Розробка заходів з удосконалення адаптаційної програми при управлінні персоналом фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти управління адаптацією персонала

1.1 Поняття адаптації

1.1.1 Цілі адаптації і обґрунтування її необхідності

1.1.2 Види адаптації

1.1.3 Зв'язок понять «адаптація» і «профорієнтація»

1.1.4 Етапи адаптації

1.2 Організація ефективного управління адаптацією

1.2.1 Цілі і завдання системи управління адаптацією

1.2.2 Функції і напрями діяльності підрозділів компанії

1.2.3 Різновиди програм адаптації

1.2.4 Методика оцінки стану роботи по адаптації

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід щодо профорієнтації та адаптації

1.3.1 Зарубіжний досвід

1.3.2 Український досвід

1.3.3 Матеріали і результати дослідження «Адаптація персоналу» програми «Практика кадрових служб Харкова»

2. Аналіз управління персоналом в ТОВ «ФФ Аптека - 95»

2.1 Характеристика підприємства ТОВ «Фармацевтична фірма Аптека-95»

2.2 Організаційна структура підприємства

2.3 Визначення економічного збитку, викликаного текучістю персоналу

2.4. Аналіз стилю роботи менеджера з персоналу

3. Рекомендації з удосконалення програми адаптації для нових співробітників Департаменту поставок ТОВ «ФФ Аптека - 95»

3.1 Розробка та впровадження посібника для нового співробітника «Адаптаційний путівник»

3.2 Розробка та впровадження „Пам'ятка співробітника”

3.3 Опитувальник адаптації співробітника

3.4 Поради для менеджера з персоналу

3.5 Рекомендації з БЖД

Висновок

Анотація

Список використаних джерел

ВСТУП

Адаптація персоналу на робочому місці є необхідною ланкою кадрового менеджменту. На жаль, важливість заходів щодо профорієнтації і адаптації працівників в нашій країні не достатньо серйозно сприймається кадровими службами впродовж довгого періоду. До цих пір багато державних підприємств і комерційні організації не мають навіть базових програм адаптації. В той же час, є великий зарубіжний досвід використання адаптаційної техніки, який тільки останнім часом стали переймати вітчизняні кадровики.

Тим часом, в умовах введення нового механізму господарювання, що супроводжується значним звільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, вимушених або освоювати нові професії, або міняти своє робоче місце і колектив, важливість проблеми адаптації ще більше зростає.

Тому метою даної дипломної роботи є вивчення адаптації як однієї з сучасних технологій управління персоналом і його невід'ємної частини та розробка посібника дл полегшення проходження адаптивного періоду новим співробітником ТОВ „Фармацевтична Фірма Аптека-95”. Відповідно, завданнями будуть: теоретичний розгляд таких явищ, як адаптація, профорієнтація, введення в посаду; детальний розбір системи ефективного управління адаптацією в організації; аналіз зарубіжного досвіду і спроба дати характеристику положенню в області управління адаптацією в Україні.

Велика увага приділена розгляду різних точок зору і підходів до вищеперелічених явищ, для чого використані учбові матеріали і статті по управлінню персоналом. Треба відзначити, що брак українського досвіду в проблемі адаптації відбивається і в недостатності матеріалів, автори яких глибоко вивчають адаптаційні процеси. У деяких навчальних посібниках вони взагалі не розглядаються. З цієї причини в підготовці роботи автор звертався до такого джерела, як дані комп'ютерної мережі Інтернет.

Дана дипломна робота складається з трьох розділів. У першому розділі - теоретичному - розкриваються теоретичні аспекти, що стосуються управління поведінкою персоналу, тобто чинники, що впливають на вибір стилю управління персоналу, різні методи підготовки і навчання кваліфікованих працівників, міжособові відмінності працівників, методи набору і відбору персоналу і багато що інше.

У другому розділі - аналітично-дослідницькому - досліджено всі аспекти управління персоналом на конкретному підприємстві (зокрема на прикладі ТОВ «Фармацевтичної Фірми Аптека - 95»). Проаналізовано організаційну структуру.

В результаті були виявлені недоліки, які сотсуються сфери управління персоналом. Визначено економічні збитки, викликані текучістю персоналу.

У третьому розділі - проектно-рекомендаційному - розроблено пропозиції у вигляді документів щодо удосконалення програми адаптації нового співробітника на ТОВ «Фармацевтичної Фірми Аптека - 95».

Проведено аналіз санітарно-гігієнічних умов праці в приміщенні Департаменту поставок ТОВ «ФФ Аптека - 95». Розроблено заходи щодо зниження або виключення небезпечних чинників. Зроблено аналіз надзвичайної ситуації.

Побудована таким чином робота дозволяє найясніше показати всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність, дипломна робота, проте, не може не виявитися корисною тому, хто серйозно зацікавлений питаннями управління персоналом.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ АДАПТАЦІЄЮ ПЕРСОНАЛА

1.1 Поняття адаптації персоналу

1.1.1 Цілі адаптації персоналу і обґрунтування її необхідності

Підбір і прийом на роботу є досить тривалим і дорогим процесом -- до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає на нього значні витрати. Тому компанія зацікавлена в тому, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився через декілька місяців. Проте, як показує статистика, найбільш високий відсоток прийнятих на роботу покидає організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини відходу -- неспівпадання реальності з очікуваннями і складність інтеграції в нову організацію. Допомогти співробітникові успішно влитися в нову організацію -- найважливіше завдання його керівника і фахівців з кадрів.

Часто "новачок" приходить на підприємство, а його робоче місце не підготовлене, і ніхто особливо цим не стурбований, новачкам надають право випливати самим. Але оскільки перше враження зазвичай залишає глибокий слід, така процедура може надати тривалу негативну дію на мотивацію і відношення співробітника до роботи.

"Досвід" такого роду може часто пояснювати високу текучість кадрів перші тижні або місяці роботи і причини, по яких новий співробітник може переживати почуття відчуження і зайняти негативну позицію по відношенню до організації прямо з першого дня роботи. Якщо нові співробітники надаються самим собі, то організація не може впливати на те, що вони випадково дізнаються, і втратить можливість сформувати у них позитивне відношення до роботи і відданість традиціям фірми.

Полегшити входження нових співробітників в організацію покликані процедури адаптації.

У найзагальнішому вигляді адаптація -- «процес пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища». Термін «адаптація» надзвичайно широкий і застосовується в різних областях науки. У соціології і психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію. До певної міри ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожна з них має і самостійні сфери додатку: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича -- включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.

З позиції управління персоналом найбільший інтерес представляє виробнича адаптація. Саме вона є інструментом у вирішенні такої проблеми, як формування у нового робочого необхідного рівня продуктивності і якості праці в коротші терміни.

Можна привести визначення адаптації Едгара Штейна: «процес пізнання ниток влади, процес досягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим в цій організації або її підрозділах» [1].

Принциповими цілями адаптації, по А.Я. Кибанову, є:

- зменшення стартових витрат, оскільки поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

- зниження заклопотаності і невизначеності у нових працівників;

- скорочення текучості робочої сили, оскільки якщо новачки відчувають себе незатишно на новій роботі і непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

- економія часу керівника і співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

- розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою [1].

Крім того, способи включення нових співробітників в життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і підсилити їх включеність в корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований в його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості і внутрішньої інтеграції.

1.1.2 Види адаптації

Склавши вислови різних авторів і вичленувавши головне, можна здійснити класифікацію адаптації по наступним критеріях:

По відносинах суб'єкт-об'єкт:

- активна -- коли індивід прагне впливати на середовище з тим, щоб змінити її (у тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які він повинен освоїти);

- пасивна -- коли він не прагне до такої дії і зміни.

- По дії на працівника:

- прогресивна -- що сприятливо впливає на працівника;

- регресивна -- пасивна адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною).

По рівню:

- первинна -- коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві;

- вторинна -- при подальшій зміні роботи.

Автор статті «Методи адаптації персоналу» В.Волина виділяє також ще два види адаптації:

- адаптація працівника на новій посаді;

- адаптація працівника на пониженій на посаді; [9].

У цій же статті є згадка про так звані адаптації після звільнення. Наводиться приклад: на початку 80-х рр. в США пройшли хвилі звільнень і дострокового виходу на пенсію. Щоб якимсь чином підтримати робітників що звільняються, більшість крупних компаній -- близько 60% -- не просто звільняли працівників, а намагалися допомогти їм знайти нові робочі місця, організовували програми перепідготовки і підвищення кваліфікації [8].

По напрямах:

- виробнича;

- невиробнича.

Останній критерій класифікації є визначальним для ширшої підкласифікації. Найнаочніше її можна представити у вигляді схеми, приведеної у Кибанова [1].

Спробуємо розкрити значення деяких з приведених типів адаптації:

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навиків, прийомів, способів ухвалення рішень спершу в стандартних ситуаціях. Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і різноманітності діяльності, інтересу до неї, зміст праці, впливу професійного середовища, індивідуально-психологічних властивостей особи.

Психофізіологічна адаптація -- адаптація до трудової діяльності на рівні організму працівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до високих фізичних навантажень і т.п ).

Психофізіологічна адаптація особливих складнощів не представляє, протікає достатньо швидко і великою мірою залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов. Проте, більшість нещасних випадків відбуваються в перші дні роботи саме через її відсутність.

Багато уваги психофізіологічній адаптації приділено в навчальному посібнику Весніна [4].

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності -- адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей міжособових відносин, що склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівноправного, такого, що приймається всіма його членами. Вона може бути пов'язана з чималими труднощами, до яких відносяться обдурені очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду і переоцінкою значення теоретичних знань і інструкцій.

Суть решти форм адаптації зрозуміла з назв.

Рис. 1.1 Види адаптації

1.1.3 Зв'язок понять «адаптація» і «профорієнтація»

Є безліч визначень поняття «адаптація», так само як і понять «профорієнтація» і «введення в посаду». Часто ці визначення перетинаються і різні автори називають різними термінами схожі процеси.

Наприклад, автор навчального посібника «Практичний менеджмент персоналу» В.Р. Веснін розділ про адаптацію персоналу починає з визначення поняття «Введення в посаду», вважаючи, що саме з цього процесу починається діяльність нового співробітника в організації. Веснін розглядає введення в посаду як перший ступінь задіювання, яке, у свою чергу, є елементом процесу розстановки кадрів, -- «обгрунтованого і економічно доцільного розподілу персоналу по структурних підрозділах і посадах відповідно до потреб організації, інтересів, досвіду і ділових якостей самих людей». Само ж введення в посаду Веснін визначає як «сукупність процедур, що мають мету прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з тими, що оточують» [4].

Введення в посаду В.Р. Веснін розділяє на індивідуальне (коли безпосередній керівник персонально знайомить працівника з колективом і його майбутньою посадою) і групове, причому останнє називає «професійною орієнтацією». Профорієнтацію він розглядає як вимушену міру, яка необхідна у разі одночасного приходу в організацію великого числа нових співробітників, і відповідальність за яку лежить на кадровому відділі. Орієнтація, по В.Р. Весніну, буває загальною (інформування про організацію в цілому) або спеціальною (про окремий підрозділ) [4].

Нарешті, власне адаптацію Веснін розглядає як наступну за введенням в посаду ступінь задіювання нових кадрів, визначаючи цей процес як «пристосування до змісту і умов праці, соціального середовища». У її рамках відбувається детальне ознайомлення з колективом і новими обов'язками; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція -- повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація -- отожествление особистих інтересів і цілей із загальними.

Інший автор, Кибанов, також розділяє профорієнтацію і адаптацію. При цьому адаптацію він вважає елементом профорієнтації, визначаючи останню як «систему заходів по профинформации, профконсультации, профподбору і профадаптации, яка допомагає людині вибирати професію, найбільш відповідну потребам суспільства і його особистим здібностям і особливостям». Тобто, згідно Кибанову, профорієнтація -- процес, передуючий безпосередньому вступу співробітника до організації і отриманню ним новій посаді. Навчання, виховання, підготовку персоналу він також відносить до цього процесу [1].

Адаптація ж, як взаємне пристосування працівника і організації, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні і соціально-економічні умови праці, розглядається Кибановим як процес вже безпосередньо усередині організації.

У той же самий час багато інших авторів, і з їх думкою, мабуть, варто погодитися, вважають профорієнтацію одним з етапів адаптації. Розглядаючи адаптацію як процес знайомства співробітника з діяльністю і організацією і зміну власної поведінки відповідно до вимог середовища, ці автори включають поняття «введення в посаду» і «профорієнтація» у всеосяжний процес «першого рівня» -- адаптацію.

Але перш ніж перейти до детальнішого розгляду адаптації, спробуємо відшукати причини різного тлумачення близьких понять. Не можна стверджувати, що такий «класичний» автор підручників по кадровому менеджменту, як А.Я. Кибанов, помиляється щодо базових понять. Швидше за все, він просто тлумачить інші значення слів. Наприклад, його «профорієнтація» -- це те, що надане майбутньому працівникові (або абітурієнтові) у вигляді численних тестів профорієнтацій і програм по підготовці персоналу до вибраної сфери діяльності, але не те, що є «практичним знайомством нового працівника з своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації», як це тлумачиться в одному з підручників по управлінню персоналом [1].

Таким чином, обидва визначення відображають суть профорієнтації, але в різних значеннях цього слова. У ході ж розгляду адаптації керуватимемося другим визначенням -- визначенням орієнтації як етапу адаптації.

1.1.4 Етапи адаптації

Згідно навчальному посібнику «Управління персоналом» під редакцією Т.Ю. Базарова і Б.Л. Ереміна, процес адаптації можна розділити на чотири етапи. [2].

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, але і досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Проте слід пам'ятати, що навіть в цих випадках в організації можливі незвичні для нього варіанти рішення вже відомих йому завдань.

Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє якоюсь мірою в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т.д.

Етап 2. Орієнтація -- практичне знайомство нового працівника з своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значна увага, наприклад, в компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи притягуються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по управлінню персоналом.

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значного ступеня обумовлюється його включенням в міжособові відносини з колегами. В рамках даного етапу необхідно дати новачкові можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи на собі і апробовуючи отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу подавати максимальну підтримку новому співробітникові, регулярно разом з ним проводити оцінку ефективності діяльності і особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособових проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап наступає після 1--1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може наступити вже через декілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організації притягується велика кількість персоналу.

Зміна етапів викликає трудності, звані “адаптаційні кризи”, оскільки дія соціального середовища звичайна різко зростає. В результаті у працівника виникає стан тривоги, опірності, стресу, пошуку виходу, виникнення потреби в активнішому освоєнні досі невідомого.

На кожному з перерахованих етапів необхідна продумана система управління адаптацією. Про неї і піде мова в наступній частині.

1.2 Організація ефективного управління адапацією

Управління процесом адаптації -- це «активна дія на чинники, що зумовлюють її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т. п.».

Необхідність управління адаптацією зумовлюється великим збитком як для виробництва, так і для працівників, а його можливість доведена досвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств і організацій.

Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, припускає знання як суб'єктивних характеристик робочого (підлога, вік, його психофізіологічні характеристики, а також освіта, стаж і др), так і чинників виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме або непряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці і т.д.) і обмежень в зміні робочого (у розвитку тих або інших здібностей, в звільненні від негативних звичок і т.п), необхідно також враховувати відмінності на новому і на колишньому місці роботи, особливості нової і колишньої професій, бо вони можуть бути істотними, що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності і проведення кадрової політики підприємства.

1.2.1 Цілі і завдання системи управління адаптацією

Адаптація працівника на виробництві, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Проте організаційно це робиться по-різному: залежно від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності і організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних задач у сфері управління виробництвом і інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) або ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група і окремі працівники) -- у відділ кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці і заробітної плати і т.п. Іноді посада фахівця з адаптації вводиться в штатний розклад цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складеною ланкою загальної систем, управління кадрами на підприємстві.

Цілі системи управління адаптацією добре сформульовані у Кибанова і можуть бути представлені у вигляді схеми, представленої на рис.1:



Рис. 1.2 Цілі і завдання системи управління адаптацією

Завданнями підрозділу або фахівця з управління адаптацією в області організації технології процесу адаптації, по Кибанову, є:

- організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

- проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;

- інтенсивні короткострокові курси для керівників, знов вступників;

- спеціальні курси підготовки наставників;

- використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

- виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

- підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних ролевих ігор по об'єднанню співробітників [1].

1.2.2 Функції і напрями діяльності підрозділів компанії

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може проходити по наступних напрямах:

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) в структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції по управлінню адаптацією входять до складу підрозділу по навчанню персоналу.

2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по виробничих підрозділах підприємства при скороченні, координації їх діяльності з боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, яке останніми роками на наших підприємствах незаслужено забуто.

Якщо говорити про конкретні заходи або етапи адаптації, то слід чітко розмежовувати функції безпосереднього керівника і менеджера по персоналу. Так, наприклад, бачать Базарів і Еремін розподіл обов'язків в ході підготовки і реалізації програми орієнтації (таблиця 1.1):

Як ми бачимо, значна частина обов'язків по профорієнтації персоналу лежить на безпосередньому керівнику. Це підкреслюється у ряді навчальних посібників. Веснін в цьому сенсі є автором, що широко розкриває його функції на всіх етапах, -- від «введення в посаду» до завершуючих етапів адаптації.

На його думку, при індивідуальному введенні в посаду (яке, знову ж таки, переважно групового, оскільки ефективніше і вимагає менших витрат), безпосередній керівник «поздоровляє нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи достоїнства), знайомить з підрозділом і обстановкою в нім, детально висловлює вимоги, у тому числі і неписані, повідомляє про труднощі, які можуть зустрітися, і найбільш поширені помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого важкий характер, і тих, на яких завжди можна вважатися, просити ради.Керівник здійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляє сильні і слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу в додатковому навчанні, надає всесторонню допомогу в адаптації».

Таблиця 1.1

Розподіл обов'язків в ході підготовки і реалізації програми орієнтації

Функції і заходи щодо орієнтації	Обов'язки
	безпосереднього керівника	менеджера по персоналу
Складання програми орієнтації	Виконує	Асистує
Ознайомлення новачків з фірмою і її історією, кадровою політикою, умовами праці і правилами		Виконує
Пояснення завдань і вимог до роботи	Виконує
Введення працівника в робочу групу	Виконує
Заохочення допомоги новачкам з боку досвідчених працівників	Виконує

Безпосередньо процес адаптації також значно полегшується участю в ньому керівника. У його обов'язки входить проведення попередньої роботи з майбутніми колегами, з тим щоб новачка добре зустріли; призначення опікуна, перевірка стану матеріальних умов праці.

Протягом першого тижня керівникові бажано щодня бачитися з працівником, дізнаватися про успіхи і допомагати усунути проблеми. Це дозволить якомога раніше (ідеально протягом місяця) повністю скласти уявлення про його слабкості і достоїнства, взаємини в колективі, старанність, зовнішній вигляд.

Керівникові доцільно завести картку контролю за адаптацією і постійно тримати в полі зору цей процес. На першому етапі йому потрібно допомогти новому співробітникові вибрати найбільш відповідне робоче місце, на другому -- сприяти в освоєнні тонкощів своєї професії, на третьому -- суміжних професій, а також привертати до справ колективу.

Зі всіма цими виводами складно не погодитися, оскільки в сучасних російських умовах, коли велика частина організацій не може собі дозволити не те що організувати окремий підрозділ, що виконує виключно функції адаптації персоналу, а навіть нормально функціонуючий кадровий відділ, який би складався з кваліфікованих співробітників, в цих умовах на плечі безпосередніх керівників лягати значно більше функцій.

Складно затверджувати, чи є концентрація адаптаційних функцій в руках керівника позитивним або негативним моментом. Делегуючи йому ці функції, треба пам'ятати, що сам керівник теж є об'єктом адаптації, і що йому, часом, потрібний якийсь час на пристосування до підлеглим.

Соціально-психологічній адаптації керівників також приділено багато уваги у Весніна. Він, зокрема, пише, що ця адаптація складна «перш за все із-за невідповідності рівня їх і нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, останній не зможе сприймати його вимог, і керівник по суті опиниться в положенні генерала без війська; інакше колектив буде «стадом без пастуха». Процес входження ускладнюється в тому випадку, якщо колишній начальник залишається начальником більш високого рівня».

У підручнику ж у Кибанова представлена, по суті, схема розподілу функцій, що ідеалізується, по адаптації персоналу між підрозділами. Але її необхідно вивчати і намагатися до неї максимально наблизитися.

Для досягнення цілей адаптації в організаціях доцільно мати в підрозділах, що діють, по управлінню персоналом фахівців або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією і адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум з двох чоловік: профконсультант (професійна орієнтація) і менеджер по персоналу (відбір, підготовка і адаптація працівників).

Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога в професійній орієнтації і переорієнтації, а також випускників підшефних шкіл, які стоять перед вибором своєї подальшої професії, і на нових працівників, що прийшли в організацію або поміняли місце роботи усередині неї.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією і адаптацією повинен виконувати наступні функції:

- вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенціалу;

- наймання і відбір персоналу з використанням профессиограмм і описів робіт, тестування і інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації;

- розстановка кадрів по підрозділах, ділянках, робочих місцях, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничими переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу;

- відбір лідерів з числа молодих працівників, що володіють талантом організатора;

- організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією і адаптацією на взаємовигідних умовах.

У обов'язки профконсультанта входять:

1. Професійна консультація для працівників підприємства.

2. Збір, накопичення інформації, вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку, престижності професії.

3. Участь в наймі і відборі персоналу.

4. Організація (спільно з адміністрацією шкіл) роботи по профорієнтації школярів.

5. Налагодження зв'язків з учбовими закладами.

6. Організація устаткування кабінету профорієнтації на підприємстві.

7. Надання допомоги учбовим закладам і школам по устаткуванню тематичних стендів профорієнтації.

8. Організація розробки профессіограм.

9. Організація тематичних вечорів для школярів.

10. Проведення в школах лекцій, семінарів із запрошенням робочих, керівників, фахівців управління підприємства.

11. Організація в школах виставок літератури про вибір професії.

12. Проведення групового обстеження професійної спрямованості школярів.

13. Організація лекторію для батьків школярів з питань профорієнтації.

14. Проведення в організації дня відкритих дверей.

У обов'язку менеджера по персоналу входять:

1. Ознайомлення з організацією; характеристика; умови найму; оплата праці.

2. Представлення керівникові, безпосередньому начальникові, інструкторові по навчанню.

3. Організація екскурсії по робочих місцях.

4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (спільно з керівником).

5. Організація навчання (спільно з відділом навчання).

6. Введення в колектив, представлення співробітників (спільно з керівником).

1.2.3 Різновиди програм адаптації

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, що обумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії і побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше за неї освоїти і показати, що вони можуть справитися з нею добре. Проте незалежно від того, перша це їх робота чи ні, нові співробітники приходять в перший робочий день з безліччю природних побоювань. Для запобігання таким ситуаціям необхідна продумана процедура введення в посаду або, іншими словами, програма адаптації персоналу.

Програма адаптації є набором конкретних дій, які потрібно провести співробітникові, відповідальному за адаптацію. У різних навчальних посібниках зустрічаються різні синоніми програм адаптації -- їх також називають програмами орієнтації або просто орієнтацією. Суть цих явищ приблизно одна і та ж. Ми користуватимемося терміном «програма адаптації», оскільки рахуємо адаптацію базовим і всеосяжним процесом, що підпорядковує собі введення в посаду і орієнтацію.

Більшість авторів розділяють програму на загальну і спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації. Різні автори включають в неї від 6 до 9 основних питань. Найповніше, на наш погляд, викладена суть загальної програми адаптації в підручнику Базарова і Ереміна. Згодне йому, в ході проведення програми повинні зачіпатися наступні питання:

1. Загальне уявлення про компанію:

- цілі, пріоритети, проблеми;

- традиції, норми, стандарти;

- продукція і її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

- різноманітність видів діяльності;

- організація, структура, зв'язки компанії;

- інформація про керівників.

2. Політика організації:

- принципи кадрової політики;

- принципи підбору персоналу;

- напрями професійної підготовки і підвищення кваліфікації;

- сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності;

- правила користування телефоном усередині підприємства;

- правила використання різних режимів робочого часу;

- правила охорони комерційної таємниці і технічної документації.

3. Оплата праці:

- норми і форми оплати праці і ранжирування працівників;

- оплата вихідних, наднормових.

4. Додаткові пільги:

- страхування, облік стажу роботи;

- посібники з тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, посібники з хвороб в сім'ї, у разі важких втрат, посібника з материнства;

- підтримка у разі звільнення або відходу на пенсію;

- можливості навчання на роботі;

- наявність їдальні, буфетів;

- інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці і дотримання техніки безпеки:

- місця надання першої медичної допомоги;

- запобіжні засоби;

- попередження про можливі небезпеки на виробництві;

- правила протипожежної безпеки;

- правила поведінки при нещасних випадках і порядок сповіщення про них.

6. Працівник і його відносини з профспілкою:

- терміни і умови найму;

- призначення, переміщення, просування;

- випробувальний термін;

- керівництво роботою;

- інформування про невдачі на роботі і запізненнях на роботу;

- права та обов'язки працівника;

- права безпосереднього керівника;

- організації робочих;

- ухвали профспілок і політика компанії;

- керівництво і оцінка виконання роботи;

- дисципліна і стягнення, оформлення скарг;

- комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, розповсюдження нових ідей.

7. Служба побуту:

- організація обідів;

- наявність службових входів;

- умови для парковки особистих автомобілів;

8. Економічні чинники:

- вартість робочої сили;

- вартість устаткування;

- збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків [4].

Після здійснення загальної програми слід перейти до спеціальної (спеціалізованою). Вона охоплює питання, пов'язані конкретно з яким-небудь підрозділом або робочим місцем і здійснюється як у формах спеціальних бесід із співробітниками того підрозділу, в який прийшов новачок, так і співбесід з керівником (безпосереднім і вищестоящим). У неї повинні бути включені наступні питання:

1. Функції підрозділу:

- цілі і пріоритети, організація і структура;

- напрями діяльності;

- взаємини з іншими підрозділами;

- взаємини усередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки і відповідальність:

- детальний опис поточної роботи і очікуваних результатів;

- роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;

- нормативи якості виконання роботи і основи оцінки виконання;

- тривалість робочого дня і розклад;

- додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:

- види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;

- відносини з місцевими і загальнодержавними інспекціями.

4. Процедури, правила, розпорядження:

- правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу;

- поведінка у разі аварій, правила техніки безпеки;

- інформування про нещасні випадки і небезпеку;

- гігієнічні стандарти;

- охорона і проблеми, пов'язані з крадіжкою;

- відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;

- правила поведінки на робочому місці;

- винесення речей з підрозділу;

- контроль за порушеннями;

- перерви (перекури, обід);

- телефонні переговори особистого характеру в робочий час;

- використання устаткування;

- контроль і оцінка виконання.

Представлення співробітників підрозділу.

Дані програми можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації. Оскільки адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію, але і в навчанні самій роботі, тому в програму адаптації обов'язково повинне входити навчання.

Особливі потреби в адаптації випробовують співробітники старшого віку. Вони також потребують навчання і їх потреби десь схожі з потребами молодих працівників, і ним часто важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, що повернулися після проходження учбових курсів.

Особливо слід зазначити адаптацію жінок, що виходять на роботу після відпустки по догляду за дитиною. Чим довше вона знаходиться удома, тим складніше їй включитися в трудовий ритм. Зв'язано це з тим, що, по-перше, після її виходу на роботу зазвичай виявляється великий пропуск в знаннях (за три роки може дуже багато що помінятися, наприклад, з'явитися нове програмне забезпечення або нові технології). По-друге, порушується ритм життя: під час відпустки жінка сама планувала свій час, вийшовши ж на роботу, вона вимушена знаходиться покладена кількість часу на одному місці. По-третє, виникає психологічний бар'єр, при якому жінка повинна знову прийняти статус підпорядкованої.

Все це не можна залишати без уваги і необхідно враховувати при складанні програм по адаптації.

1.2.4 Методика оцінки стану роботи по адаптації

Протягом всього адаптаційного періоду керівник повинен неформально обговорювати із співробітником його взаємини з колективом підрозділу, його ступінь адаптації, контролювати виконання індивідуального плану.

Періодично (не менше двох разів на перший місяць і одного разу в подальших) контроль процесу адаптації повинен здійснювати фахівець з кадрів.

У разі звільнення співробітника під час адаптаційного періоду, керівник зобов'язаний направити його протягом двох тижнів в службу по персоналу для співбесіди.

Служба управління персоналом для з'ясування дійсних причин звільнення збирає і аналізує відповідну інформацію. Одночасно оцінюється ефективність підбору персоналу.

Успішність адаптації залежить від характеристик виробничого середовища і самого працівника. Чим складніше середовище, чим більше відмінність її від звичного середовища на колишньому місці роботи, чим більше пов'язано з нею змін, тим важче проходить процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю, і отже, має свій початок і закінчення. Якщо відносно початку адаптації питань не виникає (це початок діяльності працівника в нових умовах), то визначити її закінчення вельми важко. Річ у тому, що адаптація -- це процес, що протікає постійно в міру зміни чинників зовнішнього середовища трудової діяльності працівника, та і зміни самої людини. Тому адаптація має відношення і до людини, яка не міняла робочого місця.

З позицій управління кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має з'ясування такого поняття, як межу адаптації.

При визначенні термінів адаптації (а з ними і можливого збитку) як її межа, або точка відліку завершення її як процес, можуть використовуватися певні кількісні показники, характеризуючі окремі сторони адаптації, або система показників. Зокрема, можна виділити:

- об'єктивні показники -- рівень і стабільність кількісних показників праці;

- суб'єктивні показники -- рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом і ін.

Перераховані показники мають відношення до безпосередніх результатів роботи, тоді як часто потрібно проаналізувати конкретну роботу кожного задіяного в адаптації підрозділу. В цьому випадку необхідно враховувати наступні показники (так, як вони представлені в навчальному посібнику Кибанова): складання програм по адаптації; проведення лекцій, семінарів; робота з молоддю; складання програм адаптації; знайомство з підприємством; знайомство з робочим місцем; пояснення завдань, вимог до роботи; введення в колектив; заохочення допомоги новачкам з боку наставників; навчання молодих робочих.

Інший підхід до оцінки виробничої адаптації виходить з характеристики і результатів кожній з її сторін.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовуються показники вироблення і енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т.п.

Професійну адаптацію, як повне і успішне оволодіння професією, характеризують такі показники, як ступінь освоєння норм часу (їх виконання, досягнення середнього відсотка, що склався в колективі), вихід на середній рівень браку продукції з вини працівника і ін.

До показників, що характеризують соціально-психологічну адаптацію, відносяться рівень психологічної задоволеності новим для людини виробничим середовищем в цілому і її найбільш важливими для нього компонентами, характером взаємин з товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм положенням в колективі, рівень задоволення життєвих устремлінь і ін.

Отримати відгук від працівника по багатьом з цих питань можуть допомогти різноманітні запитальники, які повинні бути пред'явлені працівникові після передбачуваного завершення періоду адаптації. Один з таких запитальників запропонований Кибановим. Його основні питання:

1. Вкажіть термін роботи в даній організації:

2. Ваше місце роботи або навчання до надходження в організацію.

3. Хто вплинув на Ваш вибір професії?

4. У які періоди Вам найбільш необхідна допомога керівника?

5. Як часто Вам потрібна в роботі допомога колег?

6. У який період Вашої діяльності Ви відчули в собі професійні навики?

7. У який період Ви відчули, що увійшли до колективу?

8. Чи влаштовує Вас займане місце в колективі?

9. Уявіть собі, що по яких-небудь причинах Ви звільнилися з організації. Чи повернулися б Ви через деякий час на своє колишнє місце роботи?

10. Чи бувають у Вас конфлікти з керівником підрозділу, із заступником керівника, з виконавцями?

11. Якою мірою виражені у Вашій роботі наступні критерії: прагнення до глибокого знання справ в організації; інтерес до справ і перспектив колективу; увага до подій, що мають пряме відношення до професійних обов'язків; прагнення брати найактивнішу участь в ухваленні рішень; прагнення почату справу доводити до кінця; відчуття приналежності до колективу; активне відношення до тих, що оточують?

12. Матеріальна допомога з боку батьків;

13. Житлові умови;

14. Інтерес до просування;

15. Якою мірою виражені у Вашій роботі наступні чинники: забезпеченість роботою; відповідність роботи професії; відповідність кваліфікації роботі; різноманітність роботи; відповідність характеру роботи здібностям і схильностям; можливість підвищення кваліфікації; інформованість про справи колективу; хороша заробітна плата; можливість просування; допомога і підтримка керівника; хороші відносини з адміністрацією; хороші взаємини з колегами по роботі; вдалий режим роботи; вдале робоче місце?

16. Хто надав Вам найбільш відчутну допомогу в процесі адаптації: співробітник відділу кадрів, лінійний керівник, наставник, колега по роботі або хтось ще?

17. Що допомогло Вам в процесі адаптації: лекції, семінари, спеціальна література, фільми, слайди? [1].

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід щодо профорієнтації та адаптації

1.3.1Зарубіжний досвід

Цікавий відносно адаптації досвід Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великою специфікою. Що вчаться японської школи до переходу на другий ступінь середньої освіти (10--12 класів) практично не можуть отримати якої-небудь професійної підготовки, тобто велика частина японської молоді, маючи середню освіту, виходить на ринок праці якщо не зовсім професійно не підготовленою, то в усякому разі без якого-небудь свідоцтва про привласнення кваліфікації.

Це, проте, мало бентежить керівництво японських компаній. Професійна підготовка у фірмах -- невід'ємна частина японської системи управління кадрами. Керівництво компаній прагне привернути молодих людей безпосередньо з шкільної лави, тому що відсутність яких-небудь навиків в роботі свідчить про незіпсованість, відсутність стороннього впливу, готовності сприйняти правила поведінки, ухвалення в даній корпорації. Молодь, що поступила, проходить обов'язковий курс початкової підготовки -- адаптації. Це відбувається протягом відносного короткого періоду -- двох місяців.

Особлива увага в соціальній і професійній адаптації в японських фірмах відводиться програмам виховання корпоративної культури організації, її іміджу, вихованню гордості за свою компанію, корпорацію. Це так званий “корпоративний дух” фірми або компанії. Він виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфери, завдань і місії. Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Постійно упроваджуються цілеспрямовані ритуали, всілякі збори, конференції. Помітну роль в цьому грають ветерани компаній, умільці, вихователі. У Японії під час адаптації більшість нових робочих і службовців декілька місяців проходять підготовку по спеціально розробленою фірмою програмі. Навчання побудоване так, щоб розвивати могутній корпоративний дух вже на етапі спеціального навчання і брати участь в обговоренні проблем і завдань підрозділу. Більш того, багато молодих робочі і службовці протягом декількох років після надходження на роботу живуть в гуртожитках фірми.

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і крупних фірмах США. В процесі їх проведення беруть участь як менеджери по управлінню персоналом, так і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються самі різні програми -- від програм, що передбачають, в основному, усну інформацію, до формалізованих процедур, що пов'язують усні уявлення з письмовими і графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії.

У Германії є “Закон про правовий режим підприємства”, який вимагає від працедавця ознайомлення нового співробітника з умовами роботи і з майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім колегам по роботі. Працівник повинен знати режим і умови праці і свої обов'язки. Для цього використовуються співбесіди. Новачок знайомитися з правилами, процедурами. Він отримує повчання з боку старших за посадою і ін.

1.3.2 Український досвід

Професійна орієнтація і адаптація повинні сприяти швидким структурним зрушенням в зайнятості при одночасній підтримці безробіття на можливо низькому рівні. Проте практичне рішення цієї задачі гальмується нерозвиненістю ринку праці.

Державна служба зайнятості поки не в змозі ефективно управляти профорієнтацією і адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, оскільки мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не тільки в старому вантажі стереотипів, але і у відсутності знань про зміст діяльності профорієнтації і адаптації, їх форми і можливості в умовах ринку.

В умовах екстенсивного розвитку, наявність вільних робочих рук і щодо невисоких вимог до кваліфікації тих, що працюють не відчувалося гостра необхідність в єдиній системі інформації і працевлаштування кадрів. Результатом подібної практики став хронічний і повсюдний дефіцит робочих кадрів при неповній і нераціональній зайнятості, заниження вимог до рівня їх підготовки. Служби профорієнтації, які діяли в окремих школах, на крупних підприємствах і в адміністративних районах, часто виступали як вербовочные і агітаційні пункти.

В результаті лише 15--20% випускників шкіл вибирали професію, пов'язану з отриманими в школі навиками. Зараз в областях і крупних містах створені госпрозрахункові центри по працевлаштуванню, перенавчанню, профорієнтації і адаптації.

Як показав досвід вітчизняних організацій, в країні недостатньо уваги приділяється проблемі профорієнтації і адаптації кадрів. На жаль, управлінські працівники не до кінця розуміють значення профорієнтації і адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили в організації. До того ж зараз управлінська ланка народногосподарського і галузевого рівнів ослаблена в організаційно-методичному відношенні, що привело до утворення безлічі органів управління в регіоні (центри профорієнтації і зайнятості, кабінети профорієнтації в школах, спеціальних учбових закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їх повноважень.

Вузька відомча протидія розвитку прямих зв'язків органів управління профорієнтацією і адаптацією. І це не дозволяє усунути організаційні недоліки в практиці профорієнтації і адаптації, заглиблюючи їх на кожному подальшому рівні управління.

1.3.3 Матеріали і результати дослідження «Адаптація персоналу» програми «Практика кадрових служб Харкова»

Автор програми «Практика кадрових служб Харкова» -- Ігор Шибика -- співробітник кадрового агентства «ЦСБ Александрія». Це дослідження проводилося в 2004-2006 рр. і охоплювало діяльність 100 кадрових служб міста. Було розглянемо такі базові теми, як пошук і залучення персоналу, відбір персоналу, адаптація персоналу, мотивація і стимулювання персоналу, заробітна плата, навчання персоналу, оцінка персоналу, потреба компаній в інноваціях.

Тенденції, виявлені в ході аналізу сьогоднішнього стану управлінської практики, підкріплені в цьому дослідженні цілком реальними цифрами і фактами.

Виявлені в дослідженні проблеми дозволяють керівникам і фахівцям з управління персоналом економити сили і ресурси, направляти свою роботу на вирішення дійсно важливих для бізнесу проблем, впритул зайнятися питаннями формування кадрової політики.

Треба відзначити, що проведення цього дослідження одночасне в декількох крупних науково-промислових регіонах дозволило б отримати достатньо представницьку картину розвитку управлінської практики в Україні. Крім того, можна було б здійснити порівняльний аналіз регіональних тенденцій, проблем і позитивних досягнень в узгодженні попиту і пропозиції на ринку праці, в підборі кадрів і роботі з персоналом.

Згідно проведеному дослідженню, цілеспрямованою адаптацією знов найнятого персоналу займається всього 46 компаній з 100, що взяли участь в опиті. З них тільки 9 мають формалізовані програми адаптації, спеціально розроблені для конкретних співробітників і обов'язково виконувані. Це може свідчити про недооцінку компаніями важливості адаптаційного періоду для успішності нового співробітника, як в початковий період його діяльності, так і надалі.

Частка респондентів, важко оцінити ефективність використання адаптаційних програм, приблизно однакова незалежно від ступеня їх формалізації (33 і 36 %% відповідно). Проте відзначимо, що респонденти, формалізовані програми адаптації, що мають, оцінюють їх використання тільки як ефективне. Неформалізовані програми неефективні майже у п'ятої частини (19 %) респондентів.



Рис. 1.3 Результати дослідження цільового використання програм адаптації персонала

Зміст адаптаційних програм достатній різноманітно. Найбільша увага в них приділяється функціональним обов'язкам (54 випадки), ієрархії і структурі підприємства (53 випадки), безпосередньому оточенню - колегам (53 випадки), дисципліні (50 випадків), тобто тому, що дозволяє включити співробітника у виробничий процес.

Соціальним відносинам приділяється менше уваги, і тому новачки вимушені самостійно освоювати існуючі норми і правила (у 60 компаніях), поволі дізнаватися про “славну” історію і традиції (у 63 і 60 компаніях відповідно). З технікою безпеки знайомлять новачків тільки 29 компаній, що примушує з ностальгією згадувати соціалістичне минуле, коли без попереднього інструктажа інженера по техніці безпеки ніхто не допускався до роботи.