Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розділ 1. Теоретико методичні засади формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

1.1 Сучасні управлінські аспекти визначення конкурентоспроможності підприємства

конкурентоспроможність стратегія управлінський

Конкурентоспроможність справедливо вважається однією з найбільш складних категорій у теорії та практиці управління підприємством та соціально-економічними системами більш високого рівня (регіони, галузі, національні економіки). Незважаючи, на досить інтенсивну проробку теоретичних та прикладних аспектів забезпечення конкурентоспроможності соціально-економічних систем різних рівнів та їх складових у вітчизняній та зарубіжній фаховій літературі, серед науковців відсутні єдині підходи до трактування даної категорії. Крім своєрідної «внутрішньої» складності конкурентоспроможності додатковим чинником є динамізм її сутності. Конкурентоспроможність підприємств початку та й середини 20-го століття - це не те саме, що конкурентоспроможність на початку 21-го століття. Змінилося зовнішнє середовище, завдяки розвитку інформаційно-комунікативних технологій створилося потужне глобальне інформаційне середовище для ведення бізнесу, потоки інформації та зумовлені ними зміни у технологіях, вподобаннях споживачів набули високої інтенсивності. У таких умовах змінюється сама парадигма конкурентоспроможності - висока конкурентоспроможність на даний момент часу не може бути тривалою, так як конкурентні переваги, за рахунок яких вона досягалася за досить короткий час будуть відтворені конкурентами. На передній план виходить здатність неперервного «генерування» конкурентоспроможності підприємством, яка може бути забезпечена лише ефективною організацією інформаційних та інноваційних процесів на підприємстві у цілісний інформаційно-інноваційний механізм конкурентоспроможності.

Проблематиці конкурентоспроможності присвячено досить значний масив фахової літератури [1-6, 8]. Проте у переважній більшості робіт вона розглядається або з точки зору статичного підходу [1, 2, 4], або за підходу, який умовно можна назвати «квазістатичним». За такого підходу конкурентоспроможність начебто розглядається у динаміці, однак конкретне її забезпечення переноситься у статичну площину [4, 12].

Статичний напрям розглядає конкурентоспроможність виходячи з конкретної поточної ситуації на ринку. За даного підходу конкурентоспроможність визначається через ринкові позиції [2], або через фіксацію ринкових переваг [1, 4, 7]. Головним вихідним пунктом такого підходу до конкурентоспроможності є її розуміння як наслідку минулих дій менеджменту підприємства, конкурентів, тенденцій зовнішнього середовища, що сформували поточну ринкову ситуацію. Ми погоджуємося з тим, що, виходячи з логіки причинно-наслідкового зв'язку, та чи інша ринкова ситуація кожному моменту часу породжена ланцюгом минулих подій. Однак, вважаємо, що такий підхід до конкурентоспроможності має значні вади і не може вважатися коректним у сучасних умовах. Обґрунтування цього буде зроблено далі у статті.

За «квазістатичного» підходу до конкурентоспроможності визнається її динамічний характер та розгляд її не як наслідку минулих дій підприємства, а як процесу, який відбувається в поточний момент. Такий підхід можна зустріти, наприклад у роботах [6, 12]. Однак при цьому як і за рахунок чого конкурентоспроможність буде забезпечуватися у майбутньому - не акцентується. Так Харитоновою О.С., у контексті вищесказаного, розглядається конкурентоспроможність через конкурентні переваги, які вона розділяє на стійкі та нестійкі. Під стійкою конкурентною дана авторка розуміє результат інноваційної, інвестиційної, виробничої, маркетингової та збутової діяльності підприємства, що ведуть до довгострокового отримання кращих, ніж у конкурентів, результатів роботи підприємства та є основою підвищення рівня його конкурентоспроможності. Нестійкі конкурентні переваги можуть зникати або послаблюватися під впливом внутрішніх і зовнішніх змін у діяльності підприємства (наприклад, податкові та тарифні пільги, які можуть бути відмінені у зв'язку зі змінами в податковому законодавстві). Можна погодитися з даним автором, що стійкі конкурентні переваги повинні зберігатися в умовах змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі [12, c.7], але не можна погодитися з тим, що «…оскільки основою функціонування машинобудівного підприємства є перетворення ресурсів, то і стійкість конкурентних переваг виникає на основі якості та стійкості ресурсів підприємства до зовнішніх загроз» [12, c.7]. Адже ресурси підприємства ще мають бути певним чином організовані в певну систему взаємопов'язаних процесів, які становлять певний механізм (механізми), які й продукують конкурентні переваги. Логічно припустити, що ці механізми повинні еволюціонувати синхронно зі зміною зовнішнього середовища та еволюцією аналогічних механізмів у конкурентів.

З позиції управління конкурентоспроможністю, її доцільно розуміти як можливість підприємства надавати більш привабливі у порівнянні з конкурентами пропозиції на ринку. Відповідно до статичного та «квазістатичного» підходів увага в управлінні конкурентоспроможністю акцентується на чинниках та механізмах, які забезпечували можливість підприємству надавати більш привабливі відносно до конкурентів пропозиції у минулому та поточному періоді. При цьому за «квазістатичного» підходу негласно вважається, що ці ж чинники та механізми автоматично будуть забезпечувати можливість надавати такі ж привабливі пропозиції на ринках і у майбутньому. Як уже наголошувалося, останнє є некоректним, так як зовнішнє середовище у сучасних умовах дуже змінне і приваблива пропозиція сьогодні є вже не такою привабливою для споживача у недалекому майбутньому, внаслідок того, що змінилися його запити. З іншого боку ці чинники та механізми в умовах інтенсифікації розповсюдження інформації неминуче копіюються конкурентами. Вони за їх рахунок зможуть надавати, якщо не більш привабливі, то, принаймні, такі ж пропозиції, як і підприємство, яке у поточному періоді має високу конкурентоспроможність за рахунок якихось чинників чи механізмів.

Дослідимо ще такі моменти відносно некоректності статичного та «квазістатичного» підходів до визначення конкурентоспроможності.

1. Конкурентоспроможність в статичному розумінні може бути зумовлена ситуативно (наприклад внаслідок тимчасового ослаблення конкурентів чи дії інших факторів). У такому разі вона не є характеристикою підприємства чи іншої соціально-економічної системи, а характеризує конкретний збіг обставин, який виник випадково. У даному плані слід погодитися з Алещенко В.В., який цілком вірно наголошує, що у процесі конкурентних відносин не слід ігнорувати і такий фактор як випадковість [2, c.107]. Якщо в разі випадкового збігу обставин підприємство має всі ознаки конкурентоспроможності, не існує ніякої підстави вважати, що такий збіг обставин повториться у майбутньому. Тоді «здатність вести конкурентну боротьбу» виявляється не передбачуваною, а отже й некерованою менеджментом підприємства, так як у даному випадку не є внутрішньою ознакою підприємства. У той же час, як правильно наголошує К. Бронкавеані (Brancoveanu), у «…21 столітті стало зрозуміло, що зовнішні по відношенню до підприємства фактори є, безумовно, важливими, але визначальними в діяльності фірми є внутрішні чинники та механізми (саме останні відіграють основну роль у конкурентоспроможності» [13, c.99]. Ми погоджуємося з тим, що конкурентоспроможність - це відносна категорія і вона не може розглядатися відокремлено від конкурентів та конкретної ситуації на ринку (тобто зовнішніх по відношенню до підприємства чинників). Однак, успішність чи не успішність функціонування будь-якого елемента економічної системи: від товару до національної економіки у даній конкретній ситуації у переважній більшості випадків залежить від дій суб'єкта, який управляє даним елементом. Тому конкурентоспроможність «завдяки випадковому збігу обставин» має бути виключена з розгляду даної категорії, якщо розглядати її крізь призму управління.

2. Друге зауваження щодо обмеженості ситуативного підходу до конкурентоспроможності полягає в тому, що з точки зору всіх зацікавлених учасників (власників, менеджменту), на нашу думку, більшу важливість мають майбутні стани підприємства, ніж минулі чи, навіть, теперішні. Тут ми погоджуємося з точкою зору фахівців, які наголошують на необхідності перенесення акцентів в управлінні підприємством взагалі і, особливо, в плані забезпечення конкурентоспроможності на майбутні періоди [5, 11]. На наш погляд для власників та менеджменту набагато більш важливим є можливості підприємства щодо успішності продовжувати конкурентну боротьбу в майбутньому, ніж те, наскільки успішно воно конкурувало в минулому чи робить це в поточному періоді. Отримання певних переваг на ринку та прибутків в окремий момент часу ще не гарантує підприємству чи національній економіці такого стану у майбутніх періодах. Важливу проблему в даному плані поставили К.Прахалад та Г.Хемел, які вірно підмітили, стійкі раніше галузі з появою нових продуктів стрімко реструктуруються, і майбутнє підприємства залежить не від конкурентної позиції на сьогоднішніх ринках, а, насамперед, від перспективної конкурентоспроможності, тобто від положення підприємства на майбутніх ринках [14]. Cлід погодитися з думкою Кьєлла Нордстрема та Йонаса Ріддерстрале, яку вони наводять у своїй книзі «Бізнес в стилі фанк»: «Майбутнє не можна передбачити - його потрібно створювати» [11]. Ці автори цілком вірно відзначають, що у середині 20-го століття компанії мали можливість протягом 20 і навіть 30 років глобально використовувати свої конкурентні переваги, що робило їх унікальними. «Вони (транснаціональні корпорації - прим. наша) могли використовувати послідовний і поступальний процес інтернаціоналізації поступово додаючи ринок за ринком, націю за нацією» [11, c.5]. У 21-му столітті ситуація докорінно змінилася - технології, методи управляння, просування товару, вплив на споживача - все це розповсюджується у бізнес-середовищі з дуже великою швидкістю.

Враховуючи вищенаведене, на нашу думку, більш коректним є динамічний підхід до конкурентоспроможності, який розглядає її у динаміці. Управління за такого підходу концентрується на чинниках та механізмах, які забезпечуватимуть можливість підприємству надавати на ринку привабливі у порівнянні з конкурентами пропозиції у майбутньому.

Розглянемо тепер, за рахунок чого підприємство зможе надавати такі пропозиції у майбутньому. В узагальненому випадку привабливість пропозицій підприємства може забезпечуватися ціновим чинником та іншими, відмінними від ціни чинниками, що створює дуалістичний характер конкурентоспроможності. На наш погляд, найбільш вдало дуалізм конкурентоспроможності підприємства знайшов своє відображення і розвиток у теорії конкуренції М. Сторпера. На його думку, для підтримки конкуренції на високому рівні необхідно виробляти не тільки продукти, які б коштували дешевше, ніж продукти фірм-конкурентів, але і - продукти, які б відрізнялися більшою інноваційністю характеристик.

Виходячи з цього, конкуренцію він розділяє на два типи [15, c.17]:

1) сильна конкуренція між якісно-конкурентними фірмами («strong competition» between «quality-competitive» firms);

2) слабка конкуренція між цінно-конкурентними фірмами («weak competition» between «price-competitive» firms).

М. Сторпер робить важливий висновок, що прибутки у випадку, коли підприємство якісно-конкурентоспроможне є набагато вищі за прибутки ціново-конкурентного підприємства [15,с.19]. На сучасному етапі, як справедливо зауважує Антонюк Л,. все більшої ваги у світовій конкурентоспроможності набувають нецінові фактори, з яких найважливіше значення мають - якість товару, його новизна, наукомісткість та інтелектомісткість виробів.

Важливо відзначити, що якщо підприємство забезпечує привабливість своїх ринкових пропозицій виключно за ціною, то часовий горизонт такої конкурентоспроможності є досить коротким, що особливо проявляється для наукомістких підприємств. Адже, наукомістка продукція є основою технологій підприємств покупців. Останні, якщо придбають, наприклад, устаткування, виходячи виключно з ціни, також можуть бути тільки ціново-конкурентними. Інші конкуренти підприємств-покупців, які придбають інше устаткування, хоч і вище за ціною, але більш ефективне у технологічному плані, рано чи пізно зможуть запропонувати своїм покупцям аналогічну за ціною (або навіть нижчу) і таку саму за якістю (або вищу) продукцію. Тому в подальшому підприємство-покупець відмовиться від привабливої за ціною, але непривабливої за технологічним рівнем продукції, інакше знизиться його власна конкурентоспроможність. Така ситуація призводить до того, що ціна не може забезпечувати привабливість пропозиції підприємства тривалий час.

Проведені дослідження дозволили окреслити управлінські аспекти конкурентоспроможністю на мікрорівні, це - стратегічне спрямовування діяльності; пріоритет розвитку персоналу; управління гнучкістю підприємства як відкритою економічною системою [1, с. 158-176]. Блок «Стратегічне спрямування діяльності» виділено як пріоритетний в управлінні конкурентоспроможністю підприємства, що повною мірою узгоджується з формуванням нової парадигми управління, яка визначає головною конкуренцію за майбутнє. У цьому контексті важливо забезпечувати стратегічне ситуаційне випередження, яке може реалізуватися у кілька способів: випередження споживчих очікувань і формування нових потреб і ринків; утримування споживачів шляхом їх залучення до творення продукту; встановлення тимчасової монополії у конкретному сегменті ринку; захоплення ринкової влади у сегменті ринку (у ланцюгах створення цінності, ланцюгах поставок); реалізація нових ініціатив співробітництва; створення позитивного іміджу на привертання на його основі нових споживачів.

Загальновизнаним є постулат щодо залежності успіху в конкурентній боротьбі від якості управління, оскільки лише стратегічне спрямування діяльності дозволяє забезпечити підприємству виживання і ефективне функціонування в агресивному конкурентному середовищі. Об'єктивними передумовами формування нової парадигми управління конкурентоспроможністю підприємств нами визначено такі економічні процеси:

§ скорочення життєвого циклу товарів при одночасному розширенні їх номенклатури. Це потребує особливої компетенції, у т. ч. в питаннях управління гнучкістю підприємства, розвитку технічних (функціональних) характеристик продукції, індивідуалізації виробів за вимогами замовників, формування нових ринків та потреб споживачів. Високий рівень конкуренції та скорочення життєвого циклу товарів зумовлюють пріоритет системи жорсткого контролю термінів науково-дослідних і дослідницько-конструкторських робіт (фактор часу) на противагу контролю витрат;

§ швидкий розвиток інноваційних процесів та суттєве ускладнення технологій виробництва. За даними багатьох зарубіжних авторів, частка успішних нововведень, що з'явилися у відповідь на запити споживачів, складає (за різними експертними оцінками) 66-90%, а частка нововведень, породжених новими технічними ідеями -- 10-34% [2, c. 384].

§ актуалізація проблем нелінійного менеджменту та уміння продукувати нелінійні інновації, а також наростання значущості соціально-психологічних аспектів управління. Г. Лемке підкреслює, що нелінійний стратегічний менеджмент заснований на широкому використанні інтелекту та можливості переграти опонента у психологічному та інтелектуальному поєдинку [3, c. 120].

Таким чином, узагальнюючи вищевикладене можемо визначити конкурентоспроможність підприємства з позицій стратегічного ресурсу на основі узгодження маркетингового та ресурсного підходів в управлінні нею. Таке визначення актуалізує проблематику продукування, абсорбції, поширення і використання інновацій і на прикладному рівня презентує інноваційний ресурс як вартісний вираз ключових компетенцій - системи інтегрованих ресурсів, що акумулюються у звітному періоді в матеріальних і нематеріальних активах підприємства і використовуються для отримання взаємної вигоди виробником і споживачем продукції. У цьому контексті нарощування інноваційного ресурсу підприємства необхідно розглядати як основне завдання системи управління його конкурентоспроможністю, а ключовими аспектами розроблення успішних стратегій конкуренції доцільно визначити такі концепти:

§ при формуванні мети - орієнтація на виробництво продукції, яку можна створити на основі наявних знань та їх розвитку, а також на інноваціях, запозичених ззовні;

§ при окресленні ринку - орієнтація на глобальні, транснаціональні та меганаціональні ринки, а також прогнозування і формування нових потреб;

§ при визначенні правил конкуренції - відмова від раціонального типу поведінки та орієнтація на нелінійність поведінки та формування нестандартних рішень;

§ при визначенні стратегічних орієнтирів - поєднання стратегічних прогнозів створення нових ринків та формування нових потреб з переходом до використання короткотермінових (оптимально - трирічних) імовірнісних сценаріїв;

§ при формуванні ресурсів - переорієнтація з пріоритету фізичного та фінансового капіталу на інтелектуальний капітал і знання, а також створення мережі знань.

Перегляд управлінських аспектів конкурентоспроможності підприємства необхідно пріоритетно здійснювати у кількох напрямах, перший з яких - формування нових підходів і змістового наповнення системи стратегічного аналізу конкурентного середовища і конкурентоспроможності підприємства як його підсистеми з пріоритетом таких аспектів дослідження:

1. Прагнення споживача брати участь у створенні продукції змінює пріоритети функцій підприємства (виробництва, маркетингу, наукових розробок, менеджменту персоналу), що повинно стати предметом стратегічного аналізу. Рішення про форми і методи взаємодії виробника зі споживачем доцільно зосередити на таких аспектах: вироблення способів діалогу зі споживачами і формування спільних переконань на основі ставлення до них як до частини системи компетенцій та додаткового джерела інтелектуального капіталу; формування методів оцінювання і компенсації клієнтської складової продуктової інновації; розвиток інформаційної бази для прогнозування ризику при спільному творенні цінності; побудова оригінальних комунікаційних мереж.

2. Відмова від традиційних підходів до побудови конкурентних переваг і можливостей отримання надприбутків, виходячи з розвитку процесів глобалізації і конвергенції, а також високого рівня мобільності факторів виробництва. З огляду на зазначені пріоритети, важливим аспектом стратегічного аналізу стає відмова від прагнення детального, однак вузького, вивчення окремого сегменту ринку з чітко окресленою групою конкурентів і акцентування уваги на широкому погляді на конкурентне середовище. У науковій літературі цей новий підхід названо «екраном радара» [4, c. 86], який дозволяє вивчати конкурентів з погляду на вигідність їх позиції щодо задоволення пріоритетів споживачів і наявність шансів на успішне проникнення на нові ринки або їх створення.

3. Формування достатньої інформаційної бази для прийняття рішень у визначений час та з урахуванням ситуаційного підходу (уміння використати певний набір аналітичних засобів стосовно конкретного набору чинників при їх постійному розвитку та взаємодії).

Узагальнюючи викладений матеріал можна визначити наступні ключові аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства (рис. 1.1):



Рис. 1.1. Аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства

- виробничий - ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;

- маркетинговий - ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий - ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;

- інноваційний - ключове значення мають здійснення науково-дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-культурний - ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський - ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства.

1.2 Систематизація підходів до оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Оцінювання конкурентоспроможності перетворюється на самостійну ділянку аналітичної роботи, результати якої можна використовувати як інформаційну базу під час прийняття управлінських рішень з низки стратегічних питань, у процесі планування інноваційної та продуктової політики підприємства, а також під час формування механізму управління конкурентоспроможністю продукції, визначення її резервів та посилення конкурентних позицій в обраних стратегічних зонах бізнесу.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства сьогодні виступає важливим елементом забезпечення ефективного ведення діяльності та передумовою здобуття стійких конкурентних переваг у довготерміновій перспективі. Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, визначені у процесі оцінювання конкурентоспроможності, дають змогу виявити та мобілізувати приховані можливості для отримання вигідних позицій на ринку. Також оцінювання конкурентоспроможності підприємства є важливою процедурою під час здійснення зовнішньоекономічної діяльності та виходу на зарубіжні ринки.

Метою дослідження даного розділу є огляд сучасних підходів та методик оцінювання конкурентоспроможності підприємства та формулювання принципів оцінювання показників конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність підприємства є агрегованим показником потенційних можливостей усіх структурних одиниць та елементів потенціалу підприємства, а також його здатності оперативно реагувати та пристосовуватися до чинників мінливого зовнішнього середовища. Потрібно зазначити, що єдиної методики оцінки конкурентоспроможності підприємства на сьогодні немає, що зумовлено передусім неоднозначністю трактування самого поняття конкурентоспроможності. Визначення конкурентоспроможності підприємства може проводитися з використанням якісних та кількісних методик оцінювання.

Якісні методи оцінювання здебільшого мають низький ступінь математичної формалізації, їм властива трудомісткість реалізації та дискретність оцінки. Вони не дають можливості використовувати оцінку конкурентоспроможності в процесі аналізу та визначення пріоритетних напрямів посилення конкурентних позицій на ринку. Кількісні методи дають змогу оцінювати реальні шанси суб'єкта господарювання у конкурентній боротьбі за привабливі стратегічні зони господарювання та приймати виважені, з тактичного та стратегічного погляду, управлінські рішення.

На основі аналізу наукових праць у сфері оцінки конкурентоспроможності підприємства всю сукупність методів оцінювання можна об'єднати у наступні групи:

1. Підходи на основі традиційного методу оцінювання конкурентоспроможності товару. Методи цієї групи передбачають розрахунок одиничних і групових показників. На першому етапі оцінювання виділяють найбільш важливі для споживача характеристики товару: споживчі та економічні. На основі порівняння характеристик базової моделі та досліджуваного зразка визначають одиничні показники конкурентоспроможності. Далі всередині кожної групи критеріїв здійснюють ранжування показників за ступенем їхньої значущості для споживача. Потім розраховують групові показники зведеного індексу конкурентоспроможності за споживчими та економічними властивостями, та інтегральний показник конкурентоспроможності продукції [3-5].

Загальний показник конкурентоспроможності має такий вигляд:

(1.1)

де Q_я - груповий критерій конкурентоспроможності за якісними параметрами;

Q_ек - критерій конкурентоспроможності за економічними параметрами.

Якщо загальний коефіцієнт конкурентоспроможності товару більший за одиницю, то цей товар вважають конкурентоспроможним на ринку. Традиційний метод має певні вади:

а) під час розрахунків параметрів конкурентоспроможності враховуються лише якість та ціна виробу. Неврахованим залишається низка, які також можуть здійснювати вплив на конкурентоспроможність продукції, зокрема організація та ефективність маркетингової діяльності, стан основних та оборотних засобів, показники фінансового стану підприємства та інші;

б) метод враховує якісні та економічні параметри продукції, але не Бере до уваги спосіб задоволення потреби споживача, що є важливою складовою конкурентоспроможності продукції;

в) метод не дає змоги прогнозувати зміну конкурентоспроможності у перспективі;

2. Матричні методи, в основі яких лежить побудова та аналіз двовимірних матриць. Ці матриці будуються за принципом системи координат, на одній з осей якої позначають показники оцінювання стану або перспектив розвитку ринку, галузі, стратегічної зони господарювання, а на іншій - показники конкурентоспроможності відповідних їм напрямів бізнесу. Найвідомішим матричним методом є матриця Бостонської консалтингової групи (The Boston Consulting Group), в основі якої лежить аналіз конкурентоспроможності з врахуванням життєвого циклу продукту. По горизонталі цієї матриці відкладаються темпи зростання чи скорочення обсягів продажу в лінійному масштабі, а по вертикалі - відносна частка товару чи послуги на ринку. При цьому найбільш конкурентоспроможними вважаються підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку [2]. Цей метод має такі перевагами:

а) за наявності релевантної інформації про обсяги продажу дає змогу отримати достовірну оцінку конкурентоспроможності;

б) простота у застосуванні та визначенні частки на ринку і темпів зростання ринку;

в) придатний для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності підприємства та для різних стадій розвитку кожного напряму діяльності.

Також варто виділити і вади:

а) оцінювання конкурентоспроможності здійснюється лише за двома характеристиками;

б) відносна частка на ринку не завжди об'єктивно характеризує конкурентний статус підприємства;

в) усуває здійснення аналізу причин, й цим ускладнює прийняття управлінських рішень;

3. Маркетинговий підхід, який передбачає врахування не лише вимог споживача до характеристик продукції, а й оцінювання сукупності чинників, які визначають ефективність усієї маркетингової діяльності підприємства загалом. До таких чинників належать оперативність системи постачання, організація сервісу та гарантійного обслуговування, репутація підприємства та інші [3, 4].

У межах цього підходу виділяють такі етапи оцінювання: визначення вимог споживачів щодо якісних та економічних характеристик продукції; оцінка конкурентоспроможності продукції на основі обраних споживачами характеристик; оцінка конкурентоспроможності маркетингової діяльності підприємства порівняно з конкурентами; формулювання висновків про конкурентоспроможність товару та обґрунтування заходів щодо її підвищення [6].

Вадою маркетингового підходу є трудомісткість збору необхідної для аналізу інформації, а також застосування у процесі оцінювання характеристик товару та критеріїв його конкурентоспроможності методів експертних оцінок, які зумовлюють досить високий ступінь суб'єктивності отриманих оцінок. Перевагами методу є врахування ефективності всієї системи маркетингу на підприємстві, а також можливість прогнозування рівня конкурентоспроможності на майбутнє;

4. Виробничий підхід, який базується на оцінюванні показників рентабельності продажу конкретної продукції та її ринкової частки. Згідно із цією методикою, більш конкурентоспроможним є той товар, рентабельність продажу та ринкова частка виробника якого є більшою. Інтегральний показник конкурентоспроможності розраховується для множини товарів і кожному з них присвоюється певний ранг. Перевагою цього підходу є те, що в процесі оцінювання виявляють ті напрями діяльності та товарні позиції, які приносять підприємству найбільший прибуток, що своєю чергою допомагає у прийнятті стратегічних рішень у сфері збутової політики. Вадою є те, що оцінювання не охоплює аналізу причин не конкурентоспроможності продукції [1].

Узагальнивши досвід сучасних підходів до оцінювання конкурентоспроможності підприємства, можемо сформулювати низку методологічних принципів оцінювання конкурентоспроможності:

1. У процесі оцінювання конкурентоспроможності підприємства неохідно використовувати як індивідуальні, так й інтегральні показники. Індиві дуальні показники дають змогу оцінити конкурентоспроможність за окремими напрямами і компонентами. Інтегральні ж показники доцільно використовувати у процесі прийняття стратегічних рішень у галузі збутової діяльності та виходу з наявною продукцією на неосвоєні ринки.

2. Формування індивідуальних показників конкурентоспроможності доцільно здійснювати з використанням еталонного методу. Перевагою його використання є можливість послідовного оцінювання конкурентних позицій підприємства у межах окремих елементів та напрямів діяльності на основі зіставлення досягнутих підприємством значень з еталонними для цієї галузі чи ринку показниками.

3. Склад показників оцінювання конкурентоспроможності повинен охоплювати не лише сукупність споживчих та економічних характеристик продукції, а й відображати ефективність виробничої системи підприємства загалом, її гнучкість у процесі адаптації до ринкових умов та дій конкурентів, здатність максимально ефективно задіяти наявний потенціал у конкурентній боротьбі.

Дослідження існуючих підходів до оцінювання конкурентоспроможності підприємства показав, що вони мають ті чи інші недоліки, які заважають їхньому використанню на практиці, а саме:

- різні підходи до вибору системи показників для оцінки конкурентоспроможності дають результати, які протирічать один одному;

- використання для визначення інтегрального показника конкурентоспроможності підприємств таких методів як додавання або множення індивідуальних показників, що входять в систему, приводять до того, що отриманий показник не має економічного сенсу. У зв'язку з цим, для розрахунку інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства слід застосовувати методи багатовимірного аналізу, які дозволяють за сукупністю індивідуальних показників отримати інтегральний показник, а саме метод відстаней [6]. При цьому умовою використання даного методу є стандартизація значень економічних показників, які входять до матриці досліджень і розподіляються на дві групи: стимулятори і дестимулятори. До стимуляторів належать показники, зростання яких є бажаним, а до дестимуляторів - показники з протилежною властивістю.

Таким чином, розподіл показників на дві групи дає можливість сконструювати так званий еталонний показник, що характеризується максимальними значеннями показників - стимуляторів і мінімальними значеннями показників - дестимуляторів. Після визначення відстаней с_іо між показником, що аналізується і еталонним показником визнається інтегральний показник у_і за формулою:

, (1.2)

де ;

; (1.3)

n - кількість показників;

S_o - відстань між n - ним показником системи та еталонним показником.

Значення інтегрального показника змінюється в інтервалі від нуля до одиниці. Чим ближче значення у_і до 1 тим вище конкурентоспроможність підприємства.

Система показників, яка пропонується для комплексної оцінки конкурентоспроможності підприємства повинна відповідати таким вимогам:

- включати показники, що характеризують конкурентоспроможність за всіма складовими;

- забезпечувати можливість порівняння показників, які використовуються для аналізу на різних підприємствах;

- спрямовуватися на виконання підприємством поточних та перспективних задач;

- має бути узгоджена з існуючою на підприємстві звітністю;

- витрати на збір та обробку інформації згідно обраної системи показників повинні бути мінімальними.

Таким чином, для визначення конкурентоспроможності підприємства, до системи показників за різними складовими можна віднести наступні показники:

- за ефективністю виробничої діяльності: витрати виробництва на одиницю продукції, фондовіддача, рентабельність продукції, продуктивність праці;

- за фінансовим станом підприємства: коефіцієнт автономії, коефіцієнт платоспроможності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт обернення обігових коштів;

- за ефективністю організації збуту: рентабельність продажів, коефіцієнт завантаження виробничих потужностей, коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту;

- за конкурентоспроможністю продукції: якість продукції, ціна продукції, умови платежу, строк поставки, рівень гарантійного і сервісного обслуговування на всіх етапах життєвого циклу;

- а конкурентоспроможністю персоналу: кваліфікація, досвід роботи, стаж, освіта, витрати на персонал.

1.3 Методичні засади формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Визначення правильного стратегічного курсу є найбільш відповідальною справою для підприємства, оскільки формує пріоритети його діяльності на відносно довгострокову перспективу. Тому менеджменту компанії вкрай важливо підійти зважено до процесу розробки та реалізації стратегії, врахувавши багато внутрішніх і зовнішніх чинників і акцентувавши увагу на низці чинників. Глибоке розуміння важливості цього моменту надасть можливість своєчасно реагувати на зміни в бізнес-середовищі, забезпечувати формування та підтримання конкурентних переваг у ринкових умовах, максимально використовувати стратегічний потенціал підприємства. У зв'язку з цим, питання оптимізації процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства є актуальним.

На сучасному етапі вже можна говорити про вагомий науковий внесок щодо розробки теоретико-методичних засад формування та реалізації стратегії конкурентоспроможності підприємств, що засвідчують праці вітчизняних (З.Є. Шершньової, Т.В. Омельяненко, Іванова О.Б.,А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, Дименка Р.А., Гринів Л.В., Л.С. Кобиляцького, Д.О. Барабася, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М. І. Книша, Р.А. Фатхутдинова, І.М. Ліфица) учених. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування конкурентної стратегії, представляє власне бачення класифікації стратегій, методичного інструментарію аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки стратегії.

За М.Портером, розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення [9]. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії, на думку вченого, впливають: характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори.

Згідно з Івановим Ю.Б., конкурентна стратегія як ретельно розроблена програма заходів, спрямованих на досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища, повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент [12].

На думку М. Портера, процес формулювання стратегії конкуренції включає в себе: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій [9]. За Івановим Ю.Б., процес стратегічного вибору складається з чотирьох етапів: оцінка існуючої стратегії, формування стратегії, оцінка ризику, вибір стратегічних альтернатив [12].

Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис. 1).

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Рис. 1. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору.

Таблиця «Життєвий цикл» підприємства та приклади окремих складових «стратегічного набору»

Стратегії	Фази ЖЦ
	Становлення	Зростання	Зрілість	Старіння
Продуктово-товарні	Розробка нової продукції	Доробка та уніфікація	Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація	Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску
Виробничі	Створення (переналагодження) виробництва	Розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат	Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат	Пошук нового використання потужностей, стабілізація або спад
Маркетингові	Інтенсифікація реклами, системи формування попиту	Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конкуренції)	Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу)	Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригування планів виготовлення продукції
Організаційні тощо	Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія	Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії	Стабільна оліго-полія	Олігополія або монополія

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючи, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 2) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

ЛІДИРУВАННЯ
На основі зниження витрат (цін)	На основі диференціації
ФОКУСУВАННЯ
На основі зниження витрат (цін)	На основі диференціації
Масштаби виробництва	Унікальність продукту

Конкурентні переваги

Рис. 2. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії підприємства повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. Результатом досліджень останніх публікацій сучасних вітчизняних і зарубіжних науковців з даної проблематики та власних міркувань виступає необхідність доповнення процесу розробки конкурентної стратегії етапами, що пов'язані з подальшою її реалізацією (табл. 1.1).

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

Однією з обов'язкових умов ефективності вищезазначеного процесу є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства - певному сегменті середовища, на якому підприємство здійснює або має намір здійснювати свою діяльність [4; 8; 13]. Це є досить складним завданням, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками (табл.1.2).

Таблиця 1.1 Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства

Етап	Характеристика етапів
Встановлення цілей	Розробка та встановлення коротко-, середньо- і довготермінових цілей підприємства потребує зваженого підходу, оскільки це фундамент у виборі конкурентної стратегії.
Аналіз зовнішнього середовища	Процес моніторингу організаційного оточення підприємства, що ідентифікується з поточними і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на досягнення її мети.
Дослідження внутрішнього середовища підприємства	Виявлення внутрішніх змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони, оцінка їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг. Аналіз включає дослідження двох областей організації: макросередовища (порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничо-збутової діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГ і по підприємству в цілому).
Визначення мети і постановка завдань	Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей, перспектив розвитку. Реалізація обраної стратегії потребує формування набору стратегічних альтернатив, які враховують специфіку цільового ринку.
Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії	Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища; отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; реальність стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня); відповідність стратегічним, фінансовим цілям і обмеженням. Найбільш поширеними методами оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, аналіз портфелю замовлень, матричний аналіз, аналіз життєвого циклу, експертні оцінки тощо.
Планування реалізації	Розробка детального плану втілення у реальність обраної стратегії з визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.
Реалізація стратегічних рішень	Здійснюється у напрямках: 1) використання адміністративних важелів; 2) за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Важливо, щоб всі стратегічні рішення були доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів.

Таблиця 1.2

Критерії і групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ

Критерії	Групи показників
Наявність і забезпеченість виробничими ресурсами	Рівень забезпеченості технікою, будівлями, устаткуванням, їх технічна спрямованість; вік; технології; рівень організації виробництва робіт; площа земельних угідь тощо
Наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами	Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність, надійність постачальників; характер відносин із постачальниками, характеристика оборотних коштів
Забезпеченість кадрами	Забезпеченість і кваліфікація персоналу; плинність кадрів; потреба в нових кадрах
Ефективність виробничої діяльності	Ефективність управління виробничим процесом; економічність виробничих витрат; раціональність і ефективність використання основних і оборотних засобів; продуктивність праці
Конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку	Якість продукції; ціна продукції; частка ринку, конкурентний статус організації в даній стратегічній зоні господарювання

Важливим є розробка системи критеріїв оцінки як процесу реалізації стратегії, так і аналізу ситуації на підприємстві після втілення стратегічного плану в життя. Низка робіт науковців - І. Ансоффа, Г.Мінцберга, А. Томпсона, А.Дж. Стрікленда, Іванова Ю.Б. та інших, - присвячена проблемі визначення критеріїв вибору стратегічних альтернатив та доцільності реалізації конкретної стратегії на підприємстві. Особливо слід відмітити роботу Іванова Ю.Б [12], який зробив акцент на визначенні індикаторів, що дають змогу кількісно оцінити вірність вибору можливих стратегічних альтернатив. В рамках реалізації стратегій низьких витрат, диференціації та фокусування Іванов Ю.Б. виділяє виробничі, фінансові, маркетингові, технологічні, інноваційні, трудові, інформаційні, управлінські, часові, просторові критерії та відповідні їм індикатори.

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

- переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці стратегії [12];

- сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного тиску на ринок);

- розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

- динамічні характеристики ринку (новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу [1];

- ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках) [5; 12];

- конкурентний статус компанії, ступінь її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку [1; 5];

- специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [5; 12].

За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [6]. У наш час при розробці конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна:

- уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до швидких змін конкурентного середовища;

- спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами.

Розробка стратегії та необхідність її коригування під час реалізації повинно базуватися на інформації з різних джерел, що відображає: погляди й очікування акціонерів, власників і менеджерів компанії; глобальні тенденції в галузі, на вітчизняному та світовому ринках; погляди та очікування галузевих експертів, вітчизняних і зарубіжних аналітиків.

Не слід забувати і про вплив людського фактору, який відіграє чи не головну роль при виборі стратегії та її подальшій реалізації. Це стосується сприйняття керівництвом підприємства різних ринкових можливостей, бажання задіяти ті чи інші сильні сторони підприємства, традиції в області стратегічних рішень, що існують на підприємстві [12].

Успіх реалізації розробленої стратегії підприємства залежить від діючої системи контролю, який здійснюється протягом періоду дії стратегії. Контроль передбачає системний аналіз і оцінку виконання рішень відповідно до стратегічного плану і ступеня досягнення стратегічних цілей.

Оцінка успішності стратегії підприємства передбачає визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва; чистий прибуток; загальна рентабельність; оборотність оборотних коштів; фондовіддача; собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації; темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу; витрати на придбання ресурсів) успішності стратегії [12]. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її коригування чи продовження реалізації.

Підсумовуючи вищесказане, найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації конкурентної стратегії:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.