Структура и функции аппарата управления организации, их влияние на эффективность ее деятельности (на материалах частного производственного унитарного предприятия Гомельский комбинат нетканых материалов)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему

Структура и функция аппарата управления организации, их влияние на эффективность ее деятельности (на материалах частного производственного унитарного предприятия Гомельский комбинат нетканых материалов)

Содержание

Введение

1. Сущность и значение управления в развитии экономики

1.1 Сущность управленческой деятельности, субъекты и объекты управления

1.2 Виды и характеристика организационных структур управления

1.3 Зарубежный опыт управления

2. Анализ структуры и функций аппарата управления ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов»

2.2 Оценка аппарата управления и функциональных подразделений

2.2.1 Эффективность планирования

2.2.2 Действующая структура аппарата управления

2.2.3 Анализ мотивации труда

2.2.4 Оценка управления персоналом

2.2.5 Процесс контроля организации

2.3 Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления, их анализ

3. Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления комбината

3.1 Оценка эффективности управления ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов»

3.2 Основные направления совершенствования структуры управления и распределение функций; расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список источников

Введение

Актуальность темы: В процессе развития и функционирования любой хозяйствующий субъект вынужден постоянно изменяться под воздействием складывающихся социально-экономических условий. Этот процесс свойственен как экономически устойчивым, прибыльным хозяйствующим субъектам, так и субъектам экономики, находящимся в кризисной ситуации, и осуществляется в рамках проводимой реструктуризации. При этом, если для прибыльных субъектов реструктуризации имеет целью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности, то для убыточных - кардинальное изменение видов и направлений деятельности, организационной структуры, выполняемых структурными подразделениями функций для обеспечения экономической устойчивости и предупреждения развития кризисных явлений. Выше обозначенные процессы присущи системе потребительской кооперации, которая также осуществляет реструктуризацию своей социально-экономической деятельности и организационного построения.

Также важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Несмотря на очевидные положительные результаты этого процесса, в его проведении существует целый ряд неразрешенных до настоящего времени проблем.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры комбината в сложившихся социально-экономических условиях деятельности. Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы, сущность и значение управления в развитии экономики.

2. Проанализировать структуру и функции аппарата управления на ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов».

3. Определить пути совершенствования структуры и функций аппарата управления организации.

Объектом исследования данной дипломной работы является ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов», а предметом - экономические аспекты процесса изменения организационной структуры.

Методы исследования: табличный метод, метод цепной подстановки, аналитический метод и другие методы.

Теоретической основой для изучения темы явились работы отечественных и зарубежных авторов: Герчикова И.Н, Гончаров В.И., Кабушкин Н.И., Климович Л.К., Мескон М.

Структура дипломной работы определена целью работы и поставленными задачами. Работа состоит из 3 глав, 10 рисунков и 10 таблиц.

В первой главе определена сущность управленческой деятельности, субъекты и объекты управления, проанализирован зарубежный опыт управления в американских и японских компаниях.

Во второй главе дана оценка действующей структуры аппарата управления на предприятии, проанализированы основные документы, регламентирующие деятельность исследуемой организации.

В третьей главе определены пути совершенствования структуры на комбинате, определена эффективность управления предприятием.

Основой для проведения анализа структуры и функций аппарата управления ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов» явились законодательные и нормативные акты, формы статистической отчетности.

1. Сущность и значение управления в развитии экономики

1.1 Сущность управленческой деятельности, субъекты и объекты управления

Управление представляет собой функцию организационных систем, обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Под управлением производства в условиях рыночных отношений понимаются способы воздействия на коллективы производителей материальных благ, которые имеют различные формы собственности производства и ставят своей целью производить то, что требует рынок, и на этой основе получить максимальную прибыль.

Управление предприятием - целенаправленные, упорядочивающие воздействия руководителя или органов управления, согласующие и объединяющие людей для совместного труда. Оно осуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принципов управления и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. В общем случае управление предприятием включает: принципы, функции и методы, теорию управленческих решений, организационную структуру, технические средства и технологию, автоматизированные системы управления.[12;с.466]

Функции управления - определенный вид деятельности людей по управлению предприятием. Они характеризуют содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению, и выделяются в связи со сложностью производства и управления предприятием, с необходимостью разделения и кооперации труда в сфере управления.[12;507]

Возникновение науки об управлении относят к периоду простой кооперации труда, когда все работники вручную с помощью кустарных или ремесленных приспособлений и приемов выполняли однородные операции. В процессе совместной работы и возникла необходимость организации и координации действий исполнителей, руководство ими. Однако незначительные объемы и относительная простота производства ограничивала не только развитие, но и само становление науки об управлении. И только интенсивное увеличение объемов промышленного производства, машинизация труда, конкуренция, внутренняя и внешняя интеграция в рамках одной и той же организации, необходимость экономии времени и ресурсов предопределили возникновение современного менеджмента с присущи ему единством науки, искусства, техники и технологии. Именно поэтому создание научных основ управления, как неотъемлемых и важных составных элементов общественного материального производства, вытекающих из разделения и кооперации труда, относят ко второй половине XIX началу XX века. Призванными классиками в этой области являются представители так называемой «школы научного менеджмента» А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.Форд и др.

Границы управления, его содержание, цели и принципы зависят от господствующих в обществе экономических отношений, от социально-политического строя.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.

Важнейшими принципами организации управления производством являются:

1. Принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель.

2. Принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса.

3. Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования.

4. Демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы.

5. Принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой с использованием новейшей техники и математических методов.

6. Принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции.

7. Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства.

8. Принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.[17;с.30]

Основой системы производства является экономика, которая в свою очередь подразделяются на важнейшие отрасли: промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспорт, торговлю, бытовое обслуживание, социальную сферу: образование, науку, здравоохранение, жилищно-коммунальное хозяйство.

Материальное производство представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества разнообразных, тесно связанных между собой отраслей.

К основным задачам управления относят:

1. Определение направлений и целей развития.

2. Разработка путей и сроков достижения поставленных целей.

3. Обеспечение пропорциональности и сбалансированного роста отдельных отраслей.

4. Учет, распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения поставленных целей.

5. Оперативное регулирование и координация хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования, министерств и ведомств.

6. Учет и контроль выполнения плановых заданий, а также результатов хозяйственной деятельности.

Главным способом решения этих задач являются устанавливаемые прогнозные параметры по основным показателям и экономические рычаги.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Руководители низового звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками, большую часть руководителей в крупной организации составляют именно младшие начальники.

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников, характер работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена представляют малочисленную группу руководителей, даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. [14;с. 39]

Основным содержание системы управления предприятием является механизм управления. В изучении сущности управления организацией необходимо уделить особое внимание принципам и методам управления.Управление выполнение две основные роли:

- координирующую;

-инковационную

Процесс управления является суммой всех функций: планирования, организации, мотивации (координации), руководства (лидерства) и контроля.

Планирование предполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе развития и что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации, сориентированных на достижение общих целей.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям.

По степени охвата: общие планирование, охватывающее всю сферу деятельности; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

По предмету планирования: целевое, планирование средств, программное планирование, планирование действий.

По сферам функционирования: планирование финансов, планирование ресурсной базы, планирование кредитного портфеля, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По срокам: краткосрочное планирование (до 1 года), среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (от 5 лет и более).

По возможности изменения планов: жесткое планирование, гибкое планирование.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру для достижения целей. Сюда входит распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи организации достигается структурная упорядоченность элементов производственных процессов, повышается дисциплина и ответственность членов трудового коллектива.

Мотивация. Задача этой функции управления состоит в том, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с возложенными на них обязанностями. Для этого необходимо создать в организации условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Мотив - это, то что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов (стимулов), а также от действий других, возникающих параллельно с ним мотивов (рисунок 4).

Стимулы трудовой деятельности
Материальное стимулирование		Коллективные		Индивидуальные		Нематериальное стимулирование
Денежное						Социальное
Неденежное						Моральное
						Творческое
						Социально-психологическое

Рисунок 4 Классификация стимулов трудового поведения

Руководство. Сущность этой функции заключается в способности должным образом влиять на индивидуум и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения определенных целей. Поэтому лидерство является важнейшим фактором в системе руководства трудовыми коллективами.

Для выдвижения лидера важно, чтобы его представления о нормах и ценностях не просто совпадали, а превосходили имеющиеся у большинства членов группы. Лидер непременно должен восприниматься членами группы не просто как один из них, а как лучший.

Контроль - это процесс, в ходе которого выясняется, действительно ли организация идет к достижению своих целей или на этом пути имеются какие-либо отклонения от целей или стандартов. Выделяются три этапа управленческого контроля:

- установление стандартов;

- измерение того, что было фактически достигнуто за соответствующий период;

- сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами или стандартами, определение отклонений и корректировка планов.

Принятие решений и коммуникация относятся к связующим процессам функций менеджмента.

Управление предполагает наличие управляемого объекта и субъекта - управляющего органа. Это означает, что организация представляет собой единство двух систем управления: управляемой и управляющей. Следовательно, объект управления - отдельная структурная организация либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. А субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющие действия.[12;42]

В принципе одна и та же организация может быть и объектом и субъектом управления. Например, на комбинате управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемым - отделы (отдельные торговые предприятия). В отделе управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с главным экономистом, а управляемой - экономисты.

Директор комбината трансформируется из управляющей подсистемой в управляемую, когда выполняет постановления, распоряжения, поступающие из вышестоящих органов.

В качестве субъектов управления обычно выступают законодательные, исполнительные, правовые органы власти, отраслевые, ведомственные и территориальные уровни и органы управления, собственники, хозяйственные руководители, менеджеры.

Объекты управления - это экономика всех уровней, ресурсы, факторы производства.

В общей схеме функционирования систем управления субъект управления, как ее активная часть, вырабатывает управляющие воздействия в виде сигналов, команд, которые поступают к объекту управления, представляющую по отношению к субъекту пассивную, исполнительную часть системы. В свою очередь объект управления, воспринимая управляющие воздействия, приводит свое состояние в соответствие с полученной информацией. О реагировании и поведении субъект получает информацию через канал обратной связи. В зависимости от состояния объекта, целей и задач субъект управления принимает решение и передает новые управленческие воздействия.

Объекты, на которые действует государство через законы и судебные решения, классифицируются по признакам:

- по уровню решаемых задач: экономика республики в целом, отрасли, регионы, фирмы;

- по видам регулируемой деятельности: доходы, капиталовложения, цены, рынки;

- по адресату воздействия: частные национальные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения.[13;с.42]

Рассмотрим организацию, как объект управления.

Существует множество определений, что такое «организация», но выделим самые основные:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как группа людей с общими целями.

Таким образом, организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Но существует еще и одна формулировка, организация - система сознательно координируемых целей деятельности двух или более индивидов.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения организационных структур следует выделить некоторые этапы:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием - целенаправленные, упорядочивающие воздействия руководителя или органов управления, согласующие и объединяющие людей для совместного труда. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

1.2 Виды и характеристика организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления одна из простейших организационных структур управления. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого на ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Преимущества линейной организационной структуры управления:

1. Единство и четкость распорядительства

2. Согласованность действий исполнителей

3. Простота управления

4. Четко выраженная ответственность

5. Оперативность принятия решения

6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3. Перезагрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4. Затруднительные связи между инстанциями

5. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки данной структуры состоят в следующем:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. Появление тенденций чрезмерной централизации

4. Длительная процедура принятия решений

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Положительные моменты данной структуры:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Отрицательные моменты:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами

2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с линейным руководителем, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры:

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2. Повышение творческой активности административно - управленческого персонала за счет формирования программных подразделений

3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее основных элементов.

Недостатки матричной структуры:

1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени ни их выполнение

2. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

3. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. [13;с.48]

К новым формам адаптивных структур относят: групповые (бригадные) организационные структуры, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения.

Групповая организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

- Проектная группа;

- Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия);

- Рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании;

- Бизнес-центр. Отличается большей автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (практически используется принцип проектных групп применительно к производству);

- Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании - продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем матричная или проектная.

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционеры группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:

1. Рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса.

2. Ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау».

3. Использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения инноваций. [8;с. 140]

Таким образом, различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную. К новым формам адаптивных структур относят: групповые (бригадные) организационные структуры, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения.

1.3 Зарубежный опыт управления

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Однако наряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторе", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер - западноевропейские концерны (в особенности германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках,повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

участие среднего звена управления в выработке решений путем согласованияи обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качествомпродукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходомпроизводственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев - японцы. Численность американских представителей в советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность: Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. [8;с.100]

Таким образом, структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. Для более глубокого рассмотрения структуры управления предлагаю данную проблему изучить на примере ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов».

структура функция аппарат управление

2. Анализ структуры и функций аппарата управления ЧУП «Гомельский комбинат нетканых материалов»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Частное производственное унитарное предприятие «Гомельский комбинат нетканых материалов» основан 22 июля 1933г. С 1955г. по март 1958г. предприятие именовалось «Сортировочно-моечная фабрика Белкоопсоюза». В марте 1958г. на ее базе создан Гомельский комбинат Белкоопсоюза по переработке вторичного сырья. 28 мая 1981г. решение Белкоопсоюза №43 Гомельский комбинат Белкоопсоюза по переработке вторичного сырья переименован в Гомельский комбинат нетканых материалов Белкоопсоюза, а Постановлением Правления Белкоопсоюза №71 от 4.04.2000г. комбинат переименован в Унитарное предприятие Белкоопсоюза «Гомельский комбинат нетканых материалов».

Предприятие производит и реализует продукцию производственно- технического назначения и товары народного потребления, осуществляет переработку вторичного сырья.

Главным достижением в деятельности комбината является освоение выпуска нетканых материалов параллельно с переработкой вторичного сырья в 1974г. Первично это было полотно нетканое иглопробивное для теплошумоизоляции, через год покрытие полов. С 1985г. налажен выпуск полотна иглопробивного теплозвукоизоляционного прокладочного. С 1994г. утеплитель для верхней одежды. В 1998г. освоена технология производства ватина на чесально-вязальном агрегате, в 1999г. приобретен второй агрегат.

С целью завоевания доли рынка автомобильной промышленности России в 1998-1999г.г. начато производство отделочных полотен ТИП- 1 и ТИП-2 в количестве до 58 тысяч м. кв. в месяц.

В 1999г. Гомельский комбинат нетканых материалов занял 1 место среди унитарных предприятий Белкоопсоюза по результатам хозяйственно-финансовой деятельности.

В 2000г. 2 место среди промышленных предприятий Железнодорожного района г. Гомеля и почетный знак Белкоопсоюза «Лучший экспортер года».

Территория комбината составляет 8,02га. Производственные площади составляют 7930 м. кв. Собственные ремонтные мастерские и квалифицированный персонал позволяют производить необходимый ремонт вышедшего из строя оборудования. Собственная газовая котельная обеспечивает независимость комбината от внешних факторов, перебоев с теплоснабжением и водоснабжением.

Комбинат располагает свободными энергетическими мощностями. Котельная производительность 13 тонн пара в час загружена на 50%. Трансформаторная подстанция установленной мощностью 1500кВа загружена на 60%. Имеются подъездные пути, складские помещения площадью 4600 м. кв., в том числе склад ангарного типа площадью 1340 м. кв., оснащенный грузоподъемными механизмами. Большие складские помещения позволяют не только хранить необходимое количество сырья и готовой продукции, но и при необходимости могут быть трансформированы в производственные помещения и другие объекты. На балансе комбината имеется автотранспортный парк, позволяющий оперативно производить погрузочно-разгрузочные работы, доставку продукции, сырья, материалов, транспортировку грузов по территории комбината. Основным видом деятельности является производство нетканых материалов, технологическое оборудование для производства которых (иглопробивные агрегаты, раскройно-ленточные машины, чесально-вязальные агрегаты и т.д.) выпуска 1974-1990г.г.

Комбинат является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в Центральном отделении Белинвестбанка по Гомельской области.

Основными целями функционирования предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных, экономических и культурных интересов членов трудового коллектива. Комбинат основан на частной форме собственности юридического лица и создано на неопределенный срок. Он действует на основании законодательства Республики Беларусь, Устава предприятия и руководствуется решениями Правления Белкоопсоюза.

Этих целей можно достичь, освоив выпуск новой конкурентоспособной продукции, пользующейся повышенным спросом. Такой продукцией является новые высокотехнологические нетканые материалы шириной 3-6 метров, широкий спектр свойств которых позволит использовать их в различных отраслях промышленности, и в первую очередь в дорожном строительстве, нефте- и газоперерабатывающей промышленности.

Согласно Устава предметом деятельности комбината являются:

Производство нетканых текстильных материалов и изделий из них, кроме одежды.

Распиловка и строгание древесины.

Производство столярных изделий.

Производство деревянной тары.

Обработка неметаллических отходов и лома.

Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежности.

Розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях.

Деятельность автомобильного грузового транспорта.

Проведение расследований и обеспечение безопасности.

Врачебная практика.

На предприятии освоено производство нетканых иглопробивных полотен, составляющих 91,7% общего объема производства и используемых в различных отраслях народного хозяйства, перечень представлен в таблице 1.

Кроме того, 8,3% общего объема производства приходится на продукцию, вырабатываемую из вторичного сырья, которая находит свое применение в качестве обтирочного материала для очистки наружных поверхностей оборудования в различных отраслях промышленности и для законопачивания щелей строительных конструкций, железнодорожных вагонов и т.д. (перечень представлен в таблице 2)

Таблица 1 Характеристика производимых нетканых материалов

№ п/п	Наименование продукции	Ед. изм.	Использование
1.	Полотно иглопробивное ИТМ 400-600 (500г/м.кв.)	М. кв.	Настилочный слой в элементах мебели, утепляющих прокладок
2.	Полотно иглопробивное отделочное ТИП-2 (760г/м.кв.)	М. кв.	Автомобильная промышленность: отделка салона, обивка багажника.
3.	Полотно иглопробивное отделочное ТИП-1 (370 г/м.кв.)	М. кв.	Автомобильная промышленность: отделка салона, обивка багажника.
4.	Полотно нетканое иглопробивное для теплошумоизоляции (600 г/м.кв.)	М. кв.	Автомобильная промышленность в качестве теплошумоизоляционного материала
5.	Полотно для утепления верхней одежды (160 г/ ( 160 г/м.кв.)	М. кв.	Утепляющая прокладка при пошиве верхней одежды, при изготовлении подплечников, покрывал, декоративных подушек
6.	Ватин шерстяной холстопрошивной (200г/м.кв.)	М. кв.	Утепляющая прокладка при пошиве верхней одежды, мебельная промышленность
7.	Полотно нетканое иглопробивное «Термоизол» (800г/м.кв.)	М. кв.	Теплошумоизоляционный материал в автомобильной промышленности, основы для искусственной кожи
8.	Ватин шерстяной холстопрошивной (250 г/м.кв.)	М. кв.	Утепляющая прокладка при пошиве верхней одежды, мебельная промышленность

Таблица 2 Характеристика производимых обтирочных материалов

№ п/п	Наименование продукции	Ед. изм.	Использование
1.	Ветошь обтирочная ст.627	кг	Обтирочный материал для очистки поверхностей оборудования в различных отраслях промышленности
2.	Ветошь обтирочная ст.625	кг	Обтирочный материал для очистки поверхностей оборудования в различных отраслях промышленности
3.	Отходы технические	кг	Очистка наружных поверхностей различных видов оборудования

В настоящее время наиболее крупными потребителями продукции комбината являются ОАО «МАЗ», ОАО «КАМАЗ», мебельная фабрика «Прогресс».