Шляхи удосконалення стратегічних і тактичних підходів до формування стабільного персоналу ВАТ "Полтавакондитер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сутність стратегічного підходу до процесу управління персоналом

1.2 Кадрова політика організації як основа стратегічного управління персоналом

1.3 Кадрові технології як тактичні підходи до процесу формування персоналу сучасної організації

2. Процес ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ “Полтавакондитер»

2.1Організаційно - економічна характеристика ПАТ “Полтавакондитер»

2.2 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу ПАТ “Полтавакондитер»

2.3 Характеристика стратегічних та тактичних підходів до формування персоналу в ВАТ “Полтавакондитер»

3. Шляхи удосконалення стратегічних і тактичних ПІДХОДІВ ДО формування СТАБІЛЬНОГО персоналу ВАТ “ПОЛТАВАКОНДИТЕР»

3.1 Напрями удосконалення та підвищення ефективності стратегічного планування та управління персоналом ВАТ “Полтавакондитер»

3.2 Впровадження стратегічних змін у функціонування кадрової служби ВАТ “Полтавакондитер»

3.3 Формування сучасних підходів до мотивації працівників ВАТ “Полтавакондитер» в контексті забезпечення ефективності стратегічного управління персоналом

4. ОХОРОНА ПРАЦІ

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ



ВСТУП

В умовах становлення ринкової економіки в нашій державі особливого значення набуває питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, які дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.

Сьогодні, під час реалізації економічної реформи, все більше уваги приділяється підвищенню рівня роботи з персоналом на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого за багато років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Управління персоналом завжди належало до одного з найскладніших видів людської діяльності, який вимагає спеціальних знань і без яких неможливе управління. Це особливо важко в умовах ринкової економіки, специфіка якої суттєво впливає на стан ринку праці та на професійну підготовку персоналу.

Характерною особливістю сучасного менеджменту є визначення зростаючої ролі людського фактору в системі виробництва і розвитку нових форм і методів управління персоналом, у першу чергу на рівні підприємств, організацій, установ.

У цілому тенденції управління персоналом мають глобальний характер, оскільки головний потенціал підприємства заключається в кадрах. Які б гарні ідеї та новітні технології не існували, без добре підготовленого персоналу досягти бажаних результатів неможливо. Тому, що саме люди виконують роботу, пропонують ідеї і дозволяють підприємству ефективно функціонувати.

Без персоналу не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація не може досягнути своїх цілей.

Управління людськими ресурсами включає в себе класичну модель пов'язану з підбором, відбором, наймом персоналу, його підготовкою, мотивацією, винагородою тощо. Разом з тим воно покликане роз'яснювати персоналу про цілі керівництва, обумовленість його дій, задоволення потреб пов'язаних з працею робітників, надання їм допомоги у вирішенні проблем. Спеціалісти по управлінню персоналом можуть іноді рекомендувати керівництву змінити прийняті рішення, в області управління персоналом, що можуть спровокувати негативну реакцію зі сторони працівників. Людина, яка займається питаннями персоналу, - це менеджер, здатний забезпечувати оптимальне формування людських ресурсів для своєї організації та їх розвиток.

Перед працівниками підприємств постає питання в розробці та проведенні продуманої роботи з персоналом, а також створення ефективної служби управління персоналом, яка б вирішувала усі питання у цій галузі.

У недалекому минулому конкурентна боротьба була зосереджена в галузі технічного прогресу, удосконаленні технологій, маркетингу, після продажного сервісу. Сьогодні основними факторами конкурентноздатності підприємства стали: забезпеченість його кваліфікованою робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури та форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

Закордонний бізнес за останні 20-30 років кардинально змінив ставлення до “людських ресурсів” і до їх ролі в комерційному успіху фірми. “Люди - наш головний ресурс!” - лозунг, який можна зустріти майже в кожній ефективно працюючій компанії. І це не просто лозунг. Такі компанії володіють великим набором прийомів, інструментів та методів роботи з кадрами, перевіреними багатьма роками роботи.

Ефективне управління “людськими ресурсами” зайняло чинне місце серед практичних факторів економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Йдеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньо фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління підприємством (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе головний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає в себе стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили.

Якщо сьогодні головну увагу управління персоналом зосереджено на формуванні планів з праці, розробці політики найму, підтримання робочої атмосфери на виробництві, співпраця керівництва в підборі, розвитку і вивільненню кадрів, то в кінці століття в центрі уваги будуть знаходитися проблеми зайнятості і справедливої оплати праці, гнучких соціальних виплат і режимів праці, активного втягнення працівників в планування кар'єри, їх навчання на всіх стадіях службового росту.

Робочу силу як фактор виробництва не можна зрівнювати з іншими, оскільки мова йде про людей, якими не можна маніпулювати як неживими предметами.

Як відомо, на протязі останніх ста років управління персоналом в системі менеджменту постійно змінювалося. На ряду з цим переглядалися погляди, підходи і теоретичні базиси вчених і практиків, працюючих у цій сфері. Удосконалення виробничих, інформаційних та управлінських технологій, а також глобальна переоцінка індивідуальних та загальнолюдських цінностей дозволили найбільш близько підійти до вирішення центральної проблеми людства : подолання протиріччя між людиною і організацією, адже її сила в першу чергу заключається в людському капіталі.

Менеджер з персоналу - професія майбутнього. І чим цивілізованішим буде український бізнес і його учасники, тим більше буде потреби у цій професії. Майбутнє країни довгі роки буде вирішуватися людьми, їх кваліфікацією, вміннями, трудовою мораллю. Тому навчання і перенавчання, підвищення кваліфікації, підбір кадрів набуває вирішального значення на ближню і дальню перспективу.

Тема магістерської роботи на сьогоднішній день є досить актуальною. Адже, спроможність організації управляти своїми співробітниками є головним джерелом її тривалого процвітання в сучасних умовах, коли йде постійне прискорення технічного прогресу і посилення конкуренції. У свою чергу ця здатність в більшості залежить від компетенції керівників всіх рівнів і спеціалістів по управлінню персоналом : розуміння важливості цієї галузі управління, знання загальних закономірностей поведінки людини в організації, управління персоналом сучасними методами.

Ситуація в галузі управління персоналом погіршується тим, що відсутня виважена система підготовки спеціалістів в області управління персоналом, що в деякій мірі стримує розвиток як теоретичних основ, так і практичне застосування уже сформованих розробок на практиці. Проте за останні 10 років в області управління персоналом багато чого змінилось, а саме : в організації на працівника почали звертати увагу не тільки як на виробничий фактор, а і соціальний чинник. Почали звертати увагу на умови праці, системи винагород та мотивації, розвиток, навчання персоналу, можливість відчути себе індивідуальністю в колективі. І в той же час перед працівниками постають нові вимоги - підвищилось значення творчого відношення людей до праці, їх високої професіоналізації.

Тому, персонал організації повинен становити єдину функціонуючу систему і мати загальну мету, щоб забезпечити успіх у діяльності та розвитку підприємства і це є одним із головніших завдань системи управління персоналом в умовах адаптації до нових ринкових умов господарювання.

Основна мета магістерської роботи полягає у тому, щоб дослідити наскільки системно здійснюється процес управління персоналом ПБФ “Торгсервіс”.

Магістерська робота має безпосередній зв'язок з попередніми студентськими науковими роботами (реферати, доповіді на студентські наукові конференції, доповіді на засіданнях клубу "Менеджер"), які виконувалися протягом всього періоду навчання в університеті а також вона є логічним продовженням бакалаврської роботи і потребує більш детального дослідження та аналізу, адже управління персоналом є сферою діяльності характерною для всіх підприємств і організацій, і її головна задача полягає в забезпеченні суб'єктів господарювання персоналом і цілеспрямованому його використанні.

При переході до ринку відбувається поступовий відхід від ієрархічного управління, жорстокої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, які базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка потенційно нових підходів до приоритету цінностей. Головне всередині підприємства - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомісвть працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до розтрат; до ініціатора, а не до бездумного виконавця.

Управління персоналом організації полягає в забезпеченні реалізації організаційних цілей за рахунок забезпечення необхідної організації поведінки кожного з її співробітників або реалізації організаційних компетенцій, безпосередньо пов'язаних з персоналом. Стратегія управління персоналом полягає у визначення шляхів розвитку цих компетенцій у всього персоналу організації і кожного з її співробітників окремо. Як і стратегія розвитку організації в цілому стратегія управління персоналом розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів і традицій організації і можливостей зовнішнього середовища.

Стратегії управління персоналом направлені на підтримку досягнення конкретних цілей організації, визначають напрям роботи і містять терміни і показники, по яких може бути оцінена ефективність їх реалізації. В основі стратегії управління персоналом лежить стратегія розвитку організації.

Ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки оптимізації використання персоналу, вдосконаленню процесу прийому на роботу, організації професійного навчання, створенню основи для розвитку інших програм управління персоналом.

Звернення до людського фактору - це революційний переворот в науці управління і менеджменту. Це поняття нині використовують в філософії, соціології, психології, педагогіці, медицині, науці управління і інших науках. Саме людський фактор визначає конкурентоздатність і ефективність організації У сучасних умовах господарювання кожна організація повинна приділяти значну увагу питанням стратегії і тактики управління персоналом.

Управління персоналом - це досить складна система взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів по створенню умов для розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Персонал - це люди, які характеризуються комплексом індивідуальних якостей, соціально-психологічних особливостей. Тому здатність персоналу виступати в ролі суб'єкту і об'єкту управління є специфічною особливістю управління персоналом.

У наш час ефективність управління персоналом залежить від професіоналізму, досвіду, організаційних і комунікативних здібностей працівників відділу кадрів.

Робота відділу кадрів донедавна розглядалась як суто технічна діяльність, тому що в ній домінували кількісні показники прийнятих та звільнених працівників підприємства. Функції відділу кадрів полягали лише у обліку кадрів та їх звітності.

Головним завданням відділу кадрів є задоволення потреби організації у кваліфікованих кадрах і ефективному їх використанні із врахуванням можливостей самореалізації кожного робітника в організації.

Характерна риса в організації роботи з персоналом у рамках нової концепції - інтеграція кадровими службами всіх аспектів управління персоналом, всіх стадій його життєвого циклу від найму на роботу до пенсійних виплат.

На жаль, рівень стратегії управління персоналом не досить відповідає задачам перебудови управління економікою, проведення в життя активної кадрової політики. В практику роботи відділу кадрів повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення і підготовки кадрів, недостатньо високий рівень організаційно-правової і соціально-психологічної культури кадрових працівників.

Працівники відділу кадрів не мають відповідної освіти і довгий час не підвищують свою кваліфікацію.

Не вистачає знань і вмінь в напрямку роботи з персоналом і у більшості керівників організацій і підрозділів, тому навчання керівників основам кадрової політики, включення у програми їх підготовки підвищення кваліфікації з питань управління персоналом сприяє формуванню у них важливості науково обгрунтованої роботи з людьми, підвищення престижу кадрового відділу іефективності використання людського фактора на виробництві.

Таким чином виникає необхідність розробки ряду організаційних, правових, економічних, соціальних, психологічних проблем удосконалення діяльності відділу кадрів і організації управління персоналом, рішення яких перш за все пов'язане з діагностикою професійно важливих якостей персоналу, підвищення професійно-кваліфікаційної культури, створення системи безперервної освіти керівників всіх рангів і працівників кадрової роботи, формуванню в них вмінь і навичок, необхідних для управлінської діяльності.

Сучасні вимоги до управління персоналом обумовлюють підвищення ролі відділу кадрів у використанні творчого потенціалу працівника.

Актуальним для керівництва підприємства і кадрової служби стає сьогодні забезпечення підприємства потрібними для виробництва і управління людьми, здатними творчо і професійно вирішувати складні питання в діяльності підприємства.

Постає питання формування персоналу організації. Формування персоналу в організаціях різного типу здійснювати важко через відсутність у них по різних причинах віповідного методичного і документального забезпечення. Достатньо велика специфіка українського бізнесу,несформованість ринку праці, нестабільний економічний стан, плинність кадрів створюють постійну проблему підбору нових співробітників.

Проблема формування персоналу є в кожній компанії незалежно від того, скільки часу вона існує. І кожна фірма по-різному підходить до рішення цієї проблеми.

Дослідження теоретичних та розробка практичних рекомендацій щодо покращення стратегічних та тактичних аспектів управління персоналом на підприємстві є актуальною проблемою для підвищення ефективності організації управління підприємством в ринкових умовах господарювання.

Об'єктом дослідження магістерської роботи є Полтавське тампонажне управління ВАТ „Укрнафта” та стратегія управління його персоналом.

Предметом дослідження виступають стратегічні та тактичні аспекти формування персоналу на Полтавському тампонажному управлінні ВАТ „Укрнафта”.

Мета магістерської роботи полягає в тому, що виходячи з теоретичних положень стосовно стратегії і тактики управління персоналом і вивчаючи практичний досвід на основі досліджень у системі Полтавського тампонажного управління ВАТ „Укрнафта” запропонувати для практичного впровадження рекомендації щодо підвищення ефективності стратегічних і тактичних підходів до формування стабільного персоналу в Полтавському тампонажному управлінні ВАТ „Укрнафта”.

Інформаційною базою магістерської роботи виступають наступні джерела: наукова література вітчизняних та зарубіжних авторів з проблем управління персоналом, економіки праці, формування стратегічних напрямів розвитку персоналу, підвищення ефективності діяльності підприємств в сучасних умовах розвитку економіки; періодичні видання економічного та правового профілю; інструктивні матеріали; матеріали статистичної та бухгалтерської звітності публічного товариства « Полтавакондитер»

Взаємозв'язок з іншими науковими роботами. Проблему формування стратегії управління персоналом підприємства, в своїх роботах досліджували такі науковців як (по алфавіту) Балабанов І.Т., Прокушев Є.Ф., Грачов Ю.М., Герчикова І.М., Кириченко О.О. та інші. Проте, ця проблема висвітлена недостатньо, що, власне, і обумовлює актуальність нашого дослідження.

Структура магістерської роботи включає вступ, три розділи, висновки та рекомендації, список літературних джерел та додатки. Вона містить ______ таблиць, ______ рисунків, ________ літературних джерел,_______ додатків.



РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сутність стратегічного підходу до процесу управління персоналом

В умовах сьогодення виникла необхідність перетворити управління персоналом на цілісну систему на основі відповідної стратегії, для якої характерні різноманітні види та форми роботи з кадрами сполучені за змістом і часом. Значна увага приділяється цій проблемі в працях сучасних теоретиків та практиків.

Так Шекшня С.В. […] висвітлює це питання спираючись на два підходи у формуванні стратегії управління персоналом та зосереджується на самому процесі формування стратегії управління підприємством.

На його думку управління людськими ресурсами полягає в забезпеченні досягнення організаційних цілей за рахунок забезпечення необхідної організації виробничої поведінки кожного з її співробітників або реалізації організаційних компетенцій, безпосередньо по'язаних з персоналом. Стратегія управління людськими ресурсами полягає у визначенні шляхів розвитку цих компетенцій у всього персоналу організації і кожного з її співробітників окремо. Іншими словами стратегія управління персоналом - це "плани, що використовують надані зовнішнім середовищем можливості для зміцнення і збереження конкурентноздатності компанії за допомогою її співробітників". Як і стратегія розвитку організації в цілому, стратегія управління персоналом розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів і традицій організації і можливостей, наданих зовнішнім середовищем.

В основі стратегії управління персоналом покладено стратегію розвитку організації.

Розробка стратегії управління персоналом починається з співставлення організаційних компетенцій, що необхідні для реалізації загальної стратегії розвитку, і фактичного стану людських ресурсів організації та визначення невідповідності між ними (рис. 1.1.1). Як правило, існує досить багато сфер такої невідповідності, і організація іноді буває не в змозі зайнятися ліквідацією кожного з них. Керівництво повинне визначити пріоритети, тобто ті сфери невідповідності, на яких, у першу чергу, варто зосередити обмежені організаційні ресурси. Існує безліч підходів до визначення пріоритетів. Деякі компанії довіряють досвіду й інтуїції своїх керівників і фахівців з управління персоналом, надаючи їм право вибирати найбільш актуальні напрямки розвитку. Недоліком такого підходу є залежність суджень керівників від позицій, які вони займають в організації, нездатність об'єктивно представити потреби організації в цілому. Більшість великих компаній використовують формальні методи визначення пріоритетів, що дозволяють оцінити такі фактори як важливість кожної компетенції для організації в цілому, здатність організації ефективно підвищити її рівень, фактор часу, думка керівників і ін. Ще один підхід до визначення пріоритетів стратегії управління людськими ресурсами полягає у визначенні тих компетенцій, що можуть забезпечити їй стійку перевагу перед конкурентами, що в свою чергу забезпечує збільшення обсягів продажу, розширення кола споживачів, скорочення витрат і зростання прибутку в довгостроковій перспективі. У будь-якому випадку обрані напрямки (організаційні компетенції) розробки стратегії управління персоналом повинні ґрунтуватись на стратегії розвитку організації і бути націленими на формування виробничї поведінки, що сприяє її реалізації.

Розробка власне стратегії управління персоналом подібна до розробки стратегії розвитку організації і полягає у визначенні курсу дій, часу його реалізації, показників оцінки прогресу і розробку планів організаційно-технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. Стратегія визначає загальний напрям роботи, фокус для реалізації планів організаційно-технічних заходів. Так само як і при розробці бізнес-стратегії при формулюванні стратегії управління персоналом використовуються два підходи: "знизу-нагору" і "зверху-вниз". Сучасні компанії використовують обидва методи, що мають свої недоліки і доповнюють один одного.

Рис. 1.1.1. Формування стратегії управління людськими ресурсами



При використанні підходу "знизу-нагору" вище керівництво визначає загальну стратегію управління персоналом для всієї організації, що згодом розбивається на стратегії і плани для кожного з її підрозділів. За рахунок участі вищого керівництва забезпечується висока якість оцінки зовнішнього середовища і визначення тенденцій у її динаміці, зв'язок зі стратегією розвитку організації, визначення пріоритетів, актуальних для всієї організації. Стратегія і плани управління персоналом, розроблені вищим керівництвом, визначають основні напрями формування стратегії і планів для наступного рівня керівництва і ін. При такому підході центральною є проблема мотивації керівників низових підрозділів і їхніх підлеглих на реалізацію "чужих" для них планів.

Ця проблема є менш актуальною при плануванні "знизу-нагору", коли кожен підрозділ розробляє власну стратегію і плани організаційно-технічних заходів, що згодом інтегруються в єдиний план організації. Недоліками цього підходу є неадекватна компетентність низових підрозділів в оцінці динаміки зовнішнього середовища, розумінні загальної стратегії розвитку організації, її пріоритетів і можливостей, а також складність узгодження планів різних підрозділів між собою. Як правило, керівництво організації розробляє і направляє в підрозділи стратегію управління персоналом на довгостроковий період (3-5 років), на підставі якої розробляються плани організаційно-технічних заходів для кожного з підрозділів на більш короткі періоди (1-2 роки), що згодом затверджуються керівництвом. Часто для проведення аналізу динаміки зовнішнього середовища і формулювання стратегії управління персоналом створюються тимчасові групи зі співробітників організації різних рівнів (із залученням і без залучення зовнішніх консультантів), що дозволяє забезпечити поєднання поглядів "зверху" і "знизу" на організацію і її персонал.

Так само як місія організації стратегія управління персоналом повинна являти собою досить коротке формулювання курсу дій, що може стати свого роду керівництвом для створення конкретних планів організаційно-технічних заходів.

На основі стратегії управління людськими ресурсами і для забезпечення її реалізації розробляються плани організаційно-технічних заходів (ОТЗ). На відміну від стратегії в цілому плани містять набір конкретних дій, терміни і методи їхньої реалізації, а так само потреби в ресурсах - людських, матеріальних, фінансових. Як правило плани складаються на один календарний рік і можуть переглядатися протягом цього періоду. Існує кілька моментів, що забезпечують ефективність процесу розробки планів і успіх їх реалізації:

1. Погодженість із загальною стратегією організації і зі стратегією управління людськими ресурсами.

2. Облік організаційних ресурсів. Принцип "життя по коштах" цілком може бути застосовано до планування людських ресурсів. Включення в план навіть декількох заходів, які організація не взмозі виконати, може привести до ефекту доміно і завдати серйозної шкоди реалізації всієї стратегії управління персоналом.

3. Несуперечність культурі організації і міні-організації (підрозділу). Будь-які нововведення зустрічають опір або в кращому випадку нейтральне ставлення з боку персоналу. Ступінь сприйняття цих нововведень прямо пропорційна їхній сумісності з організаційною культурою. (Цей пункт варто проігнорувати якщо зміна організаційної культури є метою стратегії управління персоналом).

Організаційно-технічні заходи охоплюють усі сфери управління персоналом: планування, підбір і прийом на роботу, розвиток і навчання, оцінка і компенсація.

Шимановська Л. М. […] підходить до розкриття даної проблеми побудови стратегії управління персоналом більш конкретно. В її працях наводиться чітке визначення кадрової стратегії (стратегії управління персоналом)- це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Формуючи стратегію управління персоналом, слід дати відповіді на наведені питання, зробивши при цьому конкретний вибір:

1. Робити ставку на залучення кваліфікованого персоналу з зовні або вкладати кошти у власний персонал?

2. Спрямовувати обмежені певним розміром кошти у висоркі винагороди або розділити їх між грошовою винагородою і звичними пільгами за рахунок компанії?

3. Віддати перевагу тісним контактам з профспілкою або забути про її існування, поки та не почне серйозно про себе нагадувати?

4. Як здійснити комплектування штату?

При розробці персонал-стратегії насамперед необхідно виходити з місії,що здійснює організація.

Після того як будуть визначені основні цілі, проводиться аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, вибирається оптимальна для організації стратегія. Елементами стратегії управління персоналом є:

1. Цілі діяльності організації; система планування організації;

2. Відношення вищих управлінських кадрів;

3. Організаційна структура служб управління персоналом;

4. Критерії ефективності системи управління персоналом;

5. Обмеження на функціонування системи;

6. Доступність, повнота й обгрунтованість інформації, що використовується;

7. Освіта керівників;

8. Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Складові стратегії управління персоналом наступні:

1. Підбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;

2. Оцінка кваліфікації;

3. Винагорода або, у більш широкому розумінні, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати, участі в прибутках, продажу акцій і т.п.;

4. Розвиток персоналу.

Організації обирають відповідну стратегію розвитку, кожній із яких відповідає свій варіант стратегії управління персоналом.

Ципкін Ю.А. […] наголошує, що організація зазвичай має не одну стратегію, а кілька - на всі випадки життя. Головна з них -- генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації. Для окремих особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад, стратегія банкрутства. Однак основними робочими стратегіями є так названі функціональні, котрі відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що постають перед її окремими підрозділами і службами. До функціональної належать: стратегія маркетингу, стратегія управління персоналом (кадрові), стратегія виробництва, стратегія НДПКР, фінансова стратегія і інш.

Потрібно мати на увазі, що існує два типи кадрових стратегій. По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми по лізингу персоналу. Кадрові стратегії тут мають самостійне значення і є генеральними.

По-друге, мова йде про організації, яких більшість, де персонал є хоча і провідним, але лише одним з факторів їхньої діяльності. Тут кадрова стратегія належить до розряду функціональних, що підпорядковані задачі реалізації головної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває і деталізує її.

Кожна функціональна стратегія має визначений об'єкт, на який вона спрямована. Якщо останній являє собою щось ціле, не розділене на окремі частини, то говорять про концентровану стратегію. Якщо такий поділ існує і у задачу стратегії входить забезпечення незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки, мова йде про диверсифіковану стратегію.

У великих багатопрофильных фірмах, підрозділи яких функціонують у різних природно-кліматичних зонах, з різною демографічною ситуацією, станом ринку праці, культурними традиціями і т.п., кадрова стратегія не може не бути диверсифікованою, що враховує специфіку перерахованих і інших умов. У невеликих локальних, вузькоспеціалізованих організаціях, з однорідним складом персоналу кадрова стратегія повинна бути концентрованою.

Ципкін Ю.А. розглядає основні форми кадрових стратегій, що виступають в організації в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні.

Умовно останні він розділяє на дві групи: стратегії функціонування і стратегії розвитку.

Стратегії функціонування цілком пов'язані з поведінкою організації на ринку. На думку американського дослідника М. Портера, можна виділити три їхні варіанти: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування.

Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує організацію на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що утворюється в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на основі зниження цін нових ринків. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників масових професій середньої кваліфікації. Для її здійснення звичайно немає необхідності залучати наукові кадри, що володіють високим рівнем творчого потенціалу. Що ж стосується керівників, то, тут, як бачимо, перевага надається менеджерам адміністративного складу.

Суть стратегії диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими. Відповідна їй кадрова стратегія на відміну від попереднього випадку повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації -- науковців, дослідників, розроблювачів. Від менеджерів тут потрібні лідерські задатки і підприємницька жилка.

Ринкова стратегія фокусування припускає вибір організацією того або іншого із сегментів ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з описаних вище з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації, особливо у випадку проходження стратегії диференціації.

Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку об'єкту має її потенціал і конкурентні переваги. В даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: росту, помірного росту, скорочення і комбінованої.

Стратегія росту властива насамперед молодим організаціям незалежно від сфери діяльності, що прагнуть в найкоротший термін зайняти лідируючі позиції, або тим, хто знаходиться на «вістрі» науково-технічного прогресу. Кадрові стратегії таких фірм повинні бути спрямовані насамперед на залучення персоналу особливо високої кваліфікації, із творчими і підприємницькими задатками.

Стратегія помірного росту властива організаціям, що твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Орієнтація кадрових стратегій повинна бути в цьому випадку трохи іншою в порівнянні з попереднім випадком: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Відносно менше потрібно осіб вищої кваліфікації, науковців. Для такого роду організацій порівняно більше значення починають здобувати процеси внутрішнього переміщення кадрів, а відповідно і їхнього перенавчання, посилення соціальних гарантій, організації відходу на пенсію.

Необхідність використання стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно зробити її «санацію», позбутися від усього застарілою. Основні моменти кадрової стратегії в цьому випадку будуть полягати в організації масових звільнень і допомоги в працевлаштуванні, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереженні найбільш коштовної частини персоналу, що відповідає майбутнім напрямам роботи фірми, перекваліфікації працівників. Питання набору нових людей, підвищення кваліфікації і інші практично не розглядаються.

На практиці має місце комбінована, або селективна стратегія, що включає в тому або іншому співвідношенні елементи попередніх. У її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти організації розвиваються швидко, інші -- помірковано, треті -- стабілізуються, четверті -- скорочують масштаби своєї діяльності. У підсумку в залежності від конкретного сполучення даних підходів буде мати місце загальний ріст, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Така стратегія найбільшою мірою відповідає реальному різноманіттю життєдіяльності організацій.

Відповідна функціональна кадрова стратегія повинна містити в залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій.

Стратегії можуть розрізнятися також за своїм характером. У цьому випадку можна виділити три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегію стабілізації) і оборонну (стратегію виживання). Зазвичай наступальний характер мають стратегії росту і помірного росту; наступально-оборонний -- комбінована стратегія; чисто оборонну -- стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії висуває відповідні вимоги до управлінського персоналу. Для реалізації стратегії першого виду потрібні менеджери підприємницького типу, що шукають нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації стратегії другого виду переважатимуть обачні менеджери-адміністратори. Третій вид стратегії вимагає унікального сполучення підприємницьких і адміністративних задатків, твердості, що дозволяють врятувати фірму від краху.

Шимановська Л.М. застосовує такий підхід до класифікації стратегій управління персоналом, при якому конкретній стратегії розвитку організації відповідає свій варіант стратегії управління персоналом:

Стратегія диверсифікованого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики: новатори, що володіють гнучким мисленням,які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, вміють працювати в групах. Успіх даної стратегії в значній мірі грунтується на потенціалі персоналу або підрозділу, що вирішив втілити нову ідею, і одержав підтримку з боку керівництава організації.

У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Для цієї стратегії кваліфікація та відданість спеціаластів є важливими чинниками, що визначають успіх. Співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач. Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників. Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації.

Стратегія обмеженого зростання характерна для організацій, що перебувають у стадії зрілості. При наборі відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент. Для здійснення цієї стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується.

Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Має місце скорочення штату. Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається. Організація не здійснює набору спеціалістів. Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування спеціалістів, що вивільняються.

Стратегія зміни курсу застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Стає важливою участь кожного співробітника в пошуці нових рішень. Набір не припиняється, ведеться пошук грамотних фахівців на основні робочі місця. Організація переважно шукає нових працівників серед своєх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності.

Стратегія круговороту. Основне - спасти підприємство. Моральний стан персоналу не найкращий. Є потреба у різнобічно розвинутих працівниках.

Практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень по управлінню організацією і системою управління персоналом. Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами функціонування підприємств і в залежності від рівня прийнятих рішень, змінюються і напрямки роботи з управління персоналом.

Цей автор стверджує, що підприємство повинно будувати свою стратегію управління персоналом виходячи з цілей:

1. Забезпечити оптимальне використання здібностей і знань персоналу, що складає цінний капітал і зумовлює використання всіх інших ресурсів підприємства.

2. Забезпечити гарну інтеграцію персоналу в підприємство, його схильність до цілей товариства і його бажання в міру своїх можливостей і відповідальності сприяти їхньому здійсненню.

3. Прийняти стиль керівництва, що відповідає сучасним принципам управління персоналом, заохочуючи в керівних працівниках почуття співучасті, дух єдності і розвиваючи особисту ініціативу.

4. Піклуватися про створення іміджу підприємства.

Тож, розглянувши погляди різних авторів щодо стратегічного підходу до процесу управління персоналом, вивчивши особливості класифікації кадрових стратегій, доцільно ознайомитись з поняттям „кадрова політика” та визначитись з її місцем у стратегічному управлінні.

1.2 Кадрова політика організації як основа стратегічного управління персоналом

Шекшня С.В. […] під кадровою політикою вбачає систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми і методи. Вона визначає генеральний напрям і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами.

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості й у необхідній чисельності. Іншими її цілями можна вважати:

1) Забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

2) Раціональне використання кадрового потенціалу;

3) Формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики вважаються політика підбора кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

У великих компаніях кадрова політика як правило офіційно декларується і докладно фіксується в загально корпоративних документах: меморандумах, інструкціях, що регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У невеликих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики дозволяє чітко і наочно відобразити погляди адміністрації, переконати персонал у її добрій волі; поліпшити взаємодію підрозділів; внести однаковість і послідовність у процес прийняття кадрових рішень; інформувати персонал про правила внутрішніх взаємин; поліпшити морально-психологічний клімат і проч.

Кадрова політика повинна спиратися на такі принципи, як справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність і відсутність дискримінації. Іноді, щоправда, вона може мати дискримінаційний характер за віковою, національною, статевою і іншими ознаками, тобто суперечити чинному трудовому законодавству. У сучасних умовах, коли судова влада і державний контроль за сферою трудових відносин недостатні, ситуація в цій галузі залишається несприятливою.

Однак роботодавцям, що орієнтуються на теперішні вигоди, варто пам'ятати, що в перспективі така політика є збитковою, оскільки погіршує імідж організації, істотно знижує можливості вибору кадрів, стимулює їхній відтік, може привести до непотрібних судових і інших розглядів. Не випадково західні фірми намагаються уникати порушень у цій галузі, а підручники з питань управління персоналом буквально напхані застереженнями і рекомендаціями з відповідних питань.

В основі формування кадрової політики покладено аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозу-розвитку виробництва і зайнятості. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг є досить високою, віддача, як показують дослідження, у два десятки разів перекриває витрати.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна розділити на внутрішні і зовнішні. До зовнішніх належать: національне трудове законодавство; взаємини з профспілкою; стан економічної кон'юнктури; перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є структура і цілі організації; територіальне розміщення; технології; організаційна культура; сформовані відносини і морально-психологічний клімат у колективі.

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції організації, і є поряд з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою політикою елементом загальної концепції її розвитку.

Головними напрямами кадрової політики можуть бути:

визначення основних вимог до персоналу у світлі прогнозу внутрішньої і зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників у світлі наміченої стратегії бізнесу;

вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення кадрів, допомоги в працевлаштуванні при масових звільненнях;

розвиток соціальних відносин;

визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, перенавчання, підвищення їхньої кваліфікації або масової перепідготовки в зв'язку з переходом до нових технологій, просування, омолодження, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають вимогам, що змінилися, і не здатних освоїти нові напрямки і методи роботи;

поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до участі в керуванні організацією і т.п.

Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, націлених на рішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Ципкін Ю.А. […] розкриває поняття кадрової політики таким чином.

Узагальнення досвіду роботи організацій, а також оцінок вітчизняних і закордонних фахівців показує, що в найближчі 10-15 років проблеми управління будуть головним чином полягати в сфері роботи з кадрами [7]. Управління кадрами в рамках підприємства, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом здійснюється на основі концепції розвитку підприємства, яка складає з трьох частин: виробничої, фінансово-економічної і соціальної (кадрової політики підприємства).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані зі ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами й ін.) і свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, удосконалення системи професійного навчання, соціальні питання і ін.). Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами управління. Задачі кадрової стратегії -- піднімати престиж підприємства, досліджувати атмосферу усередині підприємства, аналізувати перспективи розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнювати і попереджати причини звільнень з роботи й ін.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

планування потреби в кадрах -- організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах і якісному кадровому плануванні, оцінка посад, поповнення штатів співробітників;

навчання і підвищення кваліфікації -- підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація по посадах, закордонні відрядження, стажування, самоосвіта й ін.;

система регулювання -- цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здібностей) працівників, планування наступності (робочі династії), планування службового росту;

оплата праці -- загальна сукупність усіх видів оплати, оплата за обсяг й успішність виконаної роботи, оплата в залежності від займаної посади, соціальне забезпечення й інше.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії й одночасно допомога керівництву при виконанні їм завдань управління підприємством є основа в оперативного управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджер по кадрах і лінійний керівник. При цьому менеджер по кадрах є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник несе відповідальність за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновки й інформує керівництво. Вивчивши різні показники роботи колективу (наприклад, невиходи на роботу, нещасні випадки, скарги і претензії, продуктивність праці і плинність кадрів), можна визначити існуючі і потенційні труднощі. Лінійний керівник також консультує і дає поради по роботі з персоналом.

До основних функцій менеджера по кадрах в галузі стратегічного й оперативного управління персоналом на підприємстві належать: допомога керівництву в здійсненні кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів; активна участь у розробці структури підприємства; допомога лінійним і функціональним керівникам у роботі з персоналом з метою одержання найбільш ефективних результатів. Подібні послуги і методи роботи включають набір працівників, бесіди з кандидатами на вакантні посади, перевірку знань працівників, виконання програм по навчанню і підвищенню кваліфікації кадрів, обстеження і контроль з питань оплати праці, реалізацію програм по соціальному забезпеченню й інше. Здійснюючи названі функції управління персоналом, менеджер по кадрах орієнтує працівників підприємства на результативну діяльність, сприяє формуванню в них почуттів задоволеності і прихильності до підприємства, що сприяє досягненню цілей його кадрової і господарської політики.

Таким чином, кадрова політика підприємства -- це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню робочої сили. Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства реагувати на мінливі вимоги технології і ринку в доступному для огляду майбутньому. Основними її властивостями є:

зв'язок зі стратегією;

орієнтація на довгострокове планування;

значимість ролі кадрів:

коло взаємозалежних функцій і процедур по роботі з кадрами.

При цьому, з погляду адміністрації, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. Вона припускає створення відповідальної і високопродуктивної робочої сили. При цьому необхідно враховувати існуючі положення і правила в сфері трудових відносин, а також важливу роль профспілок. З точки зору працівників, кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, що дають задоволення від роботи, але і забезпечувати можливість просування по службі і необхідний ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому основна задача ефективної кадрової політики підприємства -- забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.

Л.М. Шимановська-Діанич […] більш детально розкриває саме поняття кадрової політики, виділяє дві підстави для диференціації кадрових політик. Вона стверджує , що основою для побудови стратегії управління персоналом організації є її кадрова політика. Будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. В широкому розумінні „кадрова політика” - це система принципів і норм, що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (тобто всі заходи щодо роботи з кадрами - добір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і узгоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації); у вузькому розумінні - це набір конкретних правил,побажань і обмежень у взаєминах людей і організації.

Автор виділяє дві підстави для групування кадрових політик.

Перша підстава пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. На основі цієї підстави можна виділити такі типи кадрової політики: пасивна, реактивна, превентивна, активна.

Для пасивної кадрової політики характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво працює в режимі негайного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, і прагне їх погасити будь-яким чином, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

У руслі реактивної кадрової політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи. Керівництво вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної негайної допомоги. Основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.