Саме матеріальні стимули є такими, що визначають в мотивації залучення і утримання персоналу. Той працедавець, який пропонує найбільш високу оплату праці працівникам, стає найпривабливішим для всіх категорій працівників, незалежно від ступеня кваліфікації, досвіду і амбіцій. Працедавець, що пропонує нижчу оплату праці, має проблеми із залученням і утриманням високопрофесійних і амбітних працівників.

У зв'язку з цим важливим чинником мотивації на особовому рівні стає ситуація на ринку праці, оскільки наявність, підготовленість і доступність трудових ресурсів в сукупності з соціально-економічними умовами, що визначають їх фактичну вартість, формують очікування працівників і працедавців щодо прийнятного для обох сторін балансу матеріальних інтересів.

Крім знаходження балансу матеріальних інтересів працівника і працедавця, системний підхід до мотивації на особовому рівні включає:

забезпечення результативності діяльності працівника і розвитку його упевненості в досягненні позитивного результату;

своєчасну оцінку керівництва і адекватну винагороду успіхів і невдач працівника;

відповідність винагороди за працю очікуваннями працівника.

Як правило, в рамках організаційної діяльності особовий капітал працівника використовується частково. Далеко не всі особові якості і здібності, знання і уміння працівника використовуються при виконанні посадових обов'язків. Мотивація працівника знижується, якщо багато його здібностей і знань не знаходить застосування при виконанні завдань. Для розвитку мотивації працівникові необхідно, щоб його потенціал міг бути реалізований і по гідності оцінений. Тому системний підхід до мотивації персоналу вимагає від менеджменту створення умов для розкриття і раціонального використання потенціалу кожного працівника.

Проте динамічне середовище і стратегічні цілі підприємства постійно підвищують вимоги до компетентності і особових рис фахівців. Ці вимоги не завжди відповідають тим якостям, якими володіє співробітник, але які поки не знайшли застосування в рамках його професійної діяльності. Підвищення вимог до фахівця, не підкріплене умовами для його професійного зростання, девальвує особовий капітал співробітника і знижує його мотивацію. Якщо підвищення вимог поєднується із забезпеченням можливостей для його зростання і розвитку, то мотивація посилюється. Системний підхід до мотивації персоналу припускає рішення задачі створення умов для особового і кар'єрного зростання, а також професійного розвитку працівників. Слід зазначити, що ці два завдання повинні вирішуватися не стільки підрозділами по роботі з персоналом, скільки самими керівниками.

Отже, ефективна мотивація персоналу на особовому рівні пов'язана із задоволенням його очікувань від свого внеску в організаційну діяльність, і вона визначається:

знаходженням і підтримкою балансу матеріальних інтересів співробітника і працедавця;

створенням і підтримкою умов для розкриття і раціонального використання потенціалу співробітника;

створенням умов для зростання і розвитку співробітника.

Групова взаємодія і групова робота важливі як для співробітника, так і для працедавця. Фахівцеві групова взаємодія дозволяє реалізувати багато особових мотивів (наприклад, мотиви приналежності, причетності, пошани і визнання), а для працедавця групова робота часто є обов'язковою умовою реалізації намічених планів. Мотивація групової роботи має свої особливості.

Ефективна організація групової роботи є невід'ємною умовою мотивації на груповому рівні. Створення умов для групової роботи включає усвідомлений вибір групового способу роботи як оптимального в конкретній ситуації. Не дивлячись на явну привабливість групової роботи, вона не у всіх випадках забезпечує найбільш ефективний спосіб досягнення мети. Групова діяльність є переважною в наступних випадках:

1) завдання безпосередньо пов'язане з інтересами багатьох членів групи, а проблема, рішенню якої присвячено завдання, стосується всіх;

2) для ухвалення оптимального рішення з проблеми необхідний великий об'єм різноманітної інформації, до пошуку якої підключені члени групи;

3) ефективність виконання завдання залежить від компетентності і взаємозв'язаної діяльності членів групи;

4) наслідки виконання завдання зачіпають багато членів групи, а члени групи ідентифікують себе з груповим завданням;

5) більшість членів групи повинна розуміти сенс кожного етапу виконання завдання;

6) члени групи розуміють доцільність групової роботи і цінують взаємодоповнюючі здібності один одного;

7) група має досвід спільної діяльності і виявляє велику цікавість до розвитку взаємодії, а умови дозволяють вирішити проблему груповим способом.

Особливістю групової мотивації є обов'язковий облік впливу групи на індивідуальну мотивацію до праці. Так, присутність членів групи при виконанні роботи впливає на емоційний стан працівника, що приводить до поліпшення виконання простих і погіршенню виконання складних для нього операцій. Дана тенденція посилюється, якщо співробітник розуміє, що його оцінюють. Тому мотивуючими чинниками групової роботи є:

проведення змагання з іншими групами;

присутність співробітника, що володіє вищим статусом і авторитетом, чия думка важлива для членів групи;

присутність сторонніх людей, за якими важко стежити і чиї реакції не прогнозуються членам групи.

Серед особливостей мотивації на груповому рівні слід зазначити прямий зв'язок між індивідуальною відповідальністю за кінцевий результат групової діяльності і оцінкою внеску кожного члена групи з мотивацією до досягнень. Відсутність індивідуальної відповідальності і ясних критеріїв оцінки внеску кожного члена групи обов'язково веде до зниження мотивації. Посиленню групової мотивації сприяють наступні умови:

1. Завдання оцінюється групою як дуже важке, цікаве і захоплююче. У цій ситуації працівники сприймають свій внесок у вирішення проблеми як унікальний і незамінний.

2. Зовнішнє стимулювання включає особливе заохочення розвитку групової згуртованості і подання взаємної підтримки.

3. Зовнішнє стимулювання (заохочення або покарання) володіє особливою цінністю для членів групи.

Найважливішою особливістю мотивації на груповому рівні є вплив відносин між членами групи на групову результативність. Відносини співпраці, засновані на довірі і взаєморозумінні, викликають синергетичний ефект, сприяють ефективній груповій роботі і посиленню мотивації до досягнень.

Отже, ефективна мотивація на груповому рівні здійснюється за допомогою:

створення умов для нормальної групової роботи, які включають ясність завдання і забезпеченість ресурсами, взаємодоповнюючі здібності і баланс ролей членів групи, що склався;

наявність чітких критеріїв оцінки внеску кожного члена групи і розвитку персональної відповідальності за результат;

наявність особливих стимулів, які спонукають надавати іншим членам групи допомогу і підтримку;

згуртованості і співпраці членів групи.

Об'єднання співробітників і груп в єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління і досягнення стратегічної мети і припускає створення стрункої і міцної системи. Чим більш цілісна і міцна система, тим вище керованість компанії. Окремі співробітники і групи повинні стати взаємозв'язаними елементами, діяльність яких повинна бути направлена на рішення загальних цілей. В зв'язку з цим розуміння співробітником, частиною якої компанії він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж і соціальна значущість організаційної діяльності можуть сприяти як підвищенню, так і зниженню мотивації персоналу. Нерозуміння своєї ролі і недооцінка значення свого внеску в загальну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників.

На організаційному рівні актуальні проблеми довгострокової і середньострокової мотивації залучення і утримання персоналу, а також його ефективної праці.

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здібності топ-менеджмента щодо підтримки цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей і очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе матеріальне стимулювання праці.

Тому ключовим завданням є підтримка балансу інтересів різних категорій фахівців.

Даний рівень мотивації персоналу детермінований організаційною структурою і культурою підприємства, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень і відповідальності.

Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів відповідно до організаційні змінами, що проводяться, незалежно від їх характеру і спрямованості.

Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні припускає:

об'єднання всіх категорій співробітників на основі єдності інтересів, що включають гордість за свої компанію, професію і результати праці;

підтримка цінності матеріальних і нематеріальних стимулів;

зміна форм, способів і режимів стимулювання як елементу будь-яких організаційних змін;

підтримка балансу повноважень і відповідальності працівників при виконанні ними посадових обов'язків.

Таким чином, запропонований нами системний підхід до мотивації персоналу припускає облік особливостей мотивації працівників на особовому, груповому і організаційному рівнях. Системний підхід до мотивації персоналу включає сукупність взаємозв'язаних елементів: управління по цілях; зміна поведінки співробітників; перебудова і збагачення змісту роботи. Використання кожного з елементів мотивації персоналу висуває особливі вимоги до управлінської компетентності менеджерів.

Вважаємо за доцільне рекомендувати керівництву нашого підприємства використовувати наступні практичні рекомендації, щодо підвищення мотивів та стимулів до праці (табл. 3.2)

Таблиця 3.2 - Практичні рекомендації щодо підвищення мотивів та стимулів до праці для співробітників ЗАТ Полтавський «ЕМЗ»

Впровадження системного підходу до мотивації персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» дозволить оптимізувати управління людськими ресурсами, що, поза сумнівом, збільшить конкурентні переваги підприємства, підвищить рівень його економічної і соціальної ефективності. У контексті системного підходу до мотивації особливого значення набуває управлінська компетентність і мотивація до досягнень менеджерів всіх ланок управління. Запорукою успіхів управління стає постійне прагнення менеджменту до розвитку і вдосконалення.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Питання стратегічних і тактичних підходів до комплектування персоналу в організації в наш час є дуже актуальним. Ключове значення людських ресурсів для успіху організації потребує високої якості роботи по пошуку персоналу.

Ринок ставить будь-яку організацію в принципово нові відносини з державними організаціями, виробниками, партнерами і працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. В зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками і підлеглими, між всіма працівниками всередині організації. Змінюється і ставлення самої організації до персоналу, так як соціальний напрям економічних реформ повертає її обличчям до людини.

Сьогодні розвиток системи світового господарства відбувається під впливом стрімких глобалізаційних процесів. Світ перетворюється на єдиний ринок, який характеризується поглибленням міжнародного поділу праці, зменшенням просторових бар'єрів та подоланням географічних кордонів.

Поведінка господарюючого суб'єкта на товарному ринку значною мірою визначається внутрішніми його можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного розвитку. У той самий час стратегія діяльності є однією з важливих складових стратегічного розвитку.

Процес розробки стратегії розвитку організації на товарному ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі товарного ринку;

- аналіз можливостей на товарному ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії розвитку діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на товарних ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Відповідно до мети дипломної роботи визначено та вирішено такі науково-практичні завдання:

- охарактеризовано сучасні підходи до формування стратегій розвитку діяльності організації на товарних ринках;

- визначено сутність бізнес-планування як одного із основних елементів стратегічного управління організацією;

- охарактеризовано типологію стратегій розвитку діяльності організації;

- здійснено кількісну та якісну оцінку основних елементів системи управління ВАТ ?Полтавакондитер?;

- проведено аналіз господарсько-фінансової роботи ВАТ ?Полтавакондитер?;

- проведена діагностика стратегій розвитку та бізнес-планування в ВАТ ?Полтавакондитер?;

- визначено шляхи підвищення ефективності реалізації стратегій розвитку ВАТ ?Полтавакондитер? на товарних ринках.

В результаті детального аналізу базових критеріїв, які становлять основу для загального визначення досліджуваної категорії було роз'яснено економічний зміст поняття ?стратегія розвитку? з обґрунтованим відокремленням його від інших економічних організаційних утворень. Стратегія розвитку організації - це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності організації та шляхів реалізації всього комплексу її цілей.

Встановлено необхідність та актуальність сучасних концепцій розробки стратегій діяльності підприємств на товарних ринках, розглянуто зміст основних теоретичних здобутків представників як вітчизняних, так і зарубіжних наукових кіл у даній сфері.

Крім теоретичного аналізу сутності стратегій розвитку, важливим напрямом роботи було вивчення практичних аспектів їх розробки та реалізації на внутрішніх та зовнішніх ринках.

При аналізі господарсько-фінансової діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? було встановлено, що підприємство має безумовні переваги в організації ведення як внутрішньої так і зовнішньоекономічної діяльності. Зокрема, це підтверджується тим, що основні фінансово-економічні показники відповідають основним вимогам. Так:

1. Більшу частину загальної кількості працюючих на ВАТ ?Полтавакондитер” складає виробничий персонал - 78,5%, іншу - управлінський персонал - 21,5 %. У 2011 році структура персоналу товариства дещо змінилася, а саме, в порівнянні з 2009 роком частка управлінського персоналу збільшилась на 0,1 %, а виробничого відповідно зменшилась на 0,1 %; в порівнянні з 2010 роком питома вага управлінського персоналу збільшилась на 0,6 %, а виробничого зменшилась на 0,6 %. У 2011 році питома вага керівників у загальній кількості управлінського персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” зросла на 0,6 %.

За віковою структурою на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер” переважають працівники віком 41-50 років. Найменшу чисельність у віковій структурі працівників ВАТ ?Полтавакондитер” становлять працівники пенсійного віку та молодь віком 15-29 років. В 2011 році їх кількість становить відповідно 37 та 98 осіб. Питома вага в структурі склала 1,5 % та 4,0 %. Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем праці веде до кращої організації взаємодопомоги та обміну досвідом між його членами, до поліпшення групової роботи на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер”.

Протягом 2011 року з товариства вибуло 816 працівників, що в порівнянні з 2009 роком більше на 104 особи, а в порівнянні з 2010 роком менше на 54 особи. Найбільше робітників звільняються за власним бажанням. Основними причинами звільнень за власним бажанням працівників є незадоволення характером праці, заробітною платою та недоліками організації праці.

Негативною тенденцією в діяльності ВАТ є збільшення коефіцієнту плинності кадрів, в порівнянні з 2009 роком він збільшився на 9,86%, а в порівнянні з 2010 роком - на 3% , а це вказує на досить високу плинність кадрів.

2. Обсяги діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? мають тенденцію до зростання як в розрізі асортименту, так і в цілому.З метою збільшення торговельної мережі ВАТ ?Полтавакондитер? створив за участю сторонніх осіб такі юридичні особи: TOB ТД ?Домінік? (м. Дніпропетровськ) та TOB ТД ?Домінік - Київ? (м. Київ), TOB ТД ?Домінік-Полтава? (м. Полтава). Товариство має розгалужену мережу фірмових магазинів в Полтавській області. Дохід від реалізації продукції у 2011 році збільшився на 101589,4 тис. грн. в порівнянні з 2009 роком, і на 66256,2 тис. грн. у порівнянні з 2010 роком.

3.В структурі активів у 2011 році основні засоби становлять 36,2 %, в 2010 році вони становили 39,4 %, а у 2009 р. -37,3 % і практично не змінювалися, що свідчить про не досить ефективну реалізацію підприємством інноваційної стратегії.

Дебіторська заборгованість у 2011 році складала 29,0 % в структурі активів підприємства, це на 4,6 % більше ніж у 2010 році; грошові кошти та їх еквіваленти складали 0,5 %, їх частка зменшилась на 0,4 % в порівнянні із 2010 роком і на 0,7 % в порівнянні із 2009 роком; незавершене будівництво складало лише 2,1 %, та збільшилося у порівнянні з 2009 роком на 1,9 %, а з 2010 роком на 1,3%.

4.На підприємстві відбувається процес постійного оновлення основних фондів, про це свідчить збільшення початкової вартості основних фондів. Так, у 2011 році вона зросла на 9% у порівнянні з 2010 роком, а у порівнянні з 2009 роком відбулося зростання на 35,4 %.

Про необхідність заміни застарілих основних фондів свідчать коефіцієнти зносу та придатності основних фондів.

Хоча коефіцієнт зносу основних фондів менше за коефіцієнт придатності основних фондів, але він дуже високий, тому необхідно розробити стратегічні заходи щодо використання діючого обладнання та технологій, які направлені на скорочення виробничих витрат.

5. Фондовіддача основних фондів поступово збільшується, у 2011 році вона зросла на 0,2 грн. в порівнянні з 2009 роком і на 0,9 грн. в порівнянні з 2010 роком. Це свідчить про збільшення суми виробленої продукції підприємством на одну гривню основних виробничих фондів. Коефіцієнт фінансування не перевищує нормативний. Він показує, що в 2009 році на 1 грн. власного капіталу припадало 0,283 грн. зобовязань. В 2010 році цей показник збільшився і становить вже 0,358 грн., в 2011 році на 1 грн. власного капіталу припадає 0,288 грн. зобовязань, отже, коефіцієнт становив порівняно з нормативним в 2009 році 0,717, в 2010 році - 0,642, а в 2011 році - 0,712 пунктів, відповідно, що свідчить про зменшення власного капіталу у фінансуванні товариства в останній період. Показники ліквідності дають можливість оцінити рівень платоспроможності підприємства на певний момент часу, а також у випадках виникнення надзвичайних ситуацій.

Такий стан діяльності свідчить майже про відсутність фінансових труднощів на підприємстві, але достатньо виникнути труднощам в діяльності підприємства і економічний стан підприємства не буде стабільним, оскільки погашення найбільш термінових зобов'язань повністю залежить від своєчасної реалізації продукції і вони можуть не бути погашені негайно.

6. Коефіцієнт загальної ліквідності дозволяє встановити, в якій мірі поточні активи покривають короткотермінові зобов'язання. У 2009 році він був вищий за нормативне значення (1,0) і складав - 1,81, а станом на 2011 рік знизився, але залишився достатнім для погашення заборгованості та становив 1,76. Значення коефіцієнту термінової ліквідності, показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок наявних грошових коштів, але і очікуваних надходжень від дебіторів, нормативне значення > 0,7. Якщо в 2009 році цей коефіцієнт складав 0,98, то на кінець 2011 року - 0,94, як бачимо, цей показник, не на багато, але знизився і підприємство може за рахунок очікуваних надходжень від дебіторів на кінець 2011 року погасити всі свої короткострокові заборгованості.

7.Із збільшенням обсягів виробництва продукції зростають показники продуктивності праці. Так продуктивність праці одного працівника у 2011 році склала 188,7 тис. грн., що більше на 70,6 тис. грн. ніж у 2009 році і більше на 60,2 тис. грн. чим у 2010 році. На підприємстві у 2011 році річний фонд оплати праці одного працівника дорівнював 19,8 тис. грн., а це більше на 4,44 тис. грн. ніж у 2009 році та на 3,79 тис. грн. ніж у 2010 році. Тобто середня щомісячна заробітна плата одного працівника має тенденцію до постійного зростання. Так в 2011 році вона складала 1650 грн. і збільшилася на 397,5 грн. відносно 2009 року та на 316,6 грн. відносно 2010 року. Такі темпи зростання заробітної плати дають можливість підприємству ВАТ?Полтавакондитер? залучати працівників високої кваліфікації та рівня освіти і скорочувати плинність кадрів на підприємстві.

8.Рентабельність активів підприємства показує який прибуток має підприємство з 100 грн., які вкладені в майно. Якщо за період, що ми аналізуємо, цей показник в 2009 році становив 11,4%, то на кінець 2011 року став дорівнювати 10,4%. А це свідчить про зменшення суми прибутку, отриманого підприємством, від суми вкладених грошових коштів в майно підприємства; Рентабельність реалізації продукції підприємства показує, який прибуток має підприємство зі 100 грн. реалізованої продукції, і цей прибуток на кінець звітного періоду складає 4,2%, що свідчить про його загальне збільшення. Це досить високий показник,який свідчить про те, що чим більше підприємство буде реалізовувати продукції, тим вищою буде рентабельність реалізованої продукції, а відповідно вище і чистий прибуток підприємства. Саме від обсягу реалізованої продукції залежить, як швидко підприємство зможе покрити витрати на виробництво цієї продукції;

Рентабельність власного капіталу показує, який прибуток має підприємство зі 100 грн. власних коштів. Розмір цього показника постійно коливається, в 2009 році він становив 14,7%, в 2010 році - 9,5% , в 2011 році - склав 13,4%. Прибуток отриманий з власного капіталу спрямовується на подальший розвиток підприємства.

9.Стратегія розвитку ВАТ ?Полтавакондитер? це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку що охоплює сфери, засоби та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей товариства.

На етапі формування стратегій в ВАТ ?Полтавакондитер?здійснюється така послідовність дій: визначення стратегічних альтернатив; аналіз та оцінка альтернатив; вибір оптимального варіанту для досягнення встановлених цілей.

10.Проведення SWOT-аналізу є необхідним для кожного підприємства не тільки на початку його виходу на зовнішні ринки, а і впродовж усієї діяльності організації. Аналіз середовища, підкріплений оцінкою стану підприємства, що здійснює зовнішньоекономічну діяльність, служить вихідною базою при розробці стратегії його поведінки на внутрішньому і зовнішньому ринках. Стан підприємства є оцінкою ситуації, що склалася на період розробки стратегії розвитку, і мета цього аналізу - це виявлення проблем і можливостей використання внутрішніх ресурсів і резервів.

11. На основі проведеного SWOT-аналізу можна зробити висновок, що ВАТ ?Полтавакондитер? знаходиться в полі ?Сила та Можливості?, тобто підприємство орієнтується на стратегію обмеженого зростання,що передбачає:

- створення нової продукції;

- вихід на нові ринки власними силами.

ВАТ ?Полтавакондитер? використовує стратегію внутрішнього зростання тому, що оцінка власного потенціалу свідчить про можливість підвищення ефективності його використання. Початкові витрати при здійсненні стратегії внутрішнього зростання складаються з витрат на створення нових видів продукції, виведення їх на міжнародні товарні ринки, створення нових виробничих та інших потужностей, організацію виробництва.

12.Ефективність вибраної стратегії обумовлюється тим що ВАТ ?Полтавакондитер? щорічно збільшує обсяги своєї діяльності як в цілому, так і на зовнішньому ринку . Зокрема у подальшому ВАТ ?Полтавакондитер? планує щорічно збільшувати обсяги реалізації кондитерських виробів на 10%.

13.Для забезпечення стратегії розвитку , про які йшла мова вище, ВАТ ?Полтавакондитер? використовує систему бізнес- планування. Бізнес-план ВАТ ?Полтавакондитер? можна розглядати з декількох позицій:

- з одного боку, бізнес-план являє собою інструмент стратегічного і тактичного планування, у якому комплексно відбиті довгострокові цілі ВАТ ?Полтавакондитер? на зовнішніх ринках , планові показники, до яких воно прагне, а також представлені заходи, що воно планує реалізувати для досягнення поставлених цілей;

- з іншого боку, бізнес-план може розглядатися як інструмент контролю. Використання бізнес-плану дозволяє ВАТ ?Полтавакондитер? робити оцінку виконання намічених програм, цілей; бізнес-план дає можливість оцінити фактичні відхилення від цільових показників і виявити причини даних відхилень.

14.Таким чином, стратегії розвитку та бізнес-планування діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? сприяють стабілізації і зміцненню стратегічних позицій організації, забезпеченню її тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

ПРОПОЗИЦІЇ

Для покращення структури та процесу здійснення стратегічного управління персоналом, а також формування стратегій розвитку вважаємо за доцільне дати наступні пропозиції для ВАТ ?Полтавакондитер?:

1. Стратегічне мислення при управлінні персоналом повине базуватися на усвідомленні керівниками і персоналом ВАТ ?Полтавакондитер? власної відповідальності за ефективний розвиток і довгострокове існування підприємства, підвищення його конкурентоспроможності і досягнення фінансового успіху на тривалий період. Тому розвиток стратегічного мислення має характеризуватися вмінням послідовно формувати стратегії розвитку ВАТ ?Полтавакондитер? з орієнтацією на розпізнавання і своєчасне реагування на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

2. Щоб запобігти блокуванню шляхів розвитку підприємства, керівник найвищого рівня зобов'язаний мати чітке ?бачення? того, що підприємство може і прагне зробити і яким стати.

3. На ВАТ ?Полтавакондитер? необхідно розробити чітку ієрархію цілей, яка б представляла собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Якщо ієрархію цілей побудувати правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в реалізацію стратегій розвитку діяльністі організації по досягненню нею цілей в цілому.

4. Для того, щоб справитися з швидким ростом організації , керівництво ВАТ ?Полтавакондитер? повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія розвитку організації повинна бути сформульована дуже чітко і зрозуміло.

5. Стратегічні плани ВАТ ?Полтавакондитер? повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Бізнес- план слід розглядати як програму, в рамках якої здійснюється діяльність ВАТ ?Полтавакондитер? протягом наперед встановленного періоду часу.

6. З метою підвищення ефективності і зкоординованості управлінських рішень, розвиток ВАТ ?Полтавакондитер? повинен розглядатися як єдиний кросс-функціональний бізнес-процес. Вказаний процес охоплює аналіз ринкового оточення системи, формування, узгодження і оптимізацію варіантів "технологічного" розвитку і фінансово-економічних схем їх реалізації.

7. Серцевиною удосконалення процесу реалізації стратегій на ВАТ ?Полтавакондитер? повинна стати збалансована система портфельного аналізу, яка розглядається більшістю практичних працівників в області стратегічного управління і фахівців консалтингових агентств з питань стратегічного управління як повністю універсальна система реалізації стратегій розвитку, що поєднує стратегічну і операційну діяльність організації.

8. ВАТ ?Полтавакондитер? доцільно використовувати бізнес-планування в якості основного інструменту стратегічного управління, оскільки його впровадження дозволить вирішити проблему об'єднання зусиль на всіх рівнях для досягнення поставлених задач.

9. У задачу керівництва ВАТ ?Полтавакондитер? має входити організація стратегічного контролю за реалізацією стратегій розвитку і бізнес-планів при тісній взаємодії з відповідними службами організації. Процес стратегічного контролю являє собою досить складну процедуру і для того, щоб максимально спростити його (там де це можливо) можна використовувати відповідні засоби автоматизації обліку процесів. Ці засоби являють собою програмне забезпечення, за допомогою якого можна прослідкувати як відбувається реалізація стратегії підприємства в тих чи інших його підрозділах.

10. Найбільш доцільним на ВАТ ?Полтавакондитер? було б формування системи мотивування, яка б була відмінною на етапі розробки стратегії та на етапі реалізації стратегії. Для цього на підприємстві мають проводитися соціологічні дослідження, які б сприяли виявленню основних мотиваційних факторів працівників різних управлінських рівнів.

11. Можна виділити ще один шлях поліпшення стійкості підприємства на ринку - не відособлену мету забезпечення рентабельності, а зростання вартості бізнесу (тобто, різниця між вартістю капіталу, внесеного власником частки при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі). Якщо капітал буде примножений, то можна стверджувати, що підприємство твердо контролює свій сегмент ринку. Отже, на ВАТ ?Полтавакондитер? повинна бути створена ціла система забезпечення конкурентоспроможності на стратегічному рівні на основі розробки механізму комплексної оцінки всіх ухвалюваних управлінських рішень з погляду їх впливу на збільшення вартості бізнесу.

12. Покращення фінансового стану ВАТ ?Полтавакондитер? можна досягти за рахунок підвищення якості продукту, що пропонується (чим вища якість, тим вища ціна), реалізації політики ресурсозбереження, організаційно-технічного та соціального розвитку підприємства. Будь-які заходи з покращення цих сторін діяльності відображаються на зростанні прибутку організації і, відповідно, її конкурентоспроможності.

13. До чинників підвищення якості продукції ВАТ ?Полтавакондитер? слід віднести: запровадження сучасних форм і методів організації виробництва та управління ним, які уможливлюють ефективне застосування високоточної техніки і прогресивної (бездефектної) технології; удосконалення методів технічного контролю і розвиток масового самоконтролю на усіх стадіях виготовлення продукції; розширення прямих господарських зв'язків між продуцентами і споживачами продукції; вивчення і запровадження позитивного досвіду, накопиченого зарубіжними і вітчизняними підприємствами у галузі проектування і виготовлення високоякісних виробів тощо.

На нашу думку, запропоновані пропозиції дадуть змогу підвищити конкурентоспроможність ВАТ ?Полтавакондитер? на основі ефективної реалізації стратегій розвитку та бізнес-планування і забезпечити йому виживання у довгостроковій перспективі.

ДОДАТОК А

Організаційна структура ВАТ ?Полтавакондитер?

Додаток Б

Размещено на Allbest.ru