Методы планирования персонала организации

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы планирования персонала в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководитель проекта составляет план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов планирования персонала организации управленческому персоналу сети фирменных магазинов «М.Видео» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена компании на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как «руководитель проекта». В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителем проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.

Сотрудников, проработавших на своих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

Отправной точкой руководителя торговой организации должен быть план. План устанавливается для сотрудников по двум показателям:

- обороту;

- количеству продаж.

Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план; отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом.

Введение такой системы приведёт к повышению:

- выручки;

- эффективности труда;

- уровня обслуживания покупателей;

- эмоционального настроя продавцов.

Чтобы торговая организация могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Вывод таков, внедрение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

3.2 Формирование методов планирования трудовой карьеры руководителей и специалистов организации

Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;

б) заинтересованность организации и работника в развитии карьеры;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах организации;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю организации с привлечением специалиста службы управления персоналом.

Предлагаем строить процесс развития карьеры по этапам:

1) Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

2) Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

3) Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства организации);

4) ротацию работника внутри своего подразделения или организации для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед организацией: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей. И путём их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителя или менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам организации, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым организацией, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у организации возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Форма и образец его заполнения приведены ниже.

В плане указываются:

а) общие анкетные данные фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е)другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

ж) предлагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 7. приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для сети фирменных магазинов «М.Видео-Менеджмент».

Таблица 7. План карьерного роста персонала

№	Фамилия, Имя, Отчество	Год рождения	Должность, время её занятия	Потенциал развития карьеры через:
		3 года	5 лет	10 лет и более
1.	Иванова Елена Игоревна	1980	Продавец-консультант с 15.06.2007	Старший продавец	Менеджер	Директор
2.	Лунёва Ксения Игоревна	1978	Старший продавец с 27.04.2008	Менеджер	Бухгалтер	Главный бухгалтер

Общие сведения:

1. Фамилия: Иванова

2. Имя: Елена

3. Отчество: Игоревна

4. Должность: Продавец-консультант

5. Год рождения: 1980

6. Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте.

7. Образование: высшее, окончила в 2005 году Институт Бизнеса, по специальности: Коммерция (торговое дело).

8. Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».

9. Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.

10. Нахождение в резерве кадров: не зачислена.

11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:

- анкетные данные: 4,00;

- личностные качества: 4,09;

- профессиональная подготовка: 4,00.

Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

13. Срок планирования карьеры: с 2010 по 2020 год (на 10 лет).

14. Другие сведения:

- не считается с личным временем в интересах работы;

- настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идёт на компромисс;

- в меру честолюбива, заботится о своём престиже.

Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:

- широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов;

- снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворённости возможностями продвижения;

- рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и организации.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

Внедрение представленного плана развития карьеры в сети фирменных магазинов «М.Видео-менеджмент», а также внедрение новой модели мотивационной системы послужит формированию системы развития персонала в данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе рассмотрены методы планирования персонала организации в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности в сети фирменных магазинов «М.Видео- Менеджмент».

В данной работе изучено назначение методов планирования персонала организации, основные принципы и этапы реализации, а также взаимосвязь планирования персонала с функциями менеджмента, помогающая осознать сущность данного вида менеджмента.

Кроме того, здесь затронут и раскрыт вопрос об индивидуальном планировании в контексте планирования персонала организации, о качестве формирования карьеры сотрудников.

В данной работе существенное место уделено рассмотрению вопроса стратегического развития при условиях высокой изменчивости и неопределённости внешней среды, а также высокой конкуренции на рынке.

Вопрос адаптации персонала организации и каждого члена организации возведен на плоскости качества реализации задач и достижения целей организации.

Глубоко раскрыто понимание самоактуализации не только для члена коллектива, но и для всей организации в целом, что определяется уникальным продуктом, услугой, формой взаимодействия с внешней средой, и понимание чего необходимо всякому руководителю, занимающемуся планированием, и несущего ответственность за принятые решения.

Контроллинг занимает не малое место среди этапов менеджмента, и является этапом модификации планирования персонала организации.

Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению организации под углом методов планирования персонала организации. Данная компания - «М.Видео-Менеджмент», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовой работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

Глава раскрывает нам положение вещей в планировании персонала организации на примере организации, и позволяет нам видеть новые возможности и скрытые вершины айсбергов, перетекая в главу 3, в которой предлагается оптимальный вариант решения имеющихся проблем.

Рассмотрев теоретическую базу, раскрытой в главе 1, а также собственному опыту формирования и реализации решений, в данной работе предоставлены конкретные шаги, которые помогут при относительно небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение качества выходного продукта, т.е. продуктивности деятельности персонала в кампании «М.Видео-Менеджмент».

Выбранная стратегия работы с персоналом должная быть воплощена в конкретные формы. Достичь этого можно планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребности в персонале и изучение информации об издержках на его содержание.

Во многих организациях планирование персонала является интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях планирование персоналом понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В организациях, где управление ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе.

Происходящие изменения, связанные с необходимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам политики персонала, базирующейся на научно-обоснованном планировании. Оно охватывает большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в персонале.

Следует отметить, что сущность и цели планирования персонала трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что сущность планирования персонала организации заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал организации, т.е. уже нанятые работники.

Предприятие располагает достаточной производственно-технической базой для осуществления своей деятельности.

В период с 2009года по 2010 год рентабельность продаж с 2009 года по 2010 год возросла на 2,76 %, рентабельность продукции возросла на 0,04%, рентабельность ОФ возросла на 0,2 %. Поэтому руководству предприятия нет необходимости искать пути решения увеличения рентабельности. Данное предприятие эффективно использует основные производственные фонды.

Финансовое состояние устойчиво. Таким образом, «М.Видео-Менеджмент» работает достаточно эффективно.

При неизменной среднесписочной численности рабочих в 2010году, величина расходов на оплату труда увеличена. Это происходит за счет роста номинальной стоимости оплаты труда и увеличения размера премий. Но среднемесячная зарплата одного работающего остается довольно низкой и составляет 7916,7 руб.

В период с 2009 года по 2010год производительность труда одного работающего увеличилась на 18,16 %, а производительность труда одного торгово-оперативного работника увеличилась на 21,63 %. Рост производительности труда произошел благодаря, использованию более совершенных программ на ПК, улучшению организации труда, повышению уровня квалификации работников, роста товарооборота, за счет роста цен.

Это свидетельствует о том, что у организации есть резерв повышения заработной платы.

Существенный выявленный недостаток в организации: низкий уровень этапа мотивации планирования персонала организации, который не позволяет другим положительным чертам компании проявляться во всей силе.

Стратегический менеджмент персонала рассматривает средства, направленные на работу с персоналом не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Система мотивации персонала один из инструментов достижения стратегических целей организации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Основным способом, используемым для мотивации труда и привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это - продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации.

Для повышения эффективности работы предприятия и достижения главной цели - получения большей прибыли необходимо: разработать систему мотивирования персонала организации можно учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

В зависимости от конкретных условий система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:

1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Популярный в последнее время «банк нерабочих дней» (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.

3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений - «вознаграждения-признательности». Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании).

4. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Окупаемость проекта реализации приведённых предложений лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом решений для «М.Видео-Менеджмент» в совершенствовании методов планирования персонала организации. Уровень чистого риска невелик, и находится в стандартных рамках принимаемых решений.

Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в меньшие сроки осуществить свои амбициозные планы и двигаться к ещё большим высотам.

Актуальность темы раскрыта в полной мере и имеет большую важность для любого руководителя, и всей организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических вузов. М.: Высшая школа. 2007. С.284.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-ое издание, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ. 2007. С. 560.

3. Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П, Менеджмент персонала. Минск. 2007. С. 220.

4. Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка. М.: Экономика. 2008. С. 180.

5. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2007. С.134.

6. Бурчакова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Издательство РУДН. 2007. С. 310.

7. Валюженин Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения к организации. «Управление персоналом». №16. Август. 2007. С.28.

8. Васильченко М.Д. Планирование на предприятии. Издательство: Эксмо. 2007. С.52.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби». Издательство «Проспект». 2008. С.688.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. 2001. С.496.

11. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. Издательство: Эксмо. 2009. С. 240.

12. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации. «Управление персоналом». №4. Февраль. 2008. С.29.

13. Грачёв В., Руденко Г., Панова Л. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация. «Кадровик. Кадровый менеджмент». №5. Май. 2010. С.43.

14. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: «Феникс».2008. С.352.

15. Гусева В.С. Дисциплина труда, трудовой распорядок. Издательство: Экзамен. 2009. С. 74.

16. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. СПб.: Питер. («Классика MBA»). 2007. С.176.

17. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. Учебное пособие. Издательство: КДУ. 2209. С. 360.

18. Доскова Л.С. Управление персоналом. Издательство: Эксмо. 2007. С. 32.

19. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Учебник. Гриф УМО. Издательство: ИНФРА-М. 2008. С. 320.

20. Ефремов А. О планировании расходов на оплату (основную заработную плату). «Управление персоналом». №1,3, январь, февраль 2010.С. 49.

21. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ФОРУМ. ИНФРА-М. 2007. С.336.

22. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. Издательство: ЕАОИ. 2008. С.210.

23. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие для студ. вузов, обуч. по эконом. напр. 2-ое изд., перераб. М.: Новое знание. 2007. С. 634.

24. Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Андреевский издательский дом. 2007. С. 251.

25. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М. 2007. С. 236.

26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М., 2007. С. 200.

27. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. М.: Дело. 2008. С.15-19.

28. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Издательство: ИНФРА-М. 2009. С.301.

29. Киселёва А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации. «Управление персоналом». №6. Март. 2009. С.10.

30. Крымов А.А. Вы -- управляющий персоналом. М.: Вершина. 2008. С.320.

31. Купер Доминик, Робертсон Иван Т, Тинлайн Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Издательство: Вершина. 2005. С.336.

32. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М: «Финпресс». 2007. С. 208.

33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М. Новосибирск: НГАЭиУ. 2007. С. 312.

34. Машин М., Королёва А. Комплексный подход к формированию системы стратегического планирования на предприятии. «Управление персоналом». №16. Август 2007. С.31.

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2008. С.130.

36. Мерманн. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха в организации. Издательство: Гуманитарный центр. 2007. С.184.

37. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Экономика. 2007. С.18.

38. Пугачёв В.П. Руководство персоналом. Учебник. Гриф Минобр. Издательство: Аспект Пресс. 2008. С.416.

39. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия. Издательство: ГроссМедиа, РОСБУХ. 2008. С.368.

40. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. Издательство: Питер. 2005. С.320.

41. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации. «Управление персоналом». №22. Ноябрь. 2008. С.8.

42. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие. Издательство: КДУю 2009. С. 194.

43. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2008. С.408.

44. Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок. М.: София. 2007. С.115.

45. Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда. М.: София. 2007. С.95.

46. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс. 2007. С. 416.

47. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. С.250.

48. Шаповалов В. Проблема конкурентоспособности в управлении персоналом организации. «Управление персоналом». №18. Сентябрь. 2007. С. 34.

49. Яхонтова Е.С. Soft Management, или управление отношениями в компании: Учебник. Издательство: Экономика. 2010. С.470.

Размещено на Allbest.ru