Секрет коммерческого взлета Форда достаточно прост и определялся не столько его "гением", сколько удачными решениями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель "Т" образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. Однако во второй половине 20-х годов неизменная и казавшаяся Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация "Дженерал Моторс", развернувшая выпуск более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены.

Для Форда это стало не временной неудачей, а крахом концепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой экономии на всем кроме затрат на рационализацию и интеграцию производства.

Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до конца 20-х годов, пока его не вынудила к этому конкуренция "Дженерал Моторс", считал совершенно лишними издержки на

модификацию и диверсификацию продукта,

новые конструкторские разработки,

испытательный полигон,

на изучение спроса и

совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Иными словами, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма.

Стиль управления Форда в Америке прозвали диктаторским. В его компании был менеджмент низшего и среднего звеньев, но стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

Поскольку компания была закрытого типа, Форд постепенно выкупил доли своих компаньонов и к 1920 г. превратил ее в семейную собственность (лично ему принадлежало 55% акций). Это поставило компанию в зависимость от его вкусов и представлений, а ответственность менеджеров перед директоратом и ориентация на интересы клиентов - акционеров, поставщиков, дилеров - сведены на нет.

Если Тейлор делал упор на такие факторы рационального управления, как выдача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нормативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т.п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Форд утверждал, что всё это не нужно.

По его представлению, налаженный производственный цикл сам задает направление, ритм и нормативы работ, автоматически расставляя все по своим местам.

Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и "производителей" ненужных бумаг. Следовало учитывать лишь общую выработку, а высшему руководству - следить за тем, чтобы все отделы работали согласованно, в одном направлении.

Тейлор же, напротив, дал подробное описание найденных им методов, подкрепив их точными расчетами и цифровыми выкладками.

Реальный механизм управления компанией был намного сложнее, учет производственных издержек и других текущих затрат велся весьма тщательно, иначе было бы невозможно снижать их, чего Форд добивался постоянно.

Но от среднего звена управленцев "автомобильный король" требовал лишь самых общих сведений о положении дел и давал столь же общие указания "вниз", не интересуясь компетентным мнением специалистов, возведя свое слово в закон для подчиненных.

Всех несогласных или колеблющихся он увольнял, а менеджеров считал просто своими помощниками.

В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, и отключил большую часть внутренних телефонов между отделами.

Директорат сократился до трех человек - самого Генри, его сына Эдсела (в 1919 г. младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежнему распоряжался его отец) и кого-либо из генеральных менеджеров, которых Форд-старший часто сменял.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Форд уверовал в то, что расширение поточного производства несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления.

Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без "лишней документации" и "лишних людей", полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный гигантский механизм работал сам собой.

Файоль доказывал, что чем крупнее предприятие, тем больше его директор должен опираться на "главный штаб" из ведущих специалистов, занимающихся не только текущими, но и стратегическими вопросами, включая разработку программ различных улучшений, изучение возможностей фирмы. Форд же не доверял "дипломированным умникам" и писал, что для него все равны - и выпускники Гарварда, и отсидевшие срок в Синг-Синге.

Решающим условием успеха "автомобильный король" считал не менеджмент, а выпуск добротной и дешевой продукции. Его заводы представляли собой чудо техники и рациональной организации, но продукт выпускался простой и однообразный, так что снижение себестоимости за счет увеличения объема не являлось очень сложной задачей.

Прославленная модель "Т" делалась по принципу голого функционализма - без каких-либо "излишеств", т.е. практически без отделки, и даже окраска оставалась одинаковой - черной. Шасси и двигатель были унифицированы, и на раме автомобиля устанавливался тот или иной стандартный кузов. Износившиеся в ходе эксплуатации узлы и детали подлежали замене новыми. Форд считал, что совершенствовать такую практичную машину или предлагать нечто новое - только обирать покупателя, а не угождать ему.

В отличие от основоположников фабричного менеджмента - инженеров и исследователей-экспериментаторов - "автомобильный король" был в первую очередь предпринимателем, так что естественно было бы ожидать от него разработки методов корпоративного управления. Однако Форда не интересовали финансовый менеджмент, маркетинг, оценка качества бизнеса, достижения конкурентов, поскольку компания давала доход. Когда же ее положение ухудшилось, он предпочел не поступаться принципами и оттягивать пересмотр этих принципов.

Нововведение, которое внес сам Форд в развитие массового производства (не вняв предостережениям некоторых менеджеров), - это жесткий настрой на выпуск несменяемого продукта с применением специальных и специализированных станков.

Когда он все же перешел в 1927 г. на выпуск нового автомобиля, ему пришлось больше чем на полгода остановить и переналаживать весь процесс. В металлолом пошло 40 тыс. единиц дорогостоящего оборудования. Громадные капитальные затраты (в строительство завода-гиганта в Ривер-Руже, электростанций, покупку железной дороги протяженностью 400 миль, пароходной флотилии, угольных шахт) и другие расходы, направленные на интеграцию производства, обернулись колоссальными убытками.

В 1917-1918 гг. в США в связи с войной были приняты законы о шпионаже и подрывной деятельности, отменялась свобода слова; за уклонение от призыва, невыполнение военных заказов было назначено наказание - до 20 лет заключения. Возникло множество добровольных полувоенных патриотических организаций, которые контролировали тот или иной округ страны. Детройт попал в зону деятельности «Лиги защиты Америки» (American Protective League), которая собирала сведения обо всех «левых» и «иностранцах» и расправлялась с ними используя различные способы: угрозы, шантаж, причинение вреда здоровью, убийство. Вне закона оказались не только профсоюзные организации, но и любые группы людей более трех человек. Наметился резкий рост доносов и наветов.

Множество членов этой организации трудились и в «Ford Motor Company». Если сотрудники низшего звена вербовывались в качестве агентов, то члены высшего руководства были активными идеологами «Лиги защиты Америки».

Организация имела доступ ко всем данным социологического отдела, вплоть до личного дела и досье каждого из сотрудников. Любой рабочий, попавший под внимание этой организации, запугивался либо увольнялся. Активность профсоюзов на предприятиях была полностью парализована.

Система шпионажа за персоналом. Г.Беннет

Гарри Беннет, бывший моряк с сомнительной репутацией, начал служить в компании еще в 1916 г., когда Генри Форд строил завод на реке Руж и искал человека, который мог решить проблемы обеспечения безопасности строительства и будущего производства.

Попав в приемную Форда абсолютно случайно и произведя на него сильное впечатление, этот моряк на предложение о работе в системе безопасности компании, высказал Форду пожелание «работать не на компанию, а лично на него».

Постепенно моряк сосредотачивает в своих руках все ресурсы, которые обеспечивали безопасность не только предприятия, но и личной охраны Генри Форда, его семьи. Таким образом, к 1930-м годам Гарри Беннет имел непосредственное влияние на Генри Форда, и автопромышленник абсолютно доверял ему.

С ухудшением положения рабочих и производства во времена депрессии, Беннет создает новую систему надзора, контроля и наказания в Ford Motor, собрав около себя откровенных бандитов, которые объясняли провинившимся или выделившимся на общем фоне рабочим что к чему, используя зачастую незаконные меры. На предприятии работает развитая шпионская сеть, которая следит за всеми сотрудниками, отмечая неугодных.

Надзор и расправы со стороны Гарри Беннета не давали рабочим возможности объединится, организоваться и прийти к общему решению. О деятельности профсоюзов на предприятии не могло быть и речи.

Рабочие были вынуждены собираться во внерабочее время на нейтральной территории, соблюдая полную конспирацию, чтобы завербованные Беннетом сотрудники не смогли доложить ему о подобной деятельности.

В 1932 г. Форд вынужден был понизить минимум заработной платы: от 6 до 4 долларов в зависимости от квалификации. Форд, инициатор постоянного повышения зарплаты, не приемлющий и не понимающий понижения доходов рабочих, вдруг пошёл на достаточно неожиданный и непопулярный для персонала шаг.

7 марта 1932 года на Форт-стрит в Детройте происходил мирный митинг недовольных фордовских рабочих. К этому времени подобные явления уже не были редкостью. Рабочие, стесненные нищетой и безысходностью, стали проводить митинги в открытую, не объединяясь в конспиративные кружки.

Однако проводимый митинг был не совсем обычным. Мероприятие организовывалось социалистами, которые получили разрешение от мэра города на проведение подобной акции. Планировалось совершить мирную демонстрацию с Форт-стрит до завода в Ривер-Руже и выразить недовольство администрации «Ford Motor Company».

Высочайшая скорость конвейера,

произвол начальников и охранников Беннета,

бессмысленные мелочные правила внутреннего распорядка,

отсутствие уверенности в постоянной работе,

материальная необеспеченность и

тяжелые условия жизни - вот какие претензии планировали выразить митингующие Генри Форду.

Однако противоречие шествия заключалось в том, что оно было санкционировано мэром Детройта, а Дирборн, в котором располагалась штаб-квартира предприятия, в то время не входил в состав Детройта и местная администрация, которая состояла из союзников Генри Форда ни о каком митинге слышать не желала. Таким образом, когда толпа перешла границу округа, находившегося под другой юрисдикцией, митингующие оказались вне закона.

К воротам завода подошли по разным оценкам около 3 тысяч человек. Представители полиции, которые имели приказ не допускать провокаций, потребовали толпу разойтись. Предводители колонны в ответ попросили пропустить делегацию с требованиями от митингующих к администрации предприятия. Шествие двинулось не дожидаясь ответа, и полицейские начали применять сначала водометы с ледяной водой, а потом и слезоточивые гранаты. Однако толпа подошла к мосту через реку Руж, который вел непосредственно на завод. Мост был занят сотрудниками «служебной организации» Гарри Беннета, которые были вооружены пулеметами. Был открыт огонь по мирным невооруженным людям, началась паника и толпа начала резко рассеиваться.

В итоге погибло четверо и ранено было около пятидесяти человек. В газетах широкой огласки эти события не получили, расцениваясь как «поход «красных» агитаторов», «происки большевиков» и т.п.

Большая часть участников шествия была уволена, уровень доносов достиг своего максимума. Начали увольнять даже тех сотрудников, которые жертвовали деньги на похороны погибших и на помощь раненым. Никаких уголовных разбирательств не последовало, так как считалось, что «служебная организация» обеспечивала безопасность предприятия, обороняя его от толпы преступников.

Это событие стало первым в истории Ford Motor массовым выражением рабочими предприятия недовольства политикой своего начальства.

Произошло отчуждение работника Форда от фундаментальных условий естественно сложившегося образа жизни и способа трудовой деятельности. Логикой поточного производства работнику предприятия Форда навязывались совершенно новые представления о пространстве и времени, абсолютно неестественные, хотя и рациональные, схемы совершения трудовых операций, невиданный за всю историю уровень концентрации внимания на рутинных действиях. Все это, вместе взятое, вело к быстрому нервному истощению, внутреннему опустошению фордовского работника.

Левый критик фордизма Пауль Фрелих рассказывал об одном берлинском заводе, который перешел в 20-е гг. на фордовскую систему производства: "На заводе образовался определенный тип "фордовских рабочих. Это все люди с пепельно-серыми лицами, обострившимися скулами, лихорадочными глазами и нервными движениями. Рабочие называют их "фордовскими покойниками".

Именно "Дженерал моторс" поставила под вопрос идею "вечного автомобиля" Форда и смогла ответить на новый запрос потребителей. Обобщая изменения в практике "Дженерал моторс", Чарльз Кеттеринг и Аллен Орт декларировали в 1932 году: "Мы не можем здраво предполагать, что можно все время продолжать делать одно и то же. Простейший способ обеспечить надежность производства - это постоянно изменять продукт: спрос на новые вещи бесконечно растет". У истоков этой новой практики "Дженерал моторс" стоял Элфред Слоун-младший (1875-1966).

Размещено на Allbest.ru