3. Використання підстратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни. Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої стратегії.

Побудови стратегії конкуренції потребує уникнення логічно раціональної поведінки виробника продукції і передбачає:

1. Перегляд мети управління конкурентоспроможністю суб'єкта господарювання у напрямі боротьби за ресурси (у т. ч. й час) споживачів на основі інтелектуального лідерства. При цьому якість процесу постановки мети повинна оцінюватися за критеріями:

забезпечення можливості вимірювання;

встановлення граничного терміну досягнення;

можливість структурування (декомпозиція і побудова «дерева цілей», формування стратегічних завдань щодо кожної товарної групи та кожного функціонального підрозділу з орієнтацією на ефективність бізнес-процесу);

наявність цілей для кожного бізнес-процесу, що формує кінцевий результат;

встановлення балансу прав і відповідальності при впливі на бізнес-процес.

2. Акцент на інноваційній складовій стратегії конкуренції з метою випередження міграції цінності та вплив на цій основі на «правила гри» на ринку. При цьому інноваційний тип поведінки як передумову успішної конкуренції доцільно розглядати у широкому розумінні, не обмежуючись прагненням до тимчасової монополії. У цьому контексті видається частковим випадком такого підходу пропозиція Ю. Рубіна, який звертає увагу на необхідність поведінки підприємства як ситуаційного випередження у формі встановлення тимчасової монополії у сегменті ринку [6, c. 7]. Такий тип поведінки обмежує вигоди споживачів і демонструє небажання виробника концентруватися на ефективному використанні ресурсів і скороченні виробничих витрат. Це призводить, у свою чергу, до певних втрат суспільства через створення диспропорцій і ефект «недоотриманої вигоди» потенційних споживачів пропонованої продукції.

Д.Г. Бойетт і Д.Т. Бойетт підкреслюють, що перемоги підприємств, які досягли успіху всупереч теоретичним постулатам М. Портера, пояснюються радикальними змінами менеджменту цих підприємств: «Менеджери…силою уяви створювали ще неіснуючі продукти, послуги і навіть цілі галузі, а потім втілювали їх в життя. Ці нові керівники займалися не лише творенням взірців компаній-лідерів і аналізом конкуренції, …вони створювали новий ринковий простір, у якому могли б панувати в конкурентній боротьбі, оскільки цей ринковий простір був винайдений ними» [7]. При цьому інноваційна складова стратегії конкуренції може бути реалізована шляхом формування або розширення ринків з використанням ідеології «блакитного океану». З таким твердженням можна погодитися лише частково, оскільки пошук нових ринків є, на наш погляд, варіантом стратегічних кроків на випередження, а за умови невдачі, як зазначають фахівці, інноватори технологій і першопрохідники ринку «починають нести яйці, які згодом висиджують вже інші компанії» [8, c. 12-13]. За нашим переконанням, інноваційна складова стратегії конкуренції повинна передбачати створення і використання усіх варіантів ціннісних інновацій, а не лише відомих варіантів першопрохідників, заснованих на технологічних інноваціях. Отже, ціннісні інновації - це широкий термін, який покликаний стати теоретичним поясненням якісно нового поєднання технологічних, цінових, витратних і психологічних аспектів, пов'язаних з максимізацією вигоди виробника і споживача.

На рис. 1.2 подано схему пропонованого варіанту інноваційної складової стратегії конкуренції, яка передбачає акцент на управлінських інноваціях як комбінаціях ключових компетенцій, заснованих на формуванні нових ринків, у т.ч. й з використанням ефекту конвергенції галузей і можливостей альтернативного використання коштів споживачами для задоволення своїх потреб. Таке бачення перспектив реалізації конкурентних переваг принципово відрізняється від стратегії першопрохідника та «зняття вершків», які передбачають максимально можливе початкове нарощування ціни з метою отримання вигоди упродовж часу, необхідного послідовникам для копіювання їх конкурентних переваг.

Логіку перспектив отримання вигоди споживачем і виробником продукції можна представити графічно із послідовною реалізацією таких кроків

- поєднання стратегічних варіантів диференціації і цінового лідерства з подальшим використанням ефекту масштабу, що забезпечує зростання попиту від Р₁ до Р₂, виходячи з теоретичної посилки щодо відсутності конкуренції на новому ринку (або її мінімальної інтенсивності);

- зменшення ціни продукції від С₁ до С₂ (однак не нижче собівартості) з метою залучення додаткових клієнтів; цільове управління витратами дозволяє скоротити собівартість продукції, що показано на рис. 7 кривими q₁ і q₂;

- збільшення вигоди споживача від а₁b₁с₁ до а₂b₂с₂ за умови встановлення початкової ціни на рівні собівартості як показано на рис. 7 (а), і можливого зростання початкового попиту від Р₁ до Р₂, обсягу виробництва від Q₁ до Q₂ (використовуючи термінологію А. Юданова, цю вигоду можна назвати «запасом конкурентоспроможності» продукції);

- збільшення вигоди виробника від сектора b₁d₁k₁ до сектора b₂d₂k₂ за умови встановлення початкової ціни на рівні собівартості і можливого зростання початкового попиту від Р₁ до Р₂, обсягу виробництва від Q₁ до Q₂.

У. Чан Кім і Р. Моборн у своєму дослідженні [8, c. 224] пропонують варіант ринкової динаміки інновації цінності, використовуючи жорсткішу умову, а саме - необхідність встановлення початкової ціни у розмірі, нижчому від собівартості з перспективою подальшої компенсації втрат за рахунок ефекту масштабу.

Отже, розгляд конкурентоспроможності підприємства з позицій інноваційного ресурсу, а також реалізація сформульованих концептів побудови інноваційної складової стратегії з акцентом на стратегічне ситуаційне випередження в конкуренції за майбутнє, повністю узгоджується з сучасним розумінням безальтернативності інноваційного розвитку суспільства. Запропонований підхід дозволяє створювати нові та розвивати існуючі ринки на засадах комплексності, системності та превентивності і є запорукою успішного функціонування підприємства у довготривалій перспективі.

Розділ 2. Діагностіка конкурентоспроможності ПП «Росток БУДТРАНС»

2.1 Характеристика діяльності підприємства

Приватне підприємство «РОСТОК БУДТРАНС» створено і діє на підставі Господарського Кодексу України, свого статуту і Установчого договору та інших законодавчих і нормативних актів України в галузі підприємницької діяльності.

Бурхливий розвиток будівельної індустрії, збільшення потреби ринку в торгівельних, розважальних, логістичних і виробничих майданчиках великого формату викликала потребу в конструюванні, виробництві й монтажі металоконструкцій. Саме цим потребам відповідала діяльність ПП «Росток БУДТРАНС». Металеві конструкції застосовуються сьогодні в усіх видах будівель та інженерних споруд, таких як: промислові будівлі обладнані кранами, спортивні споруди, торгові і торгово-виставкові комплекси, ринки, павільйони, театри, ангари, авіасборочние і виробничі цехи, лабораторії, бокси, автозаправні станції, мостові металоконструкції на залізничних та автомобільних магістралях, ємності, резервуари, бункери, силосу, трубопроводи великого діаметру, вежі, три щогли, опори ліній електропередач, димові та вентиляційні вежі і труби, промислові етажерки, каркаси багатоповерхових будівель, мостові, баштові, козлові крани і крани перевантажувачі, затвори, заслінки і ворота гідротехнічних споруд, конструкції відвальних мостів і дамб.

Таким чином, предметом діяльності ПП «Росток БУДТРАНС» є:

- виготовлення і реалізація металоформ, оснастки та товарної арматури для виробництва залізобетонних конструкцій;

- виготовлення і встановлення металевих вхідних дверей;

- виготовлення і реалізація будівельно-монтажної оснастки та нестандартного обладнання для промислових підприємств та організацій;

- виробництво товарів народного споживання та надання послуг населенню;

- проведення зовнішньоекономічних операцій;

- надання виробничих, транспортних, експедиційних, маркетингових, посередницьких, брокерських та інших послуг;

- виготовлення і реалізація столярних виробів, пиломатеріалів;

- виготовлення металевих конструкцій і виробів для населення.

Для здійснення своєї основної діяльності підприємство забезпечує:

- проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення технології та виробничого процесу;

- поліпшення якості продукції, створення та впровадження нового перспективного асортименту металевих виробів;

- раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів, застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів;

- підвищення продуктивності праці;

- збільшення прибутку;

- створення безпечних умов праці на виробництві.

ПП «Росток БУДТРАНС» має в своєму складі основні та допоміжні цехи, підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме:

1. Основні:

- механічне виробництво;

- збиральне виробництво.

2. Допоміжні:

- інструментальний цех;

- енерго-механічний цех;

- автотранспортний цех;

- монтажна дільниця;

- ремонтно-будівна дільниця;

Крім того в складі підприємства функціонують охорона, склад сировинних матеріалів, склад готової продукції та інструментів.

ПП «Росток БУДТРАНС» функціонує як єдиний виробничо-господарський комплекс, створений шляхом організаційного взаємозв'язку основного технологічного виробництва та допоміжних i обслуговуючих його підрозділів. Виробнича структура підприємства представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Виробнича структура ПП «Росток БУДТРАНС»

ПП «Росток БУДТРАНС» очолює директор. Він здійснює керівництво підприємством у цілому, тобто репрезентує підприємство в будь-яких організаціях, розпоряджається в межах чинного законодавства його майном, укладає договори, відкриває в банках розрахункові рахунки тощо.

Першим заступником директора є головний інженер. Він керує науково-дослідними та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за вдосконалення техніки і технології виробництва. До його обов'язків входять також технічна підготовка та обслуговування виробництва, розробка заходів для підвищення якості продукції й дотримання технологічної дисципліни.

Економічну службу на підприємстві очолює заступник директора з питань економіки. Він відповідає за організацію планової роботи на підприємстві, проводить аналіз діяльності підприємства. У його компетенції є також питання фінансів, організації праці та заробітної плати.

Головне завдання начальника виробництва - це забезпечення виконання планів підприємства; з цією метою начальник виробництва розробляє оперативні плани випуску продукції для кожного цеху, забезпечує ритмічну роботу з їхнього виконання, здійснює контроль і регулювання перебігу виробничого процесу. Начальнику виробництва підпорядковано начальників цехів, які здійснюють технічне та господарське керівництво відповідним цехом. Механік цеху організує ремонт устаткування та нагляд за його експлуатацією.

Маркетингові функції вивчення попиту, ринків збуту, реклами, просування товарів, а також матеріально-технічного забезпечення виробництва покладено на заступника директора з комерційних питань.

Заступник директора з кадрових і соціальних питань відповідає за реалізацію кадрової політики підприємства. Він, зокрема, займається питаннями відбору персоналу, його професійної орієнтації та соціальної адаптації, навчання, підвищення на посаді, переведення, звільнення.

Облік виробництва, контроль за використанням засобів і дотриманням фінансової дисципліни, складання балансів, розрахунки з робітниками та службовцями здійснює бухгалтерія. Функції контролю якості продукції, запобігання браку, розробки і впровадження систем управління якістю покладено на незалежний від будь-якого заступника директора відділ технічного контролю.

Основною продукцією ПП «Росток БУДТРАНС» є:

- металоформи та оснастка для виготовлення залізобетонних конструкцій;

- освітлювальні опори та металеві огорожі;

- металеві броньовані двері.

2.2 Аналіз конкурентного середовища господарювання ПП «Росток БУДТРАНС»

Оцінювання конкурентного середовища господарювання ПП «Росток БУДТРАНС» буде здійснюватися за двома напрямами: ринок металевих дверей і виробництва та проектування металоформ і оснастки.

Ринок металевих дверей. Вітчизняний ринок вхідних дверей досить молодий. Як самостійний сегмент він почав формуватися тільки в 80-х-90-х роках. Зараз у продажу представлені різні моделі дверей українських і зарубіжних виробників різної комплектації, стилю і, звичайно, ціни. Причому приблизно 90% ринку належить українським виробникам, а 10% ділять між собою зарубіжні компанії і СП. Серед іноземних фірм найбільш поширена продукція з Італії, Китаю, Ізраїлю і Англії.

Ринок металевих дверей - поняття регіональне. Дуже мало виробників, що працюють на всю Україну (найвідоміший серед них - “Гардіан”). Це пов'язано з тим, що металеві двері, в переважній більшості випадків, виготовляються за індивідуальними розмірами і вимогами замовника (тільки 10% споживачів купують готові двері). Для українського ринку характерне існування маси регіональних фірм, які проводять вимір, виготовляють, встановлюють і здійснюють сервісне обслуговування на локальній території. В цьому випадку терміни виготовлення складають від декількох днів до пари тижнів, а установка, як правило, відразу включена у вартість замовлення і її здійснюють самі виробники.

Ринок імпортних металевих дверей малий і його обсяги мають тенденцію до скорочення. Це легко з'ясовується: якість українських дверей зрівнялась з європейською, варіанти обробки вітчизняних моделей за певними параметрами є навіть привабливішими, при цьому імпортні двері програють у співвідношенні ціна-якість (великі витрати на транспортування і націнки продавців), мають непрозорі умови гарантії і довго (до декількох місяців) виготовляються на замовлення (якщо не підійшов стандартний розмір). Можливість розширення частки на ринку мають хіба що китайські двері за рахунок своєї низької вартості.

Вітчизняний ринок броньованих дверей можна умовно розділити на чотири цінові категорії. До першої віднесемо вироби дешевше 400 USD. Відзначимо, що найпростіші двері просто не можуть коштувати менше 150-200 USD, тому діапазон можна скоротити: 150-400 USD. У цій ціновій групі працюють багато українських фірм, особливо дрібних. Порівнювати їх продукцію складно, оскільки навіть у одного виробника основні експлуатаційні характеристики нерідко змінюються від зразка до зразка. Зазвичай двері цієї групи мають один сталевий лист, прості ребра жорсткості, частіше не забезпечуються наличниками, затворами і спеціальним захистом замків. Всі замикаючі пристрої зазвичай оплачуються окремо. Крім того, вибір внутрішньої і зовнішньої обробки в цьому ціновому діапазоні може бути обмежений.

Наступний діапазон - від 400 до 800 USD. У цю групу потрапляють вироби крупних вітчизняних компаній, лідерів регіональних ринків, їх продукція сертифікована, якість, як мінімум, порівняна з європейською. Ціна відрізняється залежно від комплектації, типу і виробника замикаючих пристроїв, варіантів обробки, незначних конструктивних особливостей. Навіть двері за вартістю, що наближається до нижнього цінового діапазону, мають два сталеві листи, якісний профіль, затвори і наличники, захисну пластину для замків. У стандартну комплектацію, як правило, входять вже замки. З імпортних в цю групу потрапляють китайські, деякі турецькі, фінські, ізраїльські і найдешевші європейські двері.

Вітчизняні виробники, що пропонують сталеві двері за ціною 800-2500 USD позиціонують свою продукцію як VIP. Її відрізняє дорога обробка, фурнітура, замки, засувки. По внутрішньому устрою відмінностей від попередніх дверей мало, можуть бути додані додаткові ребра жорсткості і елементи захисту для замків і петель, додані зайві петлі і тому подібне А ось з імпортних велика частина дверей потрапляє саме в цей діапазон. Їх конструкція нічим не відрізняться від вітчизняних, єдине, сталеві листи тонші - всього 1,5 мм, таким чином, вся конструкція легша.

Дорожче 2500 USD коштують двері із спеціальним захистом (броньовані, куленепробивні, кевларові і тому подібне).

Виступаючи на ринку, ПП «РОСТОК БУДТРАНС» конкурує з іншими фірмами, які надають аналогічні послуги. Кожна з них намагається зайняти максимально можливу частку ринку.

Конкуренція являє собою механізм суперництва, боротьби ринкових структур за право знайти свого покупця і за можливість продати свій товар на вигідніших умовах і, як наслідок, отримати максимальний прибуток.

Присутність конкурента на ринку створює елемент суперництва: продавці борються за право краще задовольняти потреби покупця, зробити його своїм постійним клієнтом. Конкуренція оживляє ринок, сприятливо діє на ціни, примушує виробників здійснювати активну інноваційну політику.

Методи конкурентної боротьби ПП «РОСТОК БУДТРАНС» надзвичайно різноманітні, але з безлічі прийомів, які використовуються у цій боротьбі, викристалізовуються три головних методологічних напрямки:

- одержання і використання вичерпної інформації про конкурента;

- маневрування цінами для того, щоб одержати конкурентну перевагу на найважливішій ділянці формування попиту (у розвинених країнах з ринковою економікою цінова конкуренція, цінова війна вже в минулому);

- одержання конкурентної переваги за рахунок кращого за якістю товару чи за рахунок кращої організації його просування (нецінова конкуренція).

Виступаючи на ринку, ПП «РОСТОК БУДТРАНС» змушена погоджувати свою діяльність з фактичною чи прогнозованою діяльністю конкурентів. Господарський портфель підприємства орієнтується на місткість ринку, поділену на всіх учасників. Розробка товару будується таким чином, щоб за головними параметрами перевершити продукцію конкурента. У своїй основі стратегія підприємства - це стратегія конкурентної боротьби, усі її задачі підкорені ідеї досягнення конкурентної переваги.

Цим визначається важливість і необхідність вивчення конкуренції. Для ПП «Росток БУДТРАНС» істотно важливо оцінити потенційні можливості конкурентів, передбачити їх дії і ступінь конкурентної погрози. Перш ніж проаналізувати конкурентів ПП «Росток БУДТРАНС», визначимо критерії їх відбору:

- спеціалізація підприємств;

- співставні обсяги виробництва;

- схожі організаційно-технічні умови.

Конкурентна боротьба відбувається в маркетинговому середовищі, у конкретних умовах часу і місця. Це означає, по-перше, що її результат залежить не тільки від зусиль, уміння та досвіду обох підприємств, але і від впливу визначених сил і факторів. По-друге, результат конкурентної боротьби залежить від ринкової ситуації, причому, чим вона складніше, тим менше можливостей вона дає учасникам ринку, тим більш жорстокою і безкомпромісною стає конкурентна боротьба (табл. 2.1).

В додатках А і Б представлені основні вітчизняні і зарубіжні виробники металевих дверей. Серед вітчизняних компаній були відібрані тільки ті фірми, які активно представлені в ЗМІ і поставляють свою продукцію в багато регіонів України (є мережа ділерів). Це пов'язано з тим, що на регіональних ринках представлена місцева продукція і працюють свої міні-заводи, тому виділити однозначних лідерів для України важко (у кожному регіоні є свій “провідний виробник”). Зарубіжні компанії відбиралися за аналогічною ознакою: їх повинні пропонувати декілька крупних українських продавців і марка повинна бути відомою.

Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками визначається простим додаванням структурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможності розраховується з використанням вагових коефіцієнтів.

У процесі визначення конкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути враховані також організаційні показники, які охоплюють систему знижок з продажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови постачання, гарантії тощо.

Таблиця 2.1 Характеристики конкурентного середовища ПП «Росток БУДТРАНС»

Група факторів	Фактори	Прояв фактора	Вплив на підприємство	Можлива реакція з боку підприємства
1	2	3	4	5
1.Постачальники	1.1. Постачання сировини та матеріалів 1.2. Фінансові надходження	1.1. Підвищення цін та втрата прибутків 1.2. Відсутність підтримки з боку держави, непривабливість для інвесторів, високі відсотки за кредити	1.1. Відсутність постачання спричиняє простої і як результат підвищуються втрати і собівартість продукції (на 3-5%) 1.2. Втрата конкурентоспроможності з-за недостатньої кількості фінансових ресурсів	1.1. Нові форми співробітництва, намагатися знайти постачальників з меншою вартістю матеріалів 1.2. Пошук інших (закордонних) кредитних установ, інвесторів, потреба в інвестиціях на сьогоднішній день становить 800 тис. грн., та 15-20% за кредит
2. Споживачі	2.1. Ринок послуг 2.1.1. Металеві двері 2.1.2. Зварювання 2.1.3. Комплектуючі 2.2.Нестабільність	2.1.1. Поступове зниження попиту на даному ринку 2.1.2. Попит досить стабільний 2.1.3. Зростання ринку 2.2.Неплатежі	2.1.1. В 2008 році ринок металевих дверей порівняно з 2007 роком виріс на 23% (на $13 млн.), в 2009 році - на 24% ($17 млн.), в 2010 році темпи росту = всього 10% ($9 млн.). Недостатнє завантаження потужностей (на 25%) 2.1.2. 20 % завантаження виробничих потужностей з виробництва комплектуючих 2.1.3. Можливість завантаження до 55% потужностей 2.2.Припинення виробництва	2.1.1. Скорочення виготовлення та поступовий вихід з цього ринку 2.1.2. Розширення виробничих потужностей за рахунок модернізації. Освоєння нового обладнання. 2.1.3. Оновлення потужностей, при коефіцієнті оновлення в рік 10-15% та освоєння нових видів продукції. 2.2.Жорсткі заходи для боржників
3. Конкуренти	3.1. Висока конкуренція в країні 3.2. Зовнішня конкуренція незначна	3.1. Привабливість галузі 3.2. Зниження конкуренції	Не дуже жорстка конкуренція	3.1. Технологічні винаходи та “ноу-хау”. 3.2. Можливість диктату на внутрішньому ринку
4. Товари- замінники	4.1. Виробництво дерев'яних дверей. 4.2. Завезення з закордону сировина та комплектуючі	Підприємство втрачає прибутки	4.1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі. 4.2. Підвищення конкуренції між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.	4.1. Пошук нових напрямків діяльності на даному сегменті ринку. 4.2. Перейти на інший ринок, який використовується іншою групою споживачів.
Партнери	Зацікавленість інвестора в виготовлені скоби на залізну дорогу на підприємстві	Зменшення собівартості продукції та ціни на 20-30%.	Випуск конкурентоспроможної продукції за порівняно низькою ціною та можливість мати високі прибутки (рент. 25-30%)	Ведення переговорів та встановлення тісних та вигідних стосунків.

Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу оцінки конкурентоспроможності виробів, який зводиться до обґрунтування і вибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної кількості балів (за прийнятою п'яти або десятибальною системою) усім конкуруючим між собою виробам. Для кожного з цих виробів визначається певна сума балів - інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених і призначених для продажу на ринку виробів можна також визначати за ціновими показниками, порівняльною вартістю та прибутковістю. У випадках цінової конкуренції виріб вважається конкурентоспроможним, якщо його якісні показники, дизайн і продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів.

При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношення між категоріями “вартість” (уречевлена у товарі суспільна праця продуцентів) та “корисність” (споживча вартість у суспільному масштабі).

Конкурентоспроможність ПП «РОСТОК БУДТРАНС» визначається її порівнюванням з фірмами-конкурентами (табл. 2.2). Дані, подані в таблиці, грунтуються на висновках (звіті) незалежного рейтингового агентства “Кредит-Рейтинг”, якому 2010 р. ПП «РОСТОК БУДТРАНС» замовляло спеціальне дослідження. Як з'ясувалось, дані були отримані шляхом опитування експертів (бланки опитування агенством не додавались).

Таблиця 2.2

Параметри конкурентоспроможності металевих дверей ПП «Росток БУДТРАНС»

Параметри конкурентоспроможності	ПП «РОСТОК БУДТРАНС»	Конкуренти
		ТОВ «Спектр»	ВАТ «Укрстале-конструкція»	ЗАТ «Савватс»	ВАТ «Київпром-стройсервіс»
Продукт Якість Технічні параметри Гарантійний строк експлуатації Унікальність Надійність Захищеність патентами	4 3 4 3 4 3	3 4 4 2 4 1	5 5 4 4 4 4	4 3 4 3 3 3	3 2 2 2 2 1
Ціна Розмір прейскурантної ціни Строки платежів Умови кредитування	4 4 3	4 5 2	3 4 4	4 4 4	5 5 2
Канали розподілу Розвиток системи оптових посередників Кваліфікація торгового(збутового)персоналу Охоплення ринку Розвиток складських площ Система управління запасами Система транспортування продукції	3 4 3 3 4 3	1 3 1 2 3 2	3 4 5 5 5 5	2 4 2 4 3 5	4 3 3 2 4 2
Система комунікацій Розвиток реклами Індивідуальний продаж Презентація товарів Навчання і підготовка збутових служб Система стимулювання збуту	2 4 4 4 4	1 5 1 1 3	4 5 4 4 4	3 5 3 4 3	5 4 4 4 4
Загальна кількість балів:	70	52	85	70	63

Оновлення металевих дверей розпочато на ПП «Росток БУДТРАНС» у 2006 році на діючому виробництві, використовуючи наявні потужності. Але збільшення обсягів виробництва даної продукції потребує розширення виробничих площ, закупки та монтажу додаткового обладнання згідно з технологічним циклом.

Основним стратегічним споживачем металевих дверей є холдингова компанія “Київміськбуд”, яка забезпечує будівництво житла в м. Києві та інших регіонах України. Проведені маркетингові дослідження показали, що ринок металевих дверей заповнений дрібними неорганізованими виробниками з низьким рівнем виробництва.

ПП «Росток БУДТРАНС» без введення нових потужностей по виробництву дверей може задовольнити платоспроможний попит лише на 80%.

Проаналізуємо результати оцінювання попиту на вхідні двері, використовуючи дані про запити користувачів Інтернетом. При виборі дверей окрема увага приділяється замкам, зовнішньому оформленню і наявності обслуговування (гарантії, доставка, установка). Дуже рідко запрошується інформація про двері конкретного виробника. Тоді зрозуміла і сама структура покупки: покупець вибере двері із запропонованих на ринку, які найбільш відповідають йому за співвідношенням ціна - надійність - зовнішній вигляд.

Найбільш популярні запити по вхідних дверях приведені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Популярні запити через мережу INTERNET щодо вхідних дверей

Вироби	У % від найпопулярнішого	Послуги	У % від найпопулярнішої
сталеві двері	100	установка дверей	100
металеві двері враховуючи неправильне написання	78	виробництво дверей	57
вхідні двері	38	виготовлення дверей	39
залізні двері	27	двері продаж	28
протипожежні двері	13	ремонт дверей	17
форпост дверей	10	оббивка дверей	16.5
виробник дверей	8	замовлення дверей	13

Побудуємо конкурентну карту для досліджуваного в роботі підприємства. Приймаємо за 100% ринку металевих дверей Київського регіону п'ять найпотужніших підприємств, які володіють 28% загального ринку металевих дверей України (табл.2.4). Розрахуємо характер розподілу ринкових часток по чотирьохчастковому індексу концентрації:

CR₄ = (38 + 24 + 23 + 9) / 100 = 0,94,

якщо CR₄ >0,75, то ринок монополізований.

Розрахуємо I_H:

I_H(2007) = 38² + 24² + 23² + 9² + 6² = 2666.

I_H - перевищує 1800 - це свідчить про низьку інтенсивність конкуренції та високу концентрацію ринку, що потребує впливу держави для нормалізації ситуації на ринку.

Таблиця 2.4

Розподіл часток ринку металевих дверей Київського регіону серед підприємств-лідерів у 2009-2010 рр., %

Підприємства	2009 р.	2010 р.
ВАТ «Укрсталеконструкція»	40	38
ВАТ «Київпромстройсервіс»	14	24
ПП «РОСТОК БУДТРАНС»	22	23
ЗАТ «Савватс»	23	9
ТОВ «Спектр»	1	6

Розрахуємо коефіцієнт варіації (інтенсивність конкуренції виміряна на основі оцінки ступеню подібності часток конкурентів):

U_d = 1 - д (S)/S_ср ,(2.5)

де S_ср - середнє арифметичне значення часток усієї сукупності підприємств:

S_ср = 1/N = 1/5 = 0,2,

де N - кількість підприємств.

U_d = 1 - (v(1/n * ?(S - S_ср)²)/S_ср ). (2.6)

U_d = 1 - (v (1/5 * ((0,38 - 0,2)² + (0,24 - 0,2)² + (0,23 - 0,2)² + (0,09 - 0,2)² + (0,06 - 0,2)²)/0,2) = 1 - 0,45 = 0,35.

Найбільша конкурента активність спостерігається, коли конкуренти володіють приблизно рівними частками ринку. Що стосується досліджуваного підприємства на ринку то спостерігається середня конкурентна активність, а це свідчить про те, що конкуренція невисока, тому підприємство має всі шанси стати лідером ринку, що дасть можливість збільшення прибутку. За право бути лідером ринку в інших галузях досить жорстко ведеться боротьба, оскільки той хто є лідером - той володіє ціноутворенням, а значить і величиною прибутком. Для інвесторів це дуже позитивний показник, оскільки менше перешкод зі сторони конкурентів дасть інвестору впевненість в отриманні прибутку.

Побудова конкурентної карти ринку:

D_ср = 100/5 = 20; D_max = 38; D_min = 6.



Рис.2.2. Інтервали розподілу конкурентних позицій на ринку перевезень

Примітка. I - аутсайдери ринку; ІІ - підприємства із слабкою конкурентною позицією; ІІІ - підприємства із сильною конкурентною позицією; ІV - лідери ринку.

D_1ср = 1/3 *(6+9) = 5;

д₁ = v1/3 *((23 - 5)² + (9 - 5)² + (6 - 5)²) = 10,66;

D_2ср = 1/2 *(38+24+23) = 42,5;

д₂ = v1/2 *((38 - 42,5)² + (24 - 42,5)² + (23 - 42,5)²) = 19,27.

Розраховуємо темп приросту частки:

T_{i =} 1/m ((D_t - D_t0)/ D_t0)*100%, (2.6)

де m - кількість років.

T_{1 =} 1/2 ((38 - 40)/ 38) *100 = -3%;

T_{2 =} 1/2 ((24 - 14)/ 24) *100 = 21%;

T_{3 =} 1/2 ((23 - 22)/ 23) *100 = 2%;

T_{4 =} 1/2 ((9 - 23)/ 9) *100 = - 8%;

T_{5 =} 1/2 ((6 - 1)/ 6) *100 = 42%.

Т_ср = (-3 + 21 +2 - 8 + 42)/5 = 10,8 ? 11.

Розрахуємо середньоквадратичне відхилення:

д = v1/5 ((-3 + 1)² + (21 + 1)² + (2 + 1)² + (-8 + 1)² + (42 + 1)²) = 21,4.



Рис.2.3. Розподіл ситуації конкурентних позицій підприємств

Примітка. І - підприємство із конкурентною позицією, що швидко погіршується; ІІ - підприємство із конкурентною позицією, що погіршується; ІІІ - підприємство із конкурентною позицією, що поліпшується; ІV - підприємство із конкурентною позицією, що швидко поліпшується.

Із конкурентної карти, представленої на рис.2.3, підприємства бачимо, що ПП «Росток БУДТРАНС» є підприємством із сильною ринковою конкурентною позицією, стан якого має тенденцію до покращення (табл.2.5), тому доцільно використати: стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінуючий вплив на ринок) - утримати домінуючу ринкову частку, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу; переваги - найсильніші ринкові позиці; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на даному ринку; недоліки - існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера.

Таблиця 2.5

Конкурентна карта підприємств

	Лідери ринку	Підприємство із сильною конкурентною позицією	Підприємство із слабкою конкурентною позицією	Аутсайдери ринку
	Dср+3д2, Dmax	Dср+3д2, Dср	Dср- 3д1, Dср	Dср- 3д1, Dmin
Швидко поліпшується	Tcp+д, Tmax		ВАТ «Київпромстройсервіс»		ТОВ «Спектр»
Поліпшується	Tcp+д, Tcp		ПП «РОСТОК БУДТРАНС»
Погіршується	Tcp-д, Tcp	ВАТ “Укрсталеконструкція»
Швидко погіршується	Tcp-д, Tmin			ЗАТ «Савватс»

Виробництво металоформ і оснастки. Впродовж 10-ти років підприємство було провідним у випуску металоформ для залізобетонних конструкцій. Основними споживачами до 2009 р. ПП «РОСТОК БУДТРАНС» були заводи залізобетонних конструкцій м. Києва. За всі ці роки на підприємстві постійно вдосконалювалась технологія випуску, методи зварювання, конструктивне виконання металоформ та оснастки з метою зменшення собівартості, підвищення якості та технологічного удосконалення. В результаті довготривалої співпраці підприємства з основними споживачами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодо вимог замовників. Значна частина замовлень виготовляється по технічним завданням замовників і являє собою переважно вироби індивідуального виконання. За цей час було запатентовано два нові підходи технологічного зварювання та методика зміцнення жорсткості металоформ за допомогою ексреактивних ребер жорсткості. Крім того в співпраці з заводом ЗБК №1 були розроблені та введені в експлуатацію металоформи для виготовлення полегшених залізобетонних панелей для перекриття, які дозволили при виробництві економити близько 20% цементно-керамзитного розчину. Також була розроблена та виготовлена металоформа для виготовлення монолітних гаражів.

Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та проектування металоформ та оснастки у Київському регіоні. Об'єктне орієнтування комплектів, яке враховує особливості обладнання заводів ЗБК, доробка та, як правило, пусконалагоджувальні роботи проводяться силами власних спеціалістів ПП «Росток БУДТРАНС», що являється досить вагомим рушієм підвищення конкурентоспроможності продукції.

Виготовлення освітлювальних опор та металевих огорож освоєно ПП «Росток БУДТРАНС» не так давно (у 2007 р.). Освітлювальні опори, що виготовляються підприємством, - досить високотехнологічний продукт. Завдяки використанню верстатів внутрішнього плазменого зварювання металоконструкцій (ВВПЗ-4) освітлювальні опори мають підвищену жорсткість конструкції та зменшену масу і матеріаломісткість. Освітлювальні опори ОП-1, ОП-4, ОП-7,ОП-8/2, ОП-12/П є альтернативною заміною вже застарілих залізобетонних опор, більшість з яких в м. Києві потребує заміни в зв'язку з закінченням строку безпечної експлуатації. Вищевказані опори не піддатливі процесам вивітрювання та мають у 10-12 разів вищий коефіцієнт статичної міцності ніж залізобетонні опори (Акт випробування Державно інституту міцності при Академії наук України від 26 квітня 1995 року №131). Завдяки цьому строк безпечної експлуатації зазначених металевих опор складає 35 років. Основним недоліком металевих опор є те, що вони потребують періодичного фарбування, що збільшує експлуатаційні витрати замовників. Але спеціалістами підприємства розроблений метод покриття металевих опор полімерною фарбою, яка забезпечує гарантований надійний антикорозійний захист протягом 25 років. Такі освітлювальні опори мають кращий естетичний дизайн, завдяки чому покращується благоустрій вулиць, на яких вони встановлюються.

Складовою частиною аналізу конкурентоспроможності ПП «Росток БУДТРАНС» є аналіз можливостей і небезпек фірми в конкурентному середовищі. З урахуванням інформації, зібраної підприємством про конкурентів, і об'єктивної оцінки власних можливостей розробляється таблиця ринкових можливостей і небезпек. Ціль - виявити привабливі напрямки маркетингових зусиль фірми, на яких вона може домогтися конкурентних переваг.

Визначення специфічних рис фірми на певному ринку може бути здійснене за допомогою SWOT-аналізу. SWOT - це акроним слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunіtіes (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози). Внутрішня обстановка компанії відбивається в основному в S і W, а зовнішня - в О и Т. Отже, проведемо SWOT-аналіз та визначимо специфічні риси ПП «Росток БУДТРАНС» на ринку (табл. 2.6).

Таким чином, на даний час стратегія ПП «Росток БУДТРАНС» визначається рядом специфічних особливостей, характерних для функціонування даної галузі в цілому та позицією фірми в галузі зокрема:

- орієнтація на середній клас споживачів, оскільки фірма пропонує продукт розрахований на споживача із середнім та високим рівнем доходу;

- орієнтація на збільшення частки ринку в регіоні за рахунок розробки якісно нових продуктів.

Проаналізувавши сильні, слабкі сторони та зіставивши їх з можливостями і загрозами зовнішнього середовища дійшла висновку, що підприємству потрібно зробити такі заходи: якісна та швидка обробка замовлень дозволяє збільшити обсяги виробництв, що задовольняє високі темпи приросту попиту; надалі розвивати фінансове планування доходів і витрат з розбивкою поквартально та використовувати періодичні видання з обліку та звітності; використати весь досвід та навички, щоб залишатися більш гнучкими до всіх можливих змін законодавства; необхідно реалізувати старі комп'ютери (або здати як комплектуючі) та відпрацьовані основні засоби, а на виручені кошти та кошти з амортизаційних відрахувань придбати офісні меблі та інший інвентар; підприємство повинно постійно підвищувати рівень кваліфікації кадрів шляхом проведення семінарів та тренінгів; повна відсутність офісного забезпечення та низький рівень кваліфікації персоналу призводить до зниження ефективності роботи з чого випливає зниження прибутків підприємства.

Таблиця 2.6

Матриця SWOT - аналізу для ПП «РОСТОК БУДТРАНС»

	Зовнішнє середовище
	Можливості (шанси) Перелік 1. Наявність на ринку програмного забезпечення під конкретний вид діяльності 2. Високі темпи приросту попиту	Загрози Перелік 1. Зростання обсягів платежів до бюджету та нестабільність законодавства. 2.Відсутність підтримки з боку держави
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: Перелік 1. Висококваліфікований персонал 2. Виконання замовлень здійснюється належним чином, якісно та вчасно 3. Своєчасна здача звітів та кваліфіковане проведення витратного, бухгалтерського та податкового обліку та планування	Заходи 1. Якісна та швидка обробка замовлень дозволяє збільшити обсяги виробництв ,що задовольняє високі темпи приросту попиту 2. Надалі розвивати фінансове планування доходів і витрат з розбивкою поквартально та використовувати періодичні видання з обліку та звітності.	Заходи 1. Використати весь досвід та навички, щоб залишатися більш гнучкими до всіх можливих змін законодавства. 2. Постійний розвиток виробничого та інженерно-технічного персоналу.
	Слабкі сторони Перелік 1. Повна відсутність офісного забезпечення. 2. Дуже рідко підвищується кваліфікація управлінських кадрів	Заходи 1. Необхідно реалізувати старі комп'ютери (або здати як комплектуючі) та відпрацьовані основні засоби, а на виручені кошти та кошти з амортизаційних відрахувань придбати офісні меблі та інший інвентар. 2. Підприємство повинно постійно підвищувати рівень кваліфікації кадрів шляхом проведення семінарів та тренінгів.	Заходи 1. Атестація управлінського персоналу. 2. Оновлення комп'ютерів та програмного забезпечення. 3. Розробка та поступове впровадження ERP-системи.

Виконання цих стратегічних планів дасть змогу ПП «РОСТОК БУДТРАНС» динамічно розвиватися в майбутніх періодах. Проте подальший розвиток потребує корегування стратегічних планів.

PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії.

Основні фактори, що впливають на діяльність підприємства ПП «РостокБУДТРАНС», представлені в табл. 2.7.

Проаналізувавши фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство, можна зробити один важливий висновок: підприємства потерпають кризи за браку власних коштів та нерозвиненості (загальноекономічного спаду) галузі в країні.

Матриця стратегічного положення і оцінки дій (SPACE) використовується для визначення найбільш вигідного стратегічного становища для фірми, а також окремих областей її діяльності. Реально вона є засобом, який допомагає організації оцінити в цілому привабливість сфери виробництва, в якій вона діє, а також здатність організації конкурувати на ринках.

У матриці SPACE аналізу кожна частина розглядається як сформована з різних частин або елементів, які повинні оцінюватися окремо. Раціональним тут є те, що за рахунок включення в аналіз великої кількості чинників стратег може вивчити конкретну стратегічну привабливість з різних точок зору. Завдяки цьому, він може бути краще підготовлений до вибору відповідного напряму дій. Роу (1989) таким чином узагальнє роботу з матрицею SPACE.

Фінансові можливості і конкурентні переваги є двома з найважливіших, що визначають стратегічне становище організації, тоді як можливості галузі і стабільність обстановки характеризують стратегічне становище області в цілому. У матриці SPACE ці чинники ранжування за шкалою від +6 до -6.

Таблиця 2.7

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність ПП «Росток БУДТРАНС»

Група факторів	Фактор	Вияв	Можливі відповідні дії підприємства
1. Економічні	- система оподаткування - інвестиційні процеси - ставки банківського відсотка	- дуже високі податки, підприємство вимушене приховувати від держави свій дохід і це дає поштовх для розвитку тіньової економіки. - підприємству важко залучити інвесторів. - в банках дуже високий відсоток, тому багато підприємств не в змозі його брати або банк не може дати його підприємству через те, що підприємство не в змозі його повернути.	- підприємство може залучити інвестора змінивши організаційно-правову форму функціонування
2. Політичні	- стабільність уряду - зростання ролі уряду як замовника.	- уряд та його діяльність дуже нестабільні; постійна зміна влади; постійні зміни або впровадження нових законів України. - підприємство тісно співпрацює з державними установами, що дає йому змогу більше розвиватися і збільшувати свій прибуток.	- підприємство повинно дуже швидко мобілізуватися і підлаштуватися до змін у владі і законодавстві. - продовжувати і далі співпрацювати з держустановами збільшувати кількість замовлень та замовників
3. Соціально-демографічні	- наявна та потенційна кількість кваліфікованої (якісної) робочої сили	- підприємство має достатню кількість робочої кваліфікованої сили, що дає йому змогу вчасно та якісно виконувати замовлення.	- намагатися й надалі утримувати в себе кваліфіковані кадри і підвищувати рівень їхньої кваліфікації.
4. Географічні	- розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів. - структура і наявність “національних” ресурсів та доступність цих ресурсів	- більша кількість замовлень, що дає можливість збільшити прибутки і розвивати підприємство як в технологічному так і в структурному плані. - в країні є достатня кількість ресурсів, що дає змогу підприємству зменшити затрати на доставку цих ресурсів	- намагатися розміщувати підприємства в більш заселених розвинених містах де розвинена ця інфраструктура ринку. - користуватися й надалі вітчизняними ресурсами та матеріалами.

Побудуємо матрицю SPACE для підприємства ПП «Росток БУДТРАНС» (табл. 2.8):

Таблиця 2.8

SPACE - матриця для ПП «РОСТОК БУДТРАНС»*

Чинники стабільності обстановки (ES)	Оцінка, балів	Чинники промислового потенціалу (IS)	Оцінка, балів
Технологічні зміни	4	Потенціал зростання	3
Темпи інфляції	3	Потенціал прибутку	3
Мінливість попиту	5	Фінансова стабільність	3
Діапазон цін конкуруючих продуктів	3	Рівень технології	3
Перешкоди для доступу на ринок	5	Ступінь використання ресурсів	4
Тиск конкурентів	5	Капітало-інтенсивність	2
Цінова еластичність попиту	4	Легкість доступу на ринок	6
		Продуктивність, задіювання виробничих потужностей	4
Середнє значення	4,14	Середнє значення	3,5
Чинники конкурентних переваг (CA)	Оцінка, балів	Чинники фінансового потенціалу (FS)	Оцінка, балів
Частка ринку	4	Прибуток на вкладення	3
Якість продукції	4	Фінансова залежність	3
Життєвий цикл продукту	3	Ліквідність	3
Цикл заміщення продукту	2	Необхідний / наявний капітал	2
Лояльність покупців	4	Потік грошових коштів	2
Ступінь використання потужностей конкурентами	6	Легкість відходу з ринку	6
Рівень технології	5	Ризик підприємства	5
Вертикальна інтеграція	4
Середнє значення	4,0	Середнє значення	3,43

*За даними експертів ПП «РОСТОК БУДТРАНС» (додаток В)

Будуємо графік (рис.2.4), на якому сполучаємо середні значення, відображені на кожній осі, і отримуємо чотиристоронній багатокутник, що відображає значення і знак (плюс-мінус) конкретного показника



Рис. 2.4. Матриця стратегічної позиції ПП «РОСТОК БУДТРАНС»

Таким чином, підприємство ПП «РОСТОК БУДТРАНС» знаходиться в оборонному стані. Такий стан виникає за ситуації, коли організація працює в привабливій галузі і коли їй бракує конкурентоспроможності продукції і фінансових коштів.

2.3 Результативність формування та використання ресурсів підприємства

Перш ніж говорити про стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства, відповідно до сучасної концепції стратегічного менеджменту доцільно проаналізувати стан ресурсів ПП «Росток БУДТРАНС», та на основі аналізу встановити ті, що зможуть забезпечувати конкурентні переваги підприємства у довгостроковій перспективі.

За результатами економічного оцінювання ресурсів підприємства можна зробити наступні висновки:

§ протягом 2008 - 2010 рр. відбувалося зростання абсолютної величини активів (табл.2.9, додаток В). Так у 2010 р. порівняно з 2008 р. їх абсолютна величина збільшилася на 567 тис.грн. або на 44%;

§ не суттєві зміни відбулися в структурі активів підприємства. Так на кінець 2010 р. частки необоротних та оборотних активів, відповідно, становили 36,7% та 61,9% про те у 2008 р. це співвідношення було 41,8% та 56,3%.

§ досить критичною є структура капіталу з точки зору джерел формування активів (табл.2.10). Так частка власного капіталу у 2010 р. становила 9,6%, тобто активи на підприємстві профінансовані за рахунок короткострокового позикового капіталу, що характеризує ситуацію як максимально ризиковою з фінансової точки зору.

Проаналізуємо більш детально окремі види матеріальних та фінансових ресурсів підприємства та їх вплив на рівень конкурентоспроможності ПП «Росток БУДТРАНС».

Основні засоби. Показники стану та ефективності використання основних засобів розраховані та наведені у табл. дозволяють зробити наступні висновки:

Таблиця 2.9

Активи ПП «РОСТОК БУДТРАНС» у 2008 - 2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.
	тис.грн.	структура, %	тис.грн.	структура, %	Зміни	тис.грн.	структура, %	Зміни
					тис.грн.	темп приросту (зменш), %	за структурою, %			тис.грн.	темп приросту (зменш), %	за структурою, %
1. Необоротні активи	540	41,9	523	32,6	-17	-3,1	-9,3	681	36,7	158	30,2	4,1
у тому числі
§ нематеріальні активи	86	6,7	101	6,3	15	17,4	-0,4	92	5,0	-9	-8,9	-1,3
§ незавершене будівництво	0	0,0	0	0,0	0	х	0,0	124	6,7	124	х	6,7
§ основні засоби	454	35,2	422	26,3	-32	-7,0	-9,0	465	25,1	43	10,2	-1,2
2. Оборотні активи	725	56,3	1082	67,4	357	49,2	11,1	1149	61,9	67	6,2	-5,5
у тому числі
§ виробничі запаси	123	9,5	284	17,7	161	130,9	8,1	322	17,4	38	13,4	-0,3
§ незавершене виробництво	82	6,4	123	7,7	41	50,0	1,3	159	8,6	36	29,3	0,9
§ товари	67	5,2	104	6,5	37	55,2	1,3	43	2,3	-61	-58,7	-4,2
§ дебіторська заборгованість	329	25,5	490	30,5	161	48,9	5,0	422	22,7	-68	-13,9	-7,8
§ грошові кошти та їх еквіваленти	78	6,1	23	1,4	-55	-70,5	-4,6	125	6,7	102	443,5	5,3
§ інші оборотні активи	46	3,6	58	3,6	12	26,1	0,0	78	4,2	20	34,5	0,6
3. Витрати майбутніх періодів	23	1,8	0	0,0	-23	-100,0	-1,8	25	1,3	25	х	1,3
РАЗОМ	1288	100,0	1605	100,0	317	24,6	0,0	1855	100,0	250	15,6	0,0

Таблиця 2.10

Джерела формування активів ПП «Росток БУДТРАНС» у 2008 - 2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.
	тис.грн.	структура, %	тис.грн.	структура, %	Зміни	тис.грн.	структура, %	Зміни
					тис.грн.	темп приросту (зменш), %	за структурою, %			тис.грн.	темп приросту (зменш), %	за структурою, %
1. Власний капітал	119	9,2	127	7,9	8	6,7	-1,3	174	9,4	47	37,0	1,5
у тому числі
§ статутний капітал	85	6,6	85	5,3	0	0,0	-1,3	85	4,6	0	0,0	-0,7
§ нерозподілений прибуток	34	2,6	42	2,6	8	23,5	0,0	89	4,8	47	111,9	2,2
2. Забезпечення наступних виплат і платежів	0	0,0	0	0,0	0	х	0,0	0	0,0	0	х	0,0
3. Довгостроковий позиковий капітал	90	7,0	0	0,0	-90	-100,0	-7,0	0	0,0	0	х	0,0
4. Поточні зобов'язання	1079	83,8	1478	92,1	399	37,0	8,3	1681	90,6	203	13,7	-1,5
у тому числі
§ короткострокові кредити банків	123	9,5	274	17,1	151	122,8	7,5	205	11,1	-69	-25,2	-6,0
§ кредиторська заборгованість	631	49,0	791	49,3	160	25,4	0,3	1108	59,7	317	40,1	10,4
§ поточні зобов'язання	236	18,3	337	21,0	101	42,8	2,7	299	16,1	-38	-11,3	-4,9
§ інші поточні зобов'язання	89	6,9	76	4,7	-13	-14,6	-2,2	69	3,7	-7	-9,2	-1,0
5. Доходи майбутніх періодів	0	0,0	0	0,0	0	х	0,0	0	0,0	0	х	0,0
РАЗОМ	1288	100,0	1605	100,0	317	24,6	0,0	1855	100,0	250	15,6	0,0

Таблиця 2.11

Показники стану та ефективності використання основних засобів ПП «Росток БУДТРАНС» у 2008 - 2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.
1.Структура основних засобів (за залишковою вартістю), %	100	100	100
у тому числі
§ будівлі, споруди	37,5	33,6	34,0
§ машини та обладнання	45,9	49,3	51,8
§ вимірювальні прилади, інструменти, інвентар	8,7	9,2	7,9
§ транспортні засоби	7,9	7,9	6,2
2.Коефіцієнт зносу основних засобів, %	63,7	68,4	62,9
у тому числі
§ будівлі, споруди	58,4	59,6	56,2
§ машини та обладнання	66,8	69,7	67,1
§ вимірювальні прилади, інструменти, інвентар	32,1	30,2	29,8
§ транспортні засоби	76,2	78,1	76,9
3. Фондовіддача
§ основних засобів	1,67	4,03	6,4
§ машин і обладнання	2,18	2,03	1,9

§ на активну частину основних засобів припадає половина їх вартості. Так у 2008 р. частка машин і обладнання у загальній величині основних засобів становила 45,9%, а у 2010 р. - 51,8%;

§ коефіцієнт зносу основних засобів протягом досліджуваного періоду є дуже високим, більше 60% (табл. 2.11). Значення коефіцієнту зносу для активної частини основних фондів перевищує аналогічний показник в цілому по основним засобам, що вкрай негативно характеризує ситуацію і потребує її ретельного аналізу.

Віковий склад груп основного обладнання станом на кінець 2010 р. наведено в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12

Вікова структура основних груп обладнання ПП «Росток БУДТРАНС» у 2010 р.

Групи обладнання	Кількість одиниць, шт.	За віком, років
		до 5	від 5 до 10	від 10 до 20
Металорізальне	31	7	24	-
Зварювальне

Подобные документы

• Управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок

  Сутність та стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Методичні аспекти оцінки міжнародної конкурентоспроможності організації на прикладі ВАТ "Юність". Аналіз стану потенційних ринків збуту. Вивід нового товару на міжнародний ринок.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 27.03.2011
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

  Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку підприємств. Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії. Аналіз техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства на прикладі ПАТ "ММК ім. Ілліча".
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 30.09.2013
  

• Управління якістю діяльності підприємства

  Сутність, фактори та напрями формування якості на підприємстві, критерії та система показників оцінювання. Методичні підходи до управління якістю діяльності торговельного підприємства. Розробка напрямків вдосконалення системи забезпечення якості.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 15.04.2013
  

• Функціональні стратегії у процесі реалізації стратегічних змін

  Стратегія як мета управління, як філософська концепція. Визначення стратегічного набору, операційної стратегії. Послідовність формування стратегії підприємства. Поняття стратегії як визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства.
  
  тест [9,8 K], добавлен 11.02.2011
  

• Ефективність управління розвитком підприємства

  Ефективність управління розвитком як основа забезпечення збалансованого зростання підприємства, методичні підходи до його оцінювання та комплексна система показників. Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління розвитком підприємства.
  
  магистерская работа [840,2 K], добавлен 21.04.2013
  

• Управління соціальним розвитком підприємства (за матеріалами ДП мережа маркетів "Фуршет", м. Київ)

  Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства, методичні підходи до оцінки його рівня. Аналіз стану соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства.
  
  дипломная работа [407,7 K], добавлен 19.01.2014
  

• Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

  Характеристика факторів конкурентоспроможності ТОВ "Газмонтажсервіс". Оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Аналіз ефективності реалізації конкурентної стратегії, вдосконалення системи менеджменту підприємства.
  
  дипломная работа [623,5 K], добавлен 20.05.2012
  

• Удосконалення виробничої стратегії підприємства

  Економічний зміст, формування виробничої стратегії, особливості удосконалення. Техніко-економічний стан підприємства, напрями зміцнення конкурентних переваг. Стратегія виробництва нового виду товару. Пропозиції щодо удосконалення виробничої стратегії.
  
  курсовая работа [79,0 K], добавлен 05.04.2011
  

• Управління інноваційним розвитком підприємств

  Науково-методичні засади щодо визначення понятійного апарату інноваційного розвитку. Теоретичні підходи представників Австрійської школи. Економіко-організаційні аспекти основних ознак інноваційних підприємств. Основні елементи системи управління.
  
  автореферат [39,1 K], добавлен 11.04.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам