Методы планирования персонала организации

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами, рассмотрим данную взаимосвязь на рисунке 1.5.

Рис. 1.6 Взаимосвязь планирования персонала с другими планами. Ильин А.И. Указ. соч. С.300.

Планирование целей имеет очень важное место в интегральном планировании и его можно разделить на следующие промежуточные процессы, или шаги.

Решения в сфере политики в отношении персонала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры.

Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации.

Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего -- в изменении внешних условий, конъюнктуры.

Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Это кратко-, средне-, и долгосрочное (стратегическое) планирование развития и изменений персонала.

Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования, то возникает проблема координации планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования.

При планировании персонала организации используют следующие данные:

- ключевые результаты коммерческой деятельности;

- результаты функциональной деятельности -- количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;

- результаты в виде характеристик развития личности;

- уровень квалификации кадров;

- уровень профессионального опыта;

- уровень здоровья работника -- физического и психического;

- уровень мотивированности работника.

Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по кадровому планированию

Планирование использования персонала осуществляется с функциональной и организационной структуры организации, которая тоже может в перспективе претерпевать модификацию.

Планирование развития персонала несёт ключевое значение для повышения квалификации кадров, взращивания высококачественных специалистов, и имеет очень большое значение для достижения организационных целей.

Затраты на персонал -- это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

- затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

- затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

- затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную штату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте. Ефремов А.О. О планировании расходов на оплату (основную заработную плату). «Управление персоналом» №1,3. Январь, февраль. 2010. С.15.

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

- метод прямого счета;

- метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько, П. Ройш предлагают выделять следующие укрупненные группы факторов:

- внешние факторы, не зависящие от работы организации;

- изменение объемов производства;

- структурные сдвиги в производстве;

- повышение технического уровня производства;

- совершенствование управления, организации производства и труда;

- ввод в действие новых объектов. Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала. Минск. 2007. С.209.

Особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых трудно предсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, о повышении величины минимальной заработной платы и др.

При планировании показателей по труду придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов, предусматривающих новые природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т. п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза с тем, чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Совершенствование организации производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, по внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т. п.

Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и с учетом источников их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления. Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать их в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, самим определять необходимую численность персонала, распределять заработанные средства, неся за это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы -- соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также уровень подразделений. В этом случае фонд оплаты труда коллектива подразделения будет складываться также из двух частей -- нормативной и поощрительной.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка -- возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от работы организации факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

В обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа:

- предварительный;

- текущий;

- ретроспективный.

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет ее собрать, обработать и своевременно принять необходимое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента - так называемый контроллинг. Его исходная база - информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

Контроллинг прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости.

Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям.

В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

В современное время контролю уделяется очень большое внимание ввиду высоко изменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на силы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.

В практическом разделе рассмотрим кадровую политику и методы планирования персонала в организации «М.Видео - Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ («М.Видео-Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.)

2.1 Общая характеристика организации

«М.Видео -- Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники.

Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам - 10% продаж, после «Эльдорадо» - 28% продаж. За «М.Видео» следуют «Техносила» - 9% и «Мир»- 8%.

Вопрос планирования персонала в «М.Видео-Менеджмент» стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

- мировые тенденции межвалютного развития;

- таможенная политика государств - поставщиков и Российской Федерации;

- политическая составляющая;

- нормативная составляющая, прежде всего в Российской Федерации;

- социально-демографические факторы в Российской Федерации;

- финансовая стабильность и инвестиционный климат в Российской Федерации.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

- кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства;

- финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

- эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

- эффективность тактического и оперативного планирования;

- положение имиджа фирмы перед общественностью;

- качество маркетинговой политики и пр.

Планирование персонала в организации непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название «Планирование персонала организации».

На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.

Формирование плана осуществляется только менеджментом «М.Видео-Менеджмент». При формировании планов учитываются не только перспективы развития данной организации, но и существенно влияющий фактор - планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области планирования персонала.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в «М.Видео-Менеджмент» существует организационная культура со своими мероприятиями, ценностями, убеждениями, нормами.

Планирование персонала глубоко взаимосвязано с организационной культурой, т.к. люди в современной организации - не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

Организационная культура «М.Видео-Менеджмент» обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание «Будь в курсе», издаваемое и распространяемое в рамках персонала «М.Видео-Менеджмент». В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в «М.Видео-Менеджмент» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественного персонала с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов «М.Видео-Менеджмент», «аспиранты», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В «М.Видео-Менеджмент» уделяется большое внимание, и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Планирование персонала осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели - выживания организации. Планирование персонала осуществляется, начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

- отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

- принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

- формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

- развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

- формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

- планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;

- оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;

- контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

- внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;

- ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

- доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в организационной культуре правилам.

«М.Видео-Менеджмент» является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

В региональных подразделениях (их 4 - Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

Матричность структуры компании «М.Видео-Менеджмент» определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию персонала, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Планирование персонала в данной организации осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов планирования персонала выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о не успевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты планирования персонала организации:

1. Высокое качество организационной культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность планирования персонала. Компания «М.Видео-Менеджмент» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах организационная культура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта компании «М.Видео-Менеджмент» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам:

- планирование персонала - 1 балл из 5;

- организация персонала - 1 балл из 5;

- мотивация и управление персоналом - 2 из 5 баллов;

- контроль персонала - 1 балл из 5.

Соответственно, среднеарифметические качества деятельности организации = 1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М.Видео-Менеджмент» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7 возможно, ближе к 0,6.

При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности деятельности планирования персоналом и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности.

Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать.

Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на:

(1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%)

Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании.

Более глубокий анализ деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

В главе 3 будет предложен оптимальный вариант модификации планирования персонала организации «М.Видео-Менеджмент», с учетом высококонкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.

2.2 Анализ методов показателей планирования состава персонала

Планирование персонала «М.Видео-Менеджмент» нацелено, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

Молодые специалисты не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Рассмотрим финансово - экономическую деятельность организации за период 2009 - 2010 года

Таблица 1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателей	2009	2010	Отклонение, (+;-)	Темп роста,%
Чистая прибыль, тыс.руб.	2857,6	3021,7	164,1	5,74
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11200	11532	332	2,9
Выручка от реализации (валовая прибыль), тыс.руб.	49321	50759	1438	2,92
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	1927	2034	107	5,55
Рентабельность продукции, %	22,7	22,71	0,01	0,04
Рентабельность продаж, %	5,79	5,95	0,16	2,76
Рентабельность ОФ, %	148,3	148,6	0,3	0,2

Как видно из таблицы 1 наблюдаются улучшение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Рентабельность продаж с 2009 года по 2010 год возросла на 2,76 %, рентабельность продукции возросла на 0,04%, рентабельность ОФ возросла на 0,2 %. Поэтому руководству предприятия нет необходимости искать пути решения увеличения рентабельности. Данное предприятие эффективно использует основные производственные фонды.

Таблица 2. Численность работников по категориям

Категории работников	2009 год	2010год	Отклоне-ние, (+;-)	Темп роста,%
1.Административно-управленческий персонал, всего, чел. в том числе:	7	7	0	0
-директор предприятия	1	1	-	-
-коммерческий директор предприятия	1	1	-	-
- бухгалтер	3	3	-	-
- менеджер по кадрам	1	1	-	-
- программист	-	-	-	-
- менеджер по рекламе	1	1	-	-
2. Торгово-оперативные работники, всего, чел. в том числе:	13	11	- 2	- 15,38
- менеджеры по продажам	13	11	-	-
3. Вспомогательный персонал, всего, чел. в том числе:	11	9	- 2	- 18,18
- офис менеджер	1	1	-	-
- кладовщик	2	2	-	-
- водитель	2	2	-	-
- грузчик	6	4	-	-
Всего работников	31	27	- 4	- 12,9

В результате проведенного анализа выяснилось, что численность на предприятии в целом снизилась на 12,9 %. При этом уменьшение числа торгово-оперативных работников составило 15,38 %, а числа вспомогательного персонала - 18,18 %. В 2010 году списочная численность рабочих осталась неизменной - 27 человек.

Таблица 3.Анализ состава работников по уровню образования

Категории работников	2009 год	2010 год	Отклонение, (+;-)	Темп роста,%
Численность работников, всего, в том числе, чел:	31	27	- 4	- 12,99
1.С высшим образованием, из них	7	7	0	0
- директор предприятия	1	1	-	-
-коммерческий директор предприятия	1	1	-	-
- бухгалтер	3	3	-	-
- менеджер по кадрам	1	1	-	-
- программист	-	-	-	-
- менеджер по рекламе	1	1	-	-
2. Со средне-специальным образованием, из них:	16	14	- 2	- 12,5
- менеджеры по продажам	13	11
- офис менеджер	1	1	-	-
- кладовщик	2	2	-	-
3. Со средним образованием, из них:	8	6	- 2	- 25,0
- водитель	2	2	-	-
- грузчик	6	4	-	-

В период с 2009года по 2010 год численность персонала на предприятии с высшем образованием осталось неизменным, со средне-специальным образованием уменьшилась на 12,5 %, со средним образованием уменьшилось на 25,0 %.

ЗА 2010 год общая численность работников не изменилась, при этом уровень образования снизился, что свидетельствует об уходе квалифицированных кадров. Положительной тенденцией является увеличение числа людей с не законченным высшим образованием.

Таблица 4.Анализ производительности труда работников

Категории работников	2006 год	2007 год	Отклонение, (+;-)	Темп роста,%
Оптовый товарооборот, тыс.руб.	49321	50759	+ 1438	2,92
Численность работников, всего, чел	31	27	- 4	- 12,99
Численность торгово-оперативного персонала, чел	13	11	- 2	- 15,38
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.	1591	1880	+ 289	18,16
Среднегодовая выработка на одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.	3793,9	4614,5	+ 820,6	21,63

Как видно из таблицы 4 ,что за анализируемый период производительность труда одного работающего увеличилась на 18,16 %, а производительность труда одного торгово-оперативного работника увеличилась на 21,63 %. Рост производительности труда произошел благодаря, использованию более совершенных программ на ПК, улучшению организации труда, повышению уровня квалификации работников, роста товарооборота, за счет роста цен.

Проведём SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации, оценка его возможностей и угроз. Возможности определяются, как нечто дающее фирме шанс сделать для улучшения деятельности организации. Угроза - это то, что может нанести фирме ущерб, летишь ее существующих преимуществ.

Результаты SWOT-анализа в организации «М.Видео-Менеджмент (ИП ПрокофьеваМ.Н.)» представлены в таблице 5.

Исследуя SWOT- анализ можно сделать следующие выводы; загруженность отдела планирования и переподготовки персонала заключается в неэффективном распределении функций, несоответствие количества специалистов.

Таблица 5. SWOT - анализ «М.Видео-Менеджмент (ИП ПрокофьеваМ.Н.)»

Сильные стороны Хорошая репутация у покупателей; Долгосрочное сотрудничество с поставщиками и потребителями; Высокий уровень производства продукции; Использование уникальных технологий; Постоянное совершенствование всех процессов производства; Систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней; Устойчивое финансовое состоянии; Высокая платежеспособность; Хорошая (сильная) социальная защищенность работников.	Слабые стороны Неэффективная система маркетинга; Загруженность отдела подготовки и переподготовки персонала.
Возможности Расширение ассортимента; Рост спроса на продукцию; Рост доли рынка;	Угрозы Повышение цен, повышение себестоимости; Потеря клиентов; Активность конкурентов.

Руководство направляет по возможности сотрудников на необходимое развитие карьеры, и способствует их развитию на данном поприще.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своего персонала, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

- прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;

- переход на вышестоящую должность;

- оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании;

- стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;

- снабжение необходимой информацией, в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д.;

- мероприятия по обмену опытом среди работников «М.Видео-Менеджмент».

Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений.

Политике индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

Благодаря включению в индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео-Менеджмент» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

Исследуем планирование персонала изнутри, более подробно.

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле

K=KAV+KБТ+KDig+KВ+ККас+KО+KC+4

KAV=KБТ=KDig,

где KAV, KБТ, KDig - количество продавцов отделов аудио-видео, бытовой техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ - количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

ККас- количество кассиров;

KC-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по товарной документации;

KО- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV=KБТ=KDig =S/170+1,

где S- площадь магазина в м2.

ККас=S/600;

KВ=S/400+1;

KC=S/400+2;

KO=S/400+1;

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т.е. когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В «М.Видео-Менеджмент» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м2 торговой площади (около 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М.Видео-Менеджмент» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественному планированию персонала компания «М.Видео-Менеджмент» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний Российской Федерации для трудоустройства.

Необходимость в обновлении персонала мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию резерва персонала, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Существенной негативной тенденцией является демографический спад в Российской Федерации, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях политики планирования персонала. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Виде-Менеджмент» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно видеть, что, существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2015 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования резерва персонала.

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества менеджмента планирования персонала на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как, соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества планирования персонала, как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Направление совершенствования методов планирования персонала организации («М.Видео-Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.)

Итак, рассмотрев основные особенности планирования персонала в организации «М.Видео-Менеджмент» (ИП Прокофьева М.Н.), для совершенствования методов предлагаем применить систему стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.

В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Также будет необходимым в организации в «М.Видео-Менеджмент»:

- усовершенствовать работу с персоналом, приняв в каждый магазин новую штатную единицу -- менеджера по персоналу;

- разработать модель мотивационной системы в организации.

Необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента в каждый магазин. Отделы по работе с персоналом, должны обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отделы должны будут проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- управлять занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивацией;

- разработку правовых и трудовых отношений;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления;

- ведение отчётности о проведённой работе и достигнутых результатах.

Функционирование отделов повысит эффективность продаж и систему управления.

Для этой цели разработать Положение об отделе развития и планирования персонала сети магазинов «М.Видео» и должностную инструкцию менеджера по персоналу.

Уровень мотивации в организации существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы организации.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала сети фирменных магазинов «М.Видео-Менеджмент» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в организации система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы продаж. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал, необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы -- взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

Существующая в сети фирменных магазинов «М.Видео-Менеджмент» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения продаж или качества товара.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования уровня продаж.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения качества уровня продаж. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

5. Премия е должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности организации в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в сети фирменных магазинов «М.Виде-Менеджмент» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность: