очні програми навчання, направлені на розвиток у співробітників системи компетенцій, необхідних для професійного і кар'єрного зросту (Програма «Корпоративний МВА», Програма «Школа молодого менеджера», Програма розвитку середнього менеджменту, Програма розвитку навиків управління продажами і просування банківських продуктів і послуг та ін.).

З 1 січня 2009 року для кожної посадової підгрупи складена відповідна «Програма навчання», розрахована на один календарний рік. Підтвердити свої знання можна складанням екзаменаційних тестів.

Управління процесом професійної підготовки в підрозділах банку здійснюють керівники напрямів діяльності ГО і Директора ГРУ, РУ, філіалів.

За підсумками репутаційного дослідження, проведеного в листопаді 2007 року Центром розвитку кар'єри «Формула успіху» (автором проекту www.training.com.ua і видавцем журналу «Навчання персоналу») банк увійшов до десятки кращих компаній України, що навчають персонал.

В напрямі прямого ознайомлення працівників банку з основними складовими його корпоративної культури обов'язковим є проходження тренінгу «Історія та корпоративні стандарти ПАТ «КБ «Хрещатик». В межах даного тренінгу працівники знайомляться з історією банку, його філософією, місією, стратегічними орієнтирами; організаційної структурою та структурою управління; нормами ділового стилю одягу та правилами телефонного етикету. Особливої важливості дана програма набуває в процесі адаптації нових працівників банку.

Дієвим засобом поширення корпоративної культури ПАТ «КБ «Хрещатик» є власне інформаційне видання - «Вісник банку «Хрещатик», який здобув перемогу у номінації «За зміцнення репутації стабільної та успішної фінансової організації» у категорії «Корпоративний журнал/газета».

Таким чином, рівень управління корпоративною культурою ПАТ «КБ «Хрещатик» є достатньо високим. Керівництво банку розглядає корпоративну культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, полегшувати продуктивне спілкування між ними, тим самим підвищуючи ефективність функціонування банку в цілому.

3. Напрями вдосконалення управління формуванням корпоративної культури СФ ПАТ «КБ «Хрещатик»

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності банку

З метою забезпечення конкурентних переваг банку в умовах посиленої конкуренції та мінливості зовнішнього оточення, необхідним є орієнтація його діяльності на довгострокову перспективу, а саме, подальше вдосконалення стратегічного підходу в системі управління.

Виходячи зі стану справ на вітчизняному та світовому фінансових ринках, найбільш важливими акцентами у розвитку ПАТ «КБ «Хрещатик» на перспективу слід визначати:

У комерційній діяльності:

Ю продовження диверсифікації бізнесу у розрізі продуктів, клієнтів, регіонів;

Ю залучення коштів клієнтів і збільшення частки довгострокових вкладів;

Ю розвиток перехресних продажів корпоративного і роздрібного бізнесі з метою їх подальшої інтеграції;

Ю підтримка наявної бази клієнтів, зосередження на підвищенні їхньої лояльності;

Ю інтеграція банківського обслуговування до бізнес-процесів клієнтів, залучення до реалізації цих завдань новітнього програмного забезпечення, інноваційного сервісу;

Ю оптимізація мережі розрахункових банків типу «ностро»;

Ю вдосконалення послуг як клірингового центру для банків-кореспондентів типу «лоро».

У поліпшенні якості активів:

Ю подальша капіталізація банку;

Ю реструктуризація кредитної заборгованості з метою підтримки діяльності клієнтів за умов усунення наслідків економічної кризи;

Ю співпраця з різними організаційними структурами, спрямована на поліпшення якості кредитного портфеля;

Ю забезпечення високої якості портфеля цінних паперів та його рефінансування;

Ю організація зовнішнього фондування шляхом залучення субординованого боргу, реалізація двосторонніх кредитних угод з провідними банками світу;

Ю розвиток коротко- і довгострокового торгового і проектного фінансування.

У підвищенні ефективності діяльності та оптимізації бізнес-процесів:

Ю продовження роботи з удосконалення організаційної структури банку та подальша централізація його діяльності шляхом реорганізації філій у регіональні відділення на єдиному балансі;

Ю подальший розвиток процесингового центру, випуск чипових карток, створення еквайрингової мережі;

Ю розробка і реалізація ко-брендингових проектів і програм з банками-партнерами і контрагентами у сфері карткового бізнесу.

У підвищенні репутаційного капіталу:

Ю реалізація імідж-стратегії банку з метою зміцнення його позитивного іміджу на світових і вітчизняному фінансових ринках, підвищення вартості бренду;

Ю вдосконалення комунікаційних каналів і забезпечення стабільної взаємодії з інформаційним простором і широкою громадськістю;

Ю розвито корпоративної соціальної відповідальності банку в органічному поєднанні зі стратегічними завданнями стабільного розвитку і принципами корпоративної культури та етики;

Ю розвиток загальнокорпоративних програм і проектів.

Виходячи з вищенаведених напрямів вдосконалення управління ПАТ «КБ «Хрещатик» та попередньо проведеного організаційно-економічного аналізу діяльності банку, нами визначено можливі стратагеми його успішного функціонування.

Таблиця 3.1

Стратагеми успіху ПАТ «КБ «Хрещатик»

Інструменти	Результат
1	2
Забезпечення клієнтських платежів день-у-день, система інформування про стан кожного платежу у режимі он-лайн, модернізація системи «Клієнт-Банк» і вдосконалення якості операційної роботи, оперативна реакція на зміни ринку	Утримання старої клієнтської бази, залучення нових клієнтів, підвищення якості обслуговування за рахунок скорочення часу проведення операцій та їх урізноманітнення, оперативна адаптація до нових умов роботи, впровадження нових продуктів і послуг, зменшення операційних витрат
Оптимізація та аудит системи управління продуктами, гнучка система роботи з проблемними активами, розробка і впровадження транзакційних продуктів (грошові перекази, мобільний банкінг, інтернет-платежі), нові соціально-орієнтовані програми (наприклад, для пенсіонерів), встановлення відсоткових ставок по кредитах і депозитах на реальному рівні	Підвищення якості обслуговування, збільшення перехресних продажів, абсорбція проблемних активів, підвищення довіри клієнтів, вдосконалення продуктового ряду для всіх клієнтів банку і підтримка продуктової лінійки для активних користувачів банківських послуг, впровадження програм лояльності з боку банку і формування лояльності з боку клієнта, підвищення клієнтоорієнтованості банку
Централізація всіх систем банку за допомогою CRM - системи, чітка сегментація клієнтів, регулярний контроль за додержанням корпоративних стандартів обслуговування в установах та службах клієнтської підтримки, впровадження різних способів оцінки якості обслуговування (телефонний дзвінок, смс-обслуговування, корпоративний сайт)	Надання більш індивідуальних послуг клієнтам, можливість швидко дістати оцінку якості обслуговування з метою оперативнішого реагування, підвищення контролю за якістю обслуговування, інтерактивне спілкування з клієнтами
Участь у рейтингах і конкурсах, незалежний аудит фінансової звітності, відкритість і прозорість стосовно всіх цільових аудиторій: клієнтів, акціонерів, партнерів, державних органів влади та місцевого самоврядування, медіа	Підвищення довіри клієнтів, зміцнення іміджу відкритого банку, надання всім заінтересованим особам висновків визнаних експертів
Зміна корпоративної стратегії банку, наступальність інформаційної політики, ретельне формування комунікаційних повідомлень, збільшення частки регіональних ЗМІ у PR-стратегії, робота з усіма типами ЗМІ і водночас посилення використання Інтернету, початок роботи з new media	Підвищення довіри клієнтів до інформації про банк, нейтралізація на початковому етапі можливих чуток і необґрунтованих домислів, підвищення впізнаваності бренду, збереження позитивного репутаційного фону
Вдосконалення системи дистанційного навчання персоналу	Оперативне управління персоналом, підвищення якості обслуговування клієнтів

Одне із правил управління ПАТ «КБ «Хрещатик» наголошує - чим досконалішим є володіння основами, тим більш захоплюючими будуть результати. Тож, зусилля керівництва досліджуваного нами банку повинно і подальшому дотриматися обраного шляху розвитку - формувати якість ПАТ «КБ «Хрещатик» як соціально орієнтованої і соціально відповідальної фінансової установи.