Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для оценки конкурентной позиции (рисунок 2). Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов, по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Рисунок 2 - Методический подход к оценке конкурентоспособности

1.4 Изучение внешней среды предприятия

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение[23].

Внешнюю среду подразделяют на:

· микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

· макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход дает полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации[12]. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

· функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

· классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями-конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

· сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли - оборот, производительность труда, рентабельность и т.п.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется в виде аналитических таблиц и графиков. Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, а также выявить шансы и риски предприятия при его развитии во внешней среде.

Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие, как журналы, периодические издание и газеты.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок. К факторам же непосредственного окружения относят ту часть воздействий внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие - это покупатели, поставщики, конкуренты.

Одним из этапов анализа является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера (рисунок 3). Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с пятью силами (направлениями) конкуренции, т.е. с другими продавцами аналогичной продукции, потенциально новыми конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями её продукции [49].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Движущие силы конкуренции по М. Портеру

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества. Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями. Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара, сталкивают продавцов. Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли. Во-вторых, производитель товаров может выделить товар по качеству, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

Угроза появления новых конкурентов. Серьезность угрозы возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

· барьеры при входе;

· ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Существуют следующие основные барьеры для входа:

· эффективный масштаб производства;

· предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

· потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

· препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и ноу-хау, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

· доступ к каналам распределения;

· государственные меры и политика (здесь имеются в виду, законодательные правила и ограничения, применяемые на данном рынке).

Конкурентное влияние со стороны поставщиков. Зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя.

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

· затраты на производство играют важную роль для покупателя;

· поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

· продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

· покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

· поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

· со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

· фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Влияние со стороны покупателей. Сила влияния на производителей товаров и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

· потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

· объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

· отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

· товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

· покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

· экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше соперничество между ними [19]. Это может вызвать попытку предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших конкурентов сводится к анализу существующей политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Правильно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры [27]. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Согласно модели Хофера и Шенделя[18], предприятия могут стремиться к трем типам стратегий:

1) Набор роста

2) Набор прибыли

3) Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Стратегия прибыли. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес.

Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части -- насыщение, спад и застой.

Относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Следующий этап конкурентного анализа - определение ключевых факторов успеха (КФУ).

КФУ - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции[6]. Аналитикам необходимо выделить 3 - 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу анализа состояния предприятия.

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.

КФУ, связанные с организацией производства.

КФУ, основанные на маркетинге.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.

КФУ, связанные с организацией и управлением.

Оценки перспектив развития отрасли - заключительный этап в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу отдельным предприятиям в осуществлении своих стратегий.

1.5 Исследование внутренней среды предприятия

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но, в это же время, может быть источником проблем и даже ее гибели. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Для того чтобы получать прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Однако, несмотря на огромное разнообразие функций, можно выделить пять групп процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента [10]. Данными функциональными группами являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [5]. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь ими воспользоваться. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. При анализе внутренней среды менеджмент интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеет организация в целом.

Для решения этой задачи применяется SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы), который даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз[7].

Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции, в зависимости от условий конкуренции в отрасли.

Сильные стороны - деятельность, которую предприятие осуществляет лучше других, или преимущество, обладание которым обеспечивает предприятию превосходство над конкурентами. Это высокая репутация, опыт конкурентной борьбы в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии в масштабах производства, изолированность или защищённость от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии.

Слабые стороны - деятельность, которую предприятие осуществляет хуже других, или отсутствие чего-либо, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами. Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующих товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров-заменителей; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение мер государственного регулирования и др.

Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия и обеспечить возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

2. Определение конкурентоспособности ООО «РН-Востокнефтепродукт»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «РН-Востокнефтепродукт» учреждено в 2002 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» открытым акционерным обществом «Нефтяная компания «Роснефть». ОАО НК «Роснефть» является единственным учредителем ООО «РН-Востокнефтепродукт», которому принадлежит 100% уставного капитала. Уставный капитал Общества составляет 78 328 тыс. рублей.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетные, валютные и другие банковские счета, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации, необходимые для осуществления производственной деятельности. Предприятие имеет Устав общества с ограниченной ответственностью. У предприятия есть свидетельство о праве собственности, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе. Предприятие имеет регистрацию в государственном комитете статистики.

ООО «РН-Востокнефтепродукт» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Основными видами деятельности данного предприятия являются:

· оказание комиссионных услуг по реализации нефтепродуктов;

· обеспечение приема, хранения и отпуска нефтепродуктов потребителям;

· оптовая, мелкооптовая реализация нефтепродуктов предприятиям, организациям всех форм собственности, владельцам индивидуальных транспортных средств;

· розничная реализация нефтепродуктов через АЗС;

· продажа сопутствующих товаров;

· оказание транспортных услуг;

· строительство и организация сети стационарных и передвижных автозаправочных станций;

· разработка и внедрение перспективных технологий и оборудования по приему, отпуску нефтепродуктов;

· организация и выполнение заказов для федеральных государственных нужд и региональных потребителей нефтепродуктов.

Оптовая торговля нефтепродуктами осуществляется Обществом посредством отгрузки нефтепродуктов, вырабатываемых ОАО «НК «Роснефть» - Комсомольский нефтеперерабатывающий завод», железнодорожными цистернами в адрес потребителей.

Мелкооптовая реализация - отгрузка нефтепродуктов автомобильным транспортом с нефтебаз Общества, а также реализация нефтепродуктов юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям через сеть АЗС по безналичному расчету.

Розничная торговля нефтепродуктами - реализация нефтепродуктов Обществом через сеть АЗС за наличный расчет.

Структурно предприятие состоит из центрального аппарата управления (г. Хабаровск) и филиалов, находящихся в городах: Благовещенске, Биробиджане, Владивостоке, Комсомольске-на-Амуре, Хабаровске, Южно-Сахалинске.

В зону экономических интересов Общества попадает Хабаровский и Приморские края, Сахалинская, Амурская области и ЕАО, т.е. обширная территория. Основным рынком сбыта для Общества является Хабаровский край.

Миссия предприятия сформулирована таким образом:

· «Высокое качество нефтепродуктов от скважины до бензоколонки».

· «Повышение эффективности и объема продаж нефтепродуктов на рынке дальневосточного региона».

Целями данной организации являются:

· Увеличение доли рынка в дальневосточном регионе.

· Завоевание одного из лидирующих мест на рынке нефтепродуктов дальневосточного региона.

В соответствии с поставленными целями определены основные задачи, которые предстоит решать. К числу таких задач относятся:

· строительство новых современных АЗС / нефтебаз и реконструкция существующих;

· качественное максимально полное обслуживание клиентов;

· поддержание АЗС / нефтебаз в исправном состоянии, повышение их технической оснащенности;

· развитие системы автоматизации учета нефтепродуктов на нефтебазах и АЗС;

· стабильность поставок и высокое качество нефтепродуктов;

· повышение маркетинговой активности по продвижению положительного имиджа нефтепродуктов под маркой ОАО НК «Роснефть».

В течение последних лет ООО «РН-Востокнефтепродукт» активно занимается расширением сети АЗС для реализации различных видов нефтепродуктов. Приобретено и построено свыше 40 АЗС. На основании изучения рынка сбыта в Хабаровском крае, маркетинговая служба предприятия пришла к выводу о необходимости продолжать приобретение действующих АЗС и строительство новых объектов с целью увеличения объемов розничной реализации нефтепродуктов.

2.1.1 Организационная структура ООО «РН-Востокнефтепродукт»

Организационная структура ООО «РН-Востокнефтепродукт» соответствует главной цели предприятия - завоеванию одного из лидирующих мест на рынке нефтепродуктов дальневосточного региона (Приложение А). Для этого Общество постоянно наращивает свой потенциал путем организации новых филиалов в различных районах Дальнего Востока. В настоящее время численность работающего персонала составляет 546 человек. Эффективное функционирование организации невозможно без постоянной координации деятельности ее подразделений, которая входит в задачу системы управления - совокупности отделов и служб, с помощью которых на практике реализуется процесс управления.

Организационная структура управления ООО «РН-Востокнефтепродукт» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм, она сохраняет принцип единоначалия. Данному типу структуры присущи следующие качества: четко определенная иерархия управления, регламентируемая система обязанностей и прав, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей. При этой форме управления линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, их продолжительность и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который обеспечивает эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения наиболее важных, глобальных проблем. Бюрократическая структура управления ООО «РН-Востокнефтепродукт» показывает свою эффективность при обеспечении слаженной четкой работы большого коллектива людей, работающих на единую цель.

Однако, помимо положительных сторон, линейно-функциональная структура имеет и слабые стороны, такие как:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитое взаимодействие по вертикали, т.е. подчинение по иерархии управления.

Одним из факторов конкурентоспособности является уровень квалификации персонала и менеджмента предприятия. Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных целей. В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.

2.2 Внешняя среда ООО «РН-Востокнефтепродукт»

Анализ внешней среды предприятия состоит из анализа макроокружения, анализа среды непосредственного окружения предприятия, анализа рынка и анализа позиции предприятия.

По результатам проведенного комплексного анализа рынка нефтепродуктов в Дальневосточном Федеральном округе, текущего положения ООО «РН-Востокнефтепродукт» и возможных перспектив, разработана программа развития Общества и сделаны нижеследующие выводы.

Деятельность Общества осуществляется в Дальневосточном Федеральном Округе. В зону экономических интересов Общества попадает семь краев, областей и автономная область. Ведущими отраслями промышленности в ДФО являются машиностроение, черная и цветная металлургия, нефтепереработка, электроэнергетика, пищевая и рыбная промышленность, лесная и деревообрабатывающая промышленность, угледобыча и золотодобыча. В регионе присутствуют практически все отрасли промышленности. Протяженность автомобильных дорог составляет свыше 38 тыс. километров. Основные грузопотоки идут по территориям Амурской области, ЕАО, Хабаровского и Приморского краев с выходом в морские порты.