Методы планирования персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации, приобрели особое значение. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Цель данной работы состоит в разработке предложений по совершенствованию методов планирования персонала в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты методов планирования;

- провести общий анализ деятельности организации;

- проанализировать на примере конкретной организации, эффективность методов планирования персонала организации;

- разработать предложения по повышению эффективности методов планирования персонала в организации.

Объект исследования является российская сеть по сбыту аудио-, видео, компьютерной, бытовой и офисной техники «М.Видео-Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.).

Предмет исследования - методы планирования персонала организации.

Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования планирования персоналом в современных условиях.

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию планирования персонала организации.

Структура дипломной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении определены актуальность, объект исследования, предмет, сформулированы цель и задачи работы. В первой главе работы освещаются теоретические аспекты методов планирования персонала организации. Во второй главе выполнен анализ методов планирования персонала в организации «М.Видео-Менеджмент (ИП Прокофьева М.Н.). В третьей главе даны конкретные предложения по совершенствованию методов планирования персонала. В заключении сделаны итоговые обобщающие выводы.

Работа выполнена на 79 листах. Данная работа содержит 5 таблиц, 6 рисунков и 49 источников используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика методов планирования персонала организации

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70--80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала определяется как «процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей субъекта хозяйствования». Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие для студ. Вузов, обуч. по экон. Спец. Напр. 2-ое изд., перераб. М.: Новое знание. 2007. С.382.

По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Указ. Соч. Ильин А.И. С. 384.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

- планирование сбыта;

- планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

- планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансовое планирование;

- организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы Рис. 1.1

Кадровое планирование - составная часть планирования в организации. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому планирование персонала организации должно учитываться в деятельности организации.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли, не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

- трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Планирование персонала организации, есть инструмент реализации кадровой политики в организации. Планирование персонала организации - процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации. Кадровое планирование есть основной вид кадрового менеджмента. Иначе кадровый менеджмент называется деятельностью по управлению персоналом.

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом). Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных -- основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

1) определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального труда;

6) мотивацию, или лидерство, как необходимое качество любого руководителя в стимулировании к новым свершениям.

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом -- обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации.

Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой -- выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами. Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда. М.: София.2007. С.74.

В большинстве организаций служба по управлению персоналом -- это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

Процедуры по управлению персоналом -- это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ФОРУМ. ИНФРА-М. 2007. С.145.

Следует учитывать то, что на кадровое управление влияют внешние и внутренние факторы, и они имеют решающее значение при формировании стратегии кадрового развития.

Внешние факторы. Это законодательство и экономические условия.

1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

- гарантию соблюдения прав человека;

- одинаковые возможности при найме на работу;

- размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели;

- длительность и порядок предоставления отпусков;

- нормы условий труда;

- нормы безопасности труда;

- функции профсоюзов.

2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

- уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе;

- природа конкуренции, измеряемая степенью конкуренции;

- природа рынка труда, непосредственно влияющая на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найму сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Это миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1. Миссия и цели организации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель организации -- четко выраженную причину ее существования. Мескон М., Альберт М., Основы менеджмента. М., 2008. С.101.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее владельцев или иных групп влияния (акционеров - стейкхолдеров). Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации. «Управление персоналом». №22. С.6.

Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия - это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли - не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существования - производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2. Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации.

3. Природа труда. Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

- степень физических нагрузок;

- степень агрессивности условий труда;

- расположение места работы;

- интенсивность труда;

- интенсивность общения на работе;

- степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

- степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, т.к. инвестиции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что;

- члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

- все члены вовлечены в процесс принятия решений;

- цели группы четко сформулированы;

- доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

- члены группы заботятся о ее процветании.

5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.

Перейдем к целям, задачам методов планирования персонала организации, с учетом указанных выше факторов влияния.

1.2 Сущность, цели, задачи методов планирования персонала организации

Миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой.

Следует отметить, что сущность и цели методов планирования персонала в организации и трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал организации, т.е. уже нанятые работники. Машин М., Королёва А. Комплексный подход к формированию системы стратегического планирования на предприятии. «Управление персоналом». №16. Август. 2007. С.14.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. В соответствии с этим, с производственно-экономических позиций, все проводимые на производстве кадровые мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Основные преимущества кадрового планирования заключаются в следующем:

1. Выявление кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности.

2. Определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности.

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности.

4. Рост конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами.

5. Реализация планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Она должна служить мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Необходимость в кадровом планировании возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Чтобы быть эффективным, любой план человеческих ресурсов должен быть основан на долговременных планах организации. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Отдача от кадрового планирования будет возможной только при его интеграции в стратегическое планирование.

Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный последовательный характер, соответствующие миссии и целям организации, прописанные в стратегическом плане. Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые в указанной последовательности:

1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.

2. Задачи организации. Распределить задачи, ресурсы, права и ответственность или перераспределить их в соответствии с новыми целями организации, новыми проектами, или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.

3. Задачи мотивации или лидерства. Применять гибкую систему оплаты труда, направлять сотрудников на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует организационной культуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов.

4. Задачи контроля. Создать кадровую информационную систему, или, при отсутствии возможности её поддержания, проводить периодически кадровый контроллинг. По результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.

Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации. «Управление персоналом». №4. Февраль. 2008. С.16.

Современные методы служб управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворённости работников своим трудом.

Важное место в кадровом менеджменте занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития.

Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников -- чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

С.И.Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессиональная карьера -- это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. 2008. С.230.

По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации -- курсов, стажировок и т. д.». Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М., 2007. С.200.

Планирование и развитие карьеры создает существенные преимущества для самого работника и для организации.

Развитие карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. То есть организованное продвижение по службе -- это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала. Указ. соч. Сотникова С.И. С.233.

При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

Индивидуальное планирование карьеры - это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

Рис1.2 Процесс развития карьеры

Каждый человек в течение своего профессионального пути проходит разные этапы карьеры. Учёт этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры:

1). обучение профессии (16-20 лет);

2). включение в трудовую деятельность (21-23 года);

3). достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);

4). профессионализм (31-40 лет);

5). первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет);

6). мастерство (61 год и более).

В индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков.

У руководства может проявляться ошибка, которая заключается в том, что она повышает работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. В то же время, если работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, т.е. его не повышают по службе. То через определённое время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника.

Выделяют четыре форма профессионального карьерного роста:

- внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации;

- межпрофессиональный карьерный рост, сопровождающийся изучением смежных спецальностей и повышением общей квалификации;

- линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает на себя функции линейного руководителя;

- социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих -- в ИТР).

Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры.

Индивидуальное планирование занятости - каждый работник на предприятии должен не просто осознавать цели организации, её миссию, своё место в стратегическом видении руководства, а также организационную культуру, но также должен уметь организовать рабочий день так, чтобы использовать свой потенциал наиболее эффективно. То есть каждый работник должен заниматься индивидуальным планированием занятости, в чем ему может помогать руководство. Работник должен осуществлять возложенные на него обязанности в соответствии с нормами трудового законодательства. Валюженин Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения к организации. «Управление персоналом». №16. Август. 2007. С.24.

Индивидуальное планирование занятости обеспечивает максимальную производительность и своевременное предупреждение побочных эффектов, то есть поддержание работника в здоровой форме, как материальной, так и интеллектуальной, духовной. Индивидуальным планированием занятости занимается сам работник, учитывая своё положение в структуре организации. Гармонично сочетающееся с карьерным планированием, индивидуальное планирование позволяет сохранять благожелательное отношение работника к своей деятельности, укреплять отношения с сотрудниками, и способствует поступательному развитию специалиста.

Формально индивидуальное планирование может отражаться в личных планах работников, и формироваться по принципу составления краткосрочных планов или ситуационным методом.

Перейдём к рассмотрению индивидуального планирования саморазвития работника, как необходимого условия формирования успешного сотрудника, ибо в современное время крайне не желательно формирование «шаблонных», стереотипных, нетворческих специалистов, неспособных к нахождению новых путей решений.

Индивидуальное планирование саморазвития - саморазвитием занимается каждый индивид отдельно, вне непосредственного влияния руководства организации, какой бы она ни была. Однако организационная культура и организационные цели могут повлиять на отношение человека к выбору направлений саморазвития и ускорить (замедлить) динамику данного процесса. Индивид, смотря на организацию, может прийти к выводу, что ему также необходимо заниматься планированием своего развития.

Ряд авторов, и в том числе Сотникова С.И. рекомендуют составлять индивидуальные планы развития на 5-10 лет, которые по форме напоминают стратегию организации, а также планы на более краткосрочные периоды. Сотникова С.И. Указ. соч. С.240.

Начинается все, разумеется, с целеполагания, которое основывается на уровне приоритетных потребностей личности. Как правило, в индивидуальных планах саморазвития имеются направления, по которым член коллектива желает получить новую квалификацию или усовершенствовать свои навыки. Самые творчески настроенные руководители поощряют подобно же настроенных членов коллектива, способствуют ротации внутри организации, а также снабжению необходимой литературой и прочими полезными материалами.

Благодаря саморазвитию человек становится мобильной личностью, способной переучиваться, переходить на новые виды деятельности, внедрять творческие нововведения, что в связке с чутким руководством создаёт огромный потенциал и высокодоверительные отношения в коллективе.

Методически для планирования саморазвития необходимо:

- собрать информацию, имеющую перспективно приоритетное значение для человека;

- проанализировать эту информацию, по возможности, используя согласование с экспертами разных направлений;

- выявить несколько направлений, изучение которых имело бы высокий синергетический эффект для человека, и приносило бы максимальное удовлетворение как в процессе работы, так и в личной жизни;

- разработать расписание внедрения плана (например, изучать такое-то направление, таких-то авторов в объёме 10 страниц в день+40 минут практики в организации);

- контролировать изменения и способствовать обратной связи для модификации и совершенствования плана саморазвития и его внедрения.

трудовой карьера персонал планирование

1.3 Планирование состава персонала - как залог успешности адаптации организации к высокой изменчивости и неопределённости

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа:

1). прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности;

2). планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

3). контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров.

Планирование персонала -- это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах:

- аттестации работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для организации результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

- преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения.

По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществляться на основе различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. Информация о плановых актуальных, независимых переменых должна идентифицироваться для того, чтобы найти такие методы планирования персонала, с помощью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. Спб., 2007. С.125.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового потенциала в три блока. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 1.1 Факторы планирования персонала Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е., Ройш П. Указ. соч. С. 250.

Группы факторов	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Что планируется
Количественные	Текучесть кадров.	Объем работы.
	Экономическое положение, объем продаж.	Разделение и кооперация труда.
	Численный состав кадров.	Потребность в кадрах
	Продолжительность работы на занимаемой
	должности.
	Организационная структура управления,
	число уровней управления, субординация,
	квота.
	Уровень технической оснащенности
	организации.
	Уровень технических средств управления.
Качественные	Профиль рабочих мест.	Содержание труда.
	Профиль квалификации сотрудников.	Содержание курсов повышения
		квалификации, подготовки и
	Инновационные факторы (технологии,	Переподготовки кадров.
	номенклатуры).
	Программы повышения квалификации.	Квалификация планируемого
		кадрового состава.
	Недостатки квалификации.
Временные	Возрастная структура	Сроки замен и т. д.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления персоналом -- либо удовлетворение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при избытке). Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора.

Рис. 1.3 Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала. Кибанов А.Я. Указ. соч. С.165.

Планирование кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщиков, в случае масштабного внедрения информационных технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть.

Поэтому в кадровом планировании стоит применять методы и подходы стратегического менеджмента, такие, как ССВУ (SWOT)-анализ, PEST-анализ, анализ поля, методы К. Левина для снижения сопротивления организации, а также многочисленные методы сбора информации, и принятия управленческих решений.

Ниже изображён рисунок 1.4, связь стратегии компании с планированием кадров в организации.



Рис. 1.4 Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планирования персонала. Ильин А.И. Указ. соч. С. 390.

При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае, как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в соответствии со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на следующем рис.1.5. Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Рис. 1.5 Меры по обеспечению фирмы персоналом Ильин А.И. Указ. соч. С. 292.

Можно назвать существенные факторы, определяющие потребность в персонале:

- задачи организации и программа их выполнения;

- количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей организации;

- масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

- структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д.;

- индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

- объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную -- с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности организации, и чистую потребность в персонале, т. е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность -- например, от запланированных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала организации, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает:

- выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы организации по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);

- определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

К результатам анализа применяются такие меры качественного характера, как развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале.

ПЧ = ПВ-Е;

Е = Нф-Они-Ои-П,

где ПЧ -- чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

ПВ -- валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Е -- наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Нф -- наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

Они -- отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

Ои -- отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

П -- приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале:

- прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования;

- аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени;

- прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использоваться на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом эксперты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьшения потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. При использовании частных методов выявляется потребность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирования персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач.

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д.

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в армию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти -- рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала. Для прогнозирования особенно .важны такие данные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k=a/b x 100,

где k -- процент увольнений;

a -- число увольнений в год;

b -- средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях.

Определив потребность в персонале на перспективу в организационной стратегии и оперативных документах, руководство приступает к планированию использования ресурсов персонала, а также к планированию развития персонала.

Использование персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает планирование персонала, организационного развития, финансов, капитальных вложений и т.д.

Планирование персонала является интегральной составной частью общего планирования. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования (планирования сбыта, планирования производства, планирования снабжения, планирования капиталовложений, долгосрочного пользования ОС, финансового планирования, согласования доходов и расходов, организационного планирования).

Руководство подразделяет персонал на несколько групп, каждая из которых выполняет конкретные задачи (сбыт, производство, снабжение, финансы, руководство, исследования). Формируются групповые планы.

Только взаимная согласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач.