Коефіцієнт фінансової стійкості більше нормативного і характеризує збільшення частки стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі.

Наступним етапом аналізу є оцінка ефективності використання оборотних активів ВАТ ?Полтавакондитер? (таблиця 2.1.8).

Структура оборотних активів відображає фінансовий стан товариства на дату складання звітності і свідчить про рівень комерційної фінансово-економічної роботи.

Недостатність джерел формування поточних активів призводить до недофінансування господарської діяльності та до фінансових ускладнень. Наявність зайвих джерел оборотних активів на підприємстві сприяє створенню понад нормових запасів товаро-матеріальних цінностей, відволіканню оборотних активів з господарського обороту.

Таблиця 2.1.8

Аналіз ефективності використання оборотних активів ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011 роки

№ пп	Показники	Роки	Відхилення (+,-)
		2009 рік	2010 рік	2011 рік	2011р. від 2010р.	2011р. від 2009р.
1	Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	460669	417199	423784	6585	-36885
2	Чистий прибуток, тис. грн.	19452	24340	5097	-19243	-14355
3	Кількість днів аналізованого періоду	360	360	360	-	-
4	Середній залишок оборотних активів, тис. грн.	113704	121803	141152	19349	27448
5	Коефіцієнт обертання активів	4,05	3,42	2,95	-0,47	-1,1
6	Тривалість одного обороту в днях	88	105	120	15	32
7	Рентабельність оборотних активів, %	17,1	19,9	3,6	-16,3	-13,5

Аналізуючи розрахунки таблиці 2.1.6 можна зробити висновок, що ВАТ ?Полтавакондитер? за період, що аналізується, в цілому знизило показники ефективності використання оборотних активів. Про це свідчить зниження коефіцієнта обертання оборотних активів на 0,09 грн. до 2009 року та 0,15 до 2010 року, а також скорочення тривалості одного обороту - на 2 дні до 2009 року і 4 до 2010 року.

Також слід відзначити, що зростання рівня рентабельності оборотних активів, в цілому за період, що аналізується, становить 5,3 % до 2010 року. Таке зростання було викликано збільшенням розміру чистого прибутку підприємства на 7513,1тис. грн. за рахунок активізації діяльності.Продуктивність праці на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер? та рівень середньомісячної заробітної плати працівників підприємства мають наступну динаміку (таблиця 2.1.9):

Таблиця 2.1.9

Динаміка продуктивності праці та середньої заробітної плати ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009-2011 роки

№ пп	Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-)
					2011 р. до 2010 р.	2011 р. до 2009 р.
1	Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	460669	417199	423784	6585	-36885
2	Фонд оплати праці, тис. грн.	34434,0	41779,1	48150,5	6371,4	13716,5
3	Чисельність працюючих, чол.	3042	2848	2567	-281	-475
4	Продуктивність праці одного працівника, тис. грн. / чол.	151,4	146,5	165,1	18,6	13,7
5	Річний фонд оплати праці одного працівника, тис. грн.	11,32	14,67	18,75	4,08	7,43
6	Середньомісячна заробітна плата, грн.	943,3	1222,5	1562,5	340	619,2

Дані таблиці 2.2.9 свідчать, що із збільшенням обсягів виробництва продукції зростають показники продуктивності праці. Так продуктивність праці одного працівника у 2011 році склала 188,7 тис. грн., що більше на 70,6 тис. грн. ніж у 2009 році і більше на 60,2 тис. грн. чим у 2010 році. На підприємстві у 2011 році річний фонд оплати праці одного працівника дорівнював 19,8 тис. грн., а це більше на 4,44 тис. грн. ніж у 2009 році та на 3,79 тис. грн. ніж у 2010 році. Тобто середня щомісячна заробітна плата одного працівника має тенденцію до постійного зростання. Так в 2011 році вона складала 1650 грн. і збільшилася на 397,5 грн. відносно 2009 року та на 316,6 грн. відносно 2010 року. Такі темпи зростання заробітної плати дають можливість підприємству ВАТ?Полтавакондитер? залучати працівників високої кваліфікації та рівня освіти і скорочувати плинність кадрів на підприємстві.

Аналіз фінансового стану підприємства за останні три роки дає нам наступні результати (таблиця 2.1.10).

Таблиця 2.1.10

Економічні результати діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011 роки

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-)
				2011р від 2010р	2011р від 2009р
1. Виручка від реалізації,тис. грн.	460669	417199	423784	6585	-36885
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки,тис. грн.	42605	36190	33580	-2610	-9025
3. Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн.	418064	381009	390204	9195	-27860
4. Витрати виробництва і реалізації, тис. грн.	392471	347178	382823	35645	343352
5. Валовий прибуток, тис. грн.	74780	71661	53157	-18504	-21623
6. Чистий прибуток, тис. грн.	19452	24340	5097	-19243	-14355

З таблиці 2.2.10 можна зробити висновки, що на ВАТ ?Полтавакондитер? виручка від реалізації продукції постійно зростає. Так, якщо в 2009 році вона складала 359079,6 тис. грн., то у 2011 році збільшилась на 101589,4 тис. грн., а у порівнянні з 2010 роком, вона збільшилася на 66256,2 тис. грн., а це є позитивним фактором у діяльності підприємства. Також слід відзначити, що із зростанням виручки збільшуються і витрати на виробництво. У 2009 році витрати виробництва і реалізації продукції склали 296603,5 тис. грн., в 2010 році - 343126,8 тис. грн. і у 2011 році досягли розміру 392471 тис. грн.

Позитивним результатом виробничо-економічної діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? також є зростання валового прибутку, який збільшився за період, що аналізується, на 21305,9 тис. грн., що сприяло зростанню чистого прибутку на 2768,4 тис. грн. за рахунок реалізації конкретних стратегій зростання прибутку і використання капіталу.

Наступним етапом нашого дослідження є аналіз структури витрат ВАТ ?Полтавакондитер? (таблиця 2.1.11).

Таблиця 2.1.11

Аналіз структури витрат ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011 р.р.

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-)
				2011р від 2010р	2011р від 2009р
1. Матеріальні витрати,тис. грн.	294406	265192	297248	32056	2842
2. Витрати на оплату праці, тис. грн.	48674	39464	40929	1465	-7745
3. Відрахування на соціальні заходи,тис. грн.	17823	14471	15054	583	-2769
4. Амортизація, тис. грн.	8848	9047	10541	1494	1693
5. Інші операційні витрати, тис. грн.	22720	19004	19051	47	-3669
Разом	392471	347178	382823	35645	-9648

Аналіз показників таблиці 2.2.11 дає змогу зробити висновок, що найбільшу питому вагу в структурі витрат мають матеріальні витрати. У 2011 році в порівнянні з 2009 роком вони збільшились на 63712,5 тис. грн., а з 2010 на 34234,7 тис. грн. Необхідно звернути увагу і на збільшення витрат на оплату праці, та відрахування на соціальні заходи членам трудового колективу ВАТ ?Полтавакондитер?, що забезпечить економічне стимулювання праці.

Для об'єктивної оцінки фінансового стану підприємства проаналізуємо показники ліквідності ВАТ ?Полтавакондитер? (таблиця 2.1.12).

Таблиця 2.1.12

Аналіз ліквідності ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009-2011 роки (тис. грн.)

№ пп	Показники	Роки	Нормативне значення	Відхилення від нормативного значення
		2009	2010	2011		2009	2010	2011
1.	Грошові кошти та їх еквіваленти	1314	429	330	Х	Х	Х	Х
2.	Дебіторська заборгованість	54334	40189	53980	Х	Х	Х	Х
3.	Оборотні активи	113704	121803	141152	Х	Х	Х	Х
4.	Необоротні активи	73055	87031	90169	Х	Х	Х	Х
5.	Власний капітал	145017	169357	174454	Х	Х	Х	Х
6.	Поточні зобов'язання	41107	39111	56794	Х	Х	Х	Х
7.	Виробничі запаси	29503	31923	35916	Х	Х	Х	Х
8.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,03	0,01	0,005	>0,2	0,17	0,19	0,195
9.	Коефіцієнт проміжної ліквідності	1,35	1,04	0,95	>0,7	+0,65	+0,34	0,25
10.	Коефіцієнт загальної ліквідності	2,76	3,11	2,48	>1,0	2,76	3,11	2,48

Показники ліквідності дають можливість оцінити рівень платоспроможності підприємства на певний момент часу, а також у випадках виникнення надзвичайних ситуацій. З цією метою застосовують систему коефіцієнтів ліквідності, що розрізняються між собою розміром ліквідних активів та розглядаються як джерело покриття зобов'язань. До таких коефіцієнтів відносяться:

- коефіцієнт загальної ліквідності;

- коефіцієнт проміжної ліквідності;

- коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Із таблиці 2.1.12 видно, що баланс підприємства є не досить ліквідним. Цей висновок підтверджує величина і зміна показників ліквідності. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності, який показує, яка частина поточної заборгованості може бути погашена негайно, на дату складання звітності, свідчить, що на початок року підприємство має недостатньо вільних коштів. Тому воно свої поточні зобов'язання, в разі потреби, за рахунок вільних коштів зможе погасити тільки на 13%. У світовій практиці вважають теоретично достатнім, якщо величина цього коефіцієнту перевищує 0,2.

Значення коефіцієнту термінової ліквідності, показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок наявних грошових коштів, але і очікуваних надходжень від дебіторів, нормативне значення > 0,7. Якщо в 2009 році цей коефіцієнт складав 0,98, то на кінець 2011 року - 0,94, як бачимо, цей показник, не на багато, але знизився і підприємство може за рахунок очікуваних надходжень від дебіторів на кінець 2011 року погасити всі свої короткострокові заборгованості.

Такий стан діяльності свідчить майже про відсутність фінансових труднощів на підприємстві, але достатньо виникнути труднощам в діяльності підприємства і економічний стан підприємства не буде стабільним, оскільки погашення найбільш термінових зобов'язань повністю залежить від своєчасної реалізації продукції і вони можуть не бути погашені негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності дозволяє встановити, в якій мірі поточні активи покривають короткотермінові зобов'язання. У 2009 році він був вищий за нормативне значення (1,0) і складав - 1,81, а станом на 2011 рік знизився, але залишився достатнім для погашення заборгованості та становив 1,76.

Загальний аналіз рівня рентабельності ВАТ ?Полтавакондитер? проведено в таблиці 2.1.13. Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства як на внутрішньому так і зовнішньому ринках; доходність різних напрямків діяльності та капіталу; окупність витрат і інвестиційних проектів.

Таблиця 2.1.13

Динаміка рентабельності ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011р.р.

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення (+,-)
				2011 р. до 2010 р.	2011 р. до 2009 р.
1. Чистий прибуток, тис. грн.	19452	23340	5097	-18243	-14355
2. Вартість активів, тис. грн.	186759	208834	231321	22487	44562
3. Обсяг виробленої продукції без ПДВ, тис. грн.	418064	381009	390204	9195	-27860
4. Обсяг реалізації продукції, тис. грн.	460669	417199	423784	6585	-36885
5. Власний капітал, тис. грн.	145017	169357	174454	5097	29437
6. Рентабельність виробництва, %	4,7	6,1	1,3	-4,8	-3,4
7. Рентабельність активів, %	10,4	11,2	2,2	-9	-8,2
8. Рентабельність реалізації продукції, %	4,2	5,6	1,2	-4,4	-3
9. Рентабельність власного капіталу, %	13,4	13,8	2,9	-10,9	-10,5

Розрахувавши показники рентабельності можна зробити такі висновки:

1. Рентабельність активів підприємства показує який прибуток має підприємство з 100 грн., які вкладені в майно. Якщо за період, що ми аналізуємо, цей показник в 2009 році становив 11,4%, то на кінець 2011 року став дорівнювати 10,4%. А це свідчить про зменшення суми прибутку, отриманого підприємством, від суми вкладених грошових коштів в майно підприємства;

2. Рентабельність реалізації продукції підприємства показує, який прибуток має підприємство зі 100 грн. реалізованої продукції, і цей прибуток на кінець звітного періоду складає 4,2%, що свідчить про його загальне збільшення. Це досить високий показник,який свідчить про те, що чим більше підприємство буде реалізовувати продукції, тим вищою буде рентабельність реалізованої продукції, а відповідно вище і чистий прибуток підприємства. Саме від обсягу реалізованої продукції залежить, як швидко підприємство зможе покрити витрати на виробництво цієї продукції;

3. Рентабельність власного капіталу показує, який прибуток має підприємство зі 100 грн. власних коштів. Розмір цього показника постійно коливається, в 2009 році він становив 14,7%, в 2010 році - 9,5% , в 2011 році - склав 13,4%. Прибуток отриманий з власного капіталу спрямовується на подальший розвиток підприємства.

Отже, аналіз господарсько-фінансової діяльності ВАТ ?Полтавакондитер? дає нам можливість зробити висновок, що ділова активність підприємства проявляється у його динамічному розвитку та досягненні ним поставленої мети. Основним свідченням цього є: кількість ринків збуту, стабільна репутація підприємства, рівень ефективності використання ресурсів, високий імідж на внутрішньому і міжнародному товарних ринках.

Роблячи висновки по всьому вище сказаному, можна відзначити, що фінансовий стан підприємства характеризується складом і розміщенням основних засобів, швидкістю обороту капіталу, спроможністю підприємства погасити свої зобов'язання в термін і в повному обсязі, а також іншими чинниками, за допомогою яких можна досягти ефективного фінансового стану-дані аспекти і є об'єктом уваги управлінського персоналу не тільки на ВАТ ?Полтавакондитер?, але і на кожному підприємстві.

2.2 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу ПАТ«Полтавакондитер»

Трудовий колектив ВАТ ?Полтавакондитер” становлять усі громадяни, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору (контракту, угоди) або інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з підприємством. Повноваження трудового колективу щодо його участі в управлінні підприємством встановлюються статутом.

На ВАТ ?Полтавакондитер” застосована неформальна концепція управління, яка має за основу ситуаційний підхід до управління. Підприємство розглядається як відкрита система, і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов'язується з тим, наскільки успішно товариство пристосовується до зовнішнього середовища.

В управлінні ВАТ ?Полтавакондитер” керуються принципами: чіткого розподілу праці, додержання дисципліни і порядку, повноваження й відповідальності, використання мотивації високопродуктивної праці, забезпечення справедливості, упевненості в постійності й стабільності роботи, дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно з ієрархічним ланцюгом, заохочення ініціативи.

На підприємстві сформовані виробничі підрозділи відносно цільових програм, тобто в кожному відділі працюють головні й провідні фахівці, у яких є досвід роботи. Кожний із фахівців підприємства співпрацює з певним заступником директора, контактуючи з ним при розв'язанні будь-яких виробничих питань.

Ця структура грунтується на розподілі сфер повноважень і відповідальності за функціями управління, а по вертикалі -- за підлеглістю нижчих ланок вищим. Загальна кількість зв'язків майже така ж, як при функціональній структурі, але характер зв'язків інший.

Лінійно-функціональна структура забезпечує ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних (штабних) служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників (Додатоки Е ).

Корпоративне управління товариством здійснюють: Загальні збори акціонерів; Спостережна рада ВАТ; Правління ВАТ; Ревізійна комісія.

Склад і структура працівників ВАТ ?Полтавакондитер” за період 2009-2011 років наведені в таблиця 2.2.1.

Таблиця 2.2.1

Загальна структура персоналу ВАТ “Полтавакондитер” по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки

Категорія зайнятих	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення в кількості, осіб, 2011р. від	Відхилення питомої ваги, %, 2011 р. від
	Кіль кість, осіб	Пито ма вага, %	Кіль кість, осіб	Пито ма вага, %	Кількість, осіб	Пито ма вага, %	2009р.	2010р.	2009р.	2010р.
Управлінський персонал	651	21,4	595	20,9	525	20,4	-126	-70	80,6	88,2
у тому числі: Керівники	49	7,5	48	8,1	43	1,6	-6	-5	87,7	89,5
Спеціалісти	370	56,8	347	58,3	301	11,7	-69	-46	81,3	86,7
Технічні службовці	232	35,6	200	33,6	173	6,7	-59	-27	74,5	86,5
Виробничий персонал	2591	78,6	2253	79,1	2042	59,4	-549	-211	78,8	90,6
Разом	3042	100	2848	100	2567	100	-475	-281	84,3	90,1
Виробничий персонал на одного управлінсьго, осіб	4	х	4	х	4	х	х	х	х	х
Частка управлінського персоналу, %	21,4	х	20,9	х	20,4	х	х	х	95,3	97,6

Звичайно, більшу частину загальної кількості працюючих на ВАТ ?Полтавакондитер” складає виробничий персонал - 78,5%, іншу - управлінський персонал - 21,5 %. У 2011 році структура персоналу товариства дещо змінилася, а саме, в порівнянні з 2009 роком частка управлінського персоналу збільшилась на 0,1 %, а виробничого відповідно зменшилась на 0,1 %; в порівнянні з 2010 роком питома вага управлінського персоналу збільшилась на 0,6 %, а виробничого зменшилась на 0,6 %. У 2011 році питома вага керівників у загальній кількості управлінського персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” зросла на 0,6 %.

Чисельність працівників зменшилась у порівнянні з 2009 роком на 601 особу, а в порівнянні з 2010 роком на 407 осіб. Така ситуація склалася внаслідок перевищення чисельності працівників, що вибули, над кількістю прийнятих на роботу.

Структура персоналу по категоріях щорічно змінюється згідно потребам виробництва. Зміни відбуваються в основному в чисельності і структурі виробничого персоналу. На ВАТ ?Полтавакондитер” питома вага управлінського персоналу зростає, а виробничого - зменшується.

В таблиці 2.2.2 наведена оцінка чисельності окремих категорій працівників ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 роки.

Таблиця 2.2.2

Оцінка чисельності окремих категорій працівників ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 роки

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення (+,-) 2011 р. від
				2009 року	2010 року
Середньооблікова чисель-ність штатних працівників облікового складу, осіб	3042	2848	2567	-475	-281
3 них:
- працівники основного складу, осіб	3012	2831	2561	-451	-270
Крім того :
- сумісники, осіб	2	3	3	1	-
- працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб	3	2	3	-	1

В 2011 році на підприємстві працює 3 особи, які є сумісниками. Це працівники допоміжних дільниць та прибиральниця.

Кількість рівнів управління та розподіл персоналу організації за функціональним і лінійним призначенням наведено в таблиця 2.2.3.

Виконавчим органом ВАТ ?Полтавакондитер”, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління, яке обирається зборами акціонерів в кількості 11 осіб, строком на 5 років.

Таблиця 2.2.3

Функціональна та лінійна характеристика рівнів управління ВАТ ?Полтавакондитер”

№ з/п	Рівень управління	Посади, що передбачають, функціональний характер діяльності	Посади, що передбачають лінійний характер діяльності
1	Перший	Заступники голови правління по виробництву,фінансах, кадрів, захисту економічних інтересів	Провідні спеціалісти
2.	Другий	Головний інженер Технічний директор Начальники відділів	Начальники дільниць, майстри,спеціалісти
3.	Третій	Економісти, бухгалтери, технологи, маркетологи	Лаборанти, працівники цехів та дільниць

Роботою правління керує голова правління, який обирається складом правління. На голову правління покладається керівництво поточною і перспективною діяльністю товариства. Голова правління має право без доручення здійснювати дії від імені товариства: укладати договори та контракти, видавати доручення, відкривати рахунки в банках, приймати рішення про випуск облігацій, визначати чисельність та структуру органів управління.

Голова правління своїм наказом назначає і звільняє з посад своїх заступників, головного бухгалтера, начальників структурних підрозділів, головних спеціалістів, майстрів, старших майстрів, спеціалістів та службовців, а також застосовує до них заходи заохочення та стягнення.

Правління підзвітне у своїй діяльності загальним зборам акціонерів. Правління зобовязане не пізніше ніж через три місяці після закінчення фінансового року подати загальним зборам зведений річний баланс, зведений звіт прибутків і збитків, а також річний звіт. За віковою структурою на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер” переважають працівники віком 41-50 років (таблиця 2.2.4).

Таблиця 2.2.4

Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 рр.

Вікові категорії	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення питомої ваги у % 2011 р.від
	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	2009р.	2010р.
Персонал підприємства в цілому
Молодь віком 15-24 роки	362	11,9	146	5,1	265	10,3	73,2	181,5
29-40 років	1156	38,0	1066	37,4	891	34,7	77,0	83,5
41-50 років	1164	38,2	1282	45,0	1014	39,5	87,1	79,0
Передпенсійні роки	225	7,3	219	7,6	251	9,7	111,5	114,6
Пенсійні роки	135	4,4	135	4,7	146	5,7	108,1	108,1
Разом	3042	100	2848	100	2567	100	-	-
Управлінський персонал
Молодь віком 15-24 роки	-	-	-	-	-	-	-	-
29-40 років	173	5,7	154	5,4	134	5,5	-0,2	0,1
41-50 років	405	13,3	373	13,1	349	14,3	1	1,2
Передпенсійні роки	73	2,4	68	2,4	42	1,7	-0,7	-0,7
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	651	21,4	595	20,9	525	21,5	-	-
Виробничий персонал
Молодь віком 15-24 роки	362	15,1	146	6,4	265	12,9	73,2	181,5
29-40 років	983	41,1	912	40,4	757	37,0	77,0	83,0
41-50 років	759	31,7	909	40,3	665	32,5	87,6	73,1
Передпенсійні роки	152	6,3	151	6,7	209	10,2	137,5	138,4
Пенсійні роки	135	5,6	135	6,0	146	7,1	108,1	108,1
Разом	2391	100	2253	100	2042	100	-	-
Всього	3042	100	2848	100	2567	100	-	-

Так, кількість працівників віком 41-50 років в 2011 році склала 1111 осіб, що становить 45,5 % від усієї кількості працюючих. В 2010 році їх кількість складала 1281 особа або 45 % в загальній структурі персоналу товариства. В звязку із зменшенням загальної чисельності працівників, зменшується і їх чисельність за віковими показниками.

Найменшу чисельність у віковій структурі працівників ВАТ ?Полтавакондитер” становлять працівники пенсійного віку та молодь віком 15-29 років. В 2011 році їх кількість становить відповідно 37 та 98 осіб. Питома вага в структурі склала 1,5 % та 4,0 %. Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем праці веде до кращої організації взаємодопомоги та обміну досвідом між його членами, до поліпшення групової роботи на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер”.

Такий колектив забезпечує молодим працівникам можливість оволодіння професією та навичками спільної праці і разом з тим дає змогу задовольнити потреби висококваліфікованих працівників у передаванні їх професійного та життєвого досвіду молодим працівникам.

При наявності в колективі людей різного віку знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки літні люди частіше схильні до компромісів, толерантності, пошуків шляхів до згоди і примирення.

Загальну освітню структуру персоналу підприємства ВАТ ?Полтавакондитер” в 2009-2011 роках проаналізуємо в таблиці 2.2.5.

В 2011 році на підприємстві переважають працівники із спеціальною професійною підготовкою, кількість яких склала 601 особу (69,9%); 67 осіб підприємства мають вищу освіту (7,8 %), і 17 осіб (0,5 %) - працівники з неповною вищою освітою.Кількість працівників з середньою освітою в 2011 році зменшилася відносно 2009 року на 40,3 %, а відносно 2010 року - на 19,4 і склала 129 осіб. Така тенденція пояснюється загальним зменшенням персоналу товариства та вивільненням саме цієї категорії працівників.



Таблиця 2.2.5

Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 рр.

Рівень освіти	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення питомої ваги у % 2011р. від
	кіль-кість, осіб	Пито ма вага, %	кіль-кість, осіб	Пито ма вага, %	кіль-кість, осіб	Пито ма вага, %	2009р	2010р
Середня освіта, з них:	493		427		366
Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них:	2198		2080		1850
Неповна вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень - «молодший спеціаліст») з них:	33		14		10
Базова вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «бакалавр») з них:	109		111		122
Повна вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «спеціаліст», «магістр») з них:	209		216		219
Разом	3042	2848	2567	-	-

Підвищюється рівень освіти робітників підприємства. Так, в 2009 році кількість працівників із спеціальною професійною освітою складало 2198 осіб, або % в середньообліковій кількості працюючих, в 2010 році їх кількість склала 2080 осіб або %; в 2011 році кількість працівників з спеціальною професійною освітою склала 1706 осіб або 69,9 %.

Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу розраховується як відношення кількості працівників апарату управління, що мають вищу освіту до загальної кількості управлінських працівників. Цей показник дорівнює 100 %, адже всі працівники апарату управління мають вищу освіту.

В колективі висококваліфікованих працівників кожен має право на свою думку і на повагу до цієї думки, позитивно сприймаються ініціативи і пропозиції, спрямовані на поліпшення загальної діяльності тощо.

Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник (таблиця 2.2.6).

Таблиця 2.2.6

Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня управлінського персоналу ВАТ ?Полтавакондитер”

№п/п	Посада	Професія, спеціальність, категорія (освітньо-кваліфікаційний рівень) працівника, який займає цю посаду
1. 2. 3. 4.	Голова правління Заступник голови правління по захисту економічних інтересів Директор ТД?Домінік? Заступник голови правління з кадрів	Менеджер, І категорія Менеджер, І категорія Менеджер, І категорія Менеджер, І категорія

Таким чином, управлінський персонал ВАТ ?Полтавакондитер” має вищу освіту та освітньо-кваліфікаційний рівень - менеджер 1 категорії.

Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (таблиця 2.2.7).



Таблиця 2.2.7

Характеристика виробничого персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” по групах робітників за рівнем класифікації за 2009-2011 р.р.

Кваліфікаційні групи робітників	Основні роботи, що виконуються	Термін підготовки, стажування, досвід	Питома вага у загальній кількості працівників, %
			2009 р.	2010 р.	2011 р.
Висококваліфіко-вані	Особливо складні і відповідальні роботи	Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи	8,3	8,4	8,3
Кваліфіковані	Складні роботи	1-2 роки. Чималий досвід роботи.	15, 3	15,4	15,3
Малокваліфіковані	Нескладні роботи	Декілька тижнів. Певний довід роботи	62,7	62,8	63,7
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі роботи	Не мають спеціальної підготовки	13,6	13,4	12,7

Специфіка продукції, що виробляється підприємством ВАТ ?Полтавакондитер”, потребує наявності кваліфікованих спеціалістів. Разом з тим, кваліфікація працівників ВАТ ?Полтавакондитер” низька і протягом аналізованого періоду знижується. На підприємстві відчувається нестача висококваліфікованих працівників.

Найбільшу частку в структурі працівників становлять працівники, які працюють на підприємстві 1-3 років (таблиця 2.2.8).



Таблиця 2.2.8

Характеристика та динаміка структури персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” за стажем роботи за 2009-2011 р.р.

Стаж роботи	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від
	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	2009р.	2010р.
Менше 1 року	189	6,2	174	6,1	142
1-3 роки	189	6,2	253	8,9	203
3-5 роки	663	21,8	607	21,3	652
5-10 років	967	31,8	928	32,6	861
10-20 років	867	28,5	726	25,5	579
Понад 20 років	167	5,5	159	5,6	132
Разом	3042	100	2848	100	2567	100	х	х

Досить значними є частки працівників зі стажем 5-10 років. В 2011 році їх кількість склала 801 особу, а питома вага - 32,8 %, що більше від 2009 року на 1,0 % та більше від 2010 року на 0,2 %. Слід також відзначити значну питому вагу працівників, стаж яких складає 3-5 років (24 %) та 10-20 років (23,7 %).

На ефективність діяльності трудового колективу впливає також його статевий склад (таблиця 2.2.9). Слід відзначити, що серед працівників ВАТ ?Полтавакондитер” в 2010 та 2011 роках переважають жінки. Їх питома вага склала відповідно 66,5 % та 67,8 %.

Таким чином, спостерігається тенденція до зростання питомої ваги жіночої статі в середньообліковій чисельності персоналу.

Разом з тим відзначається зниження їх чисельності, що пов?язано із зменшенням загальної чисельності персоналу ВАТ ?Полтавакондитер”.



Таблиця 2.2.9

Характеристика персоналу ВАТ ? Полтавакондитер” за статтю за 2009-2011 рр.

	Кількість по роках, осіб	У % до загальної чисельності	Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від
Стать	2009р.	2010р.	2011р.	2009р.	2010р.	2011р.	2009р	2010р.
Персонал в цілому
Чоловіки	945	955	998	31,1	33,5	38,8
Жінки	2097	1887	1569	68,9	66,5	61,2
Управлінський персонал
Чоловіки	355	334	267	11,7	11,7	10,9	-0,4	-0,4
Жінки	286	261	258	9,4	9,2	10,6	-0,8	-1,4
Виробничий персонал
Чоловіки	595	621	731	19,6	21,8	28,4
Жінки	1811	1626	1311	59,5	57,1	51,1
Разом	3042	2848	2567	100	100	100	-	-

Кількість жінок в загальній структурі персоналу має аналогічну тенденцію до зниження, що також пояснюється зменшенням середньооблікової чисельності персоналу підприємства. Так, в 2011 році їх кількість склала 1656 осіб проти 2097 осіб в 2009 році та 1887 осіб в 2010 році. Зменшення питомої ваги склало відповідно 0,9 %.

Як правило, показники роботи одностатевого колективу, будь то чоловічий чи жіночий, значно нижчі ніж там, де приблизно однакове співвідношення між представниками обох статей. Це пояснюється психологічними особливостями поведінки та соціальною роллю тієї чи іншої статі в суспільстві. Тому при управлінні кадрами на підприємстві ВАТ ?Полтавакондитер” слід враховувати ці особливості колективу підприємства.

За даними таблиця 2.2.10 охарактризуємо управлінський персонал ВАТ ?Полтавакондитер” за статтю по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки.



Таблиця 2.2.10

Характеристика управлінського персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” за статтю по категоріях зайнятих за 2009-2011 рр.

Стать / роки	Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих, осіб
	керівники	спеціалісти	технічні працівники
	2009р	2010р	2011р	2009р	2010р	2011р	2009р	2010р	2011р.
Жінки	17	15	15	193	87	74	186	159	135
Чоловіки	32	33	36	277	260	227	46	41	38
Разом	49	48	51	370	347	301	232	200	173

Слід відзначити переважання серед керівників осіб чоловічої статі. Протягом 2009-2011 років їх кількість склала 36 осіб.

Частка осіб жіночої статі значно менше серед категорії керівників та технічних працівників. Досить суттєва вона в категорії спеціалістів і технічних працівників , до яких відносяться лаборанти і працівники інформаційного обслуговування. Проведений аналіз свідчить про значне скорочення середньооблікової чисельності управлінського персоналу ВАТ ?Полтавакондитер”.

Подальший аналіз доцільно виконати, забезпечивши діагностику показників руху персоналу підприємства за 2009-2011 роки (таблиця 2.2.11).

Таблиця 2.2.11

Характеристика та динаміка показників руху персоналу ВАТ ?Полтавакондитер” за за 2009-2011 рр.

Показники	Одиниці виміру	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-) 2011 р. від
					2009	2010
1. Середньоспискова чисельність працівників	осіб	3042	2848	2567
1.Кількість прийнятих працівників	осіб	501	676	750
2. Кількість вивільнених працівників, у т. ч.	осіб	712	870	1032
- з причин скорочення штатів	осіб	-	-	-
- за власним бажанням	осіб	712	870	1032
- за порушення трудової дисципліни	осіб	-	-	-
3.Коефіціент поновлення персоналу	%	16,4	23,73	29,21
4. Коефіцієнт вибуття персоналу	%	23,41	30,54	40,20
5. Коефіцієнт плинності кадрів	%	23,41	30,54	40,20
6. Коефіцієнт абстентеізму	%	0,080	0,098	0,089

Чисельність працівників, прийнятих на роботу у 2011 році в порівнянні з 2009 роком зменшилось на 92 особи, а в порівнянні з 2010 роком - на 258 осіб. Протягом 2011 року з товариства вибуло 816 працівників, що в порівнянні з 2009 роком більше на 104 особи, а в порівнянні з 2010 роком менше на 54 особи. Найбільше робітників звільняються за власним бажанням. Основними причинами звільнень за власним бажанням працівників є незадоволення характером праці, заробітною платою та недоліками організації праці. Негативною тенденцією в діяльності ВАТ є збільшення коефіцієнту плинності кадрів, в порівнянні з 2009 роком він збільшився на 9,86%, а в порівнянні з 2010 роком - на 3% , а це вказує на досить високу плинність кадрів.

Структура і склад фонду заробітної плати ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 роки наведено в таблиця 2.2.12.

Таблиця 2.2.12

Структура та склад фонду заробітної плати ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 роки

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-) 2011 року до
				2009 року	2010 року
Чисельність штатних працівників,осіб	3042	2848	2567
Фонд оплати праці, тис. грн.	34434,0	41779,1	48150,5
Заохочувальні та компенсаційні виплати,тис.грн.	1196,8	1954,4	823,4



З даних таблиці 2.1.12, слід зробити висновок, що за 2011 рік у порівнянні з 2010 роком чисельність персоналу скоротилася на 407 осіб, це обумовлено реструктуризацією виробництва на основі запровадження автоматизованих систем. В той же час фонд оплати праці зростав протягом аналізованого періоду, але темпи його росту у 2011 році значно нижчі ніж у 2010 році, що пов'язано із економічною кризою, яка не дала можливості значно збільшити заробітну плату основних працівників ВАТ ?Полтавакондитер?. Крім фонду оплати праці криза вплинула і на розміри заохочувальних та компенсаційних виплат працівникам.

Таким чином, проведений аналіз кількісного та якісного складу персоналу ПАТ «Полтавакондитер» свідчить, що підприємство забезпечено трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, що дозволяє ПАТ ?Полтавакондитер” в цілому виконувати намічені завдання.

2.3 Характеристика стратегічних та тактичних підходів до формування персоналу в ПАТ «Полтавакондитер»

Для прийняття стратегічних рішень щодо вибору та реалізації стратегії управління персоналом ВАТ ?Полтавакондитер? необхідно знати, наскільки його стратегічний потенціал відповідає умовам що визначаються зовнішнім середовищем. Потенціал підприємства неоднорідний за своїми складовими. В ньому є як сильні так і слабкі складові.

Стратегія управління персоналом ВАТ ?Полтавакондитер? це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку що охоплює сфери, засоби та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей товариства.

Розробка стратегії управління персоналом здійснюється в умовах невизначеності, яку породжують процеси, що відбуваються як поза підприємством, так і в середині нього.

На етапі формування стратегії управління персоналом у ВАТ ?Полтавакондитер?здійснюється така послідовність дій: визначення стратегічних альтернатив; аналіз та оцінка альтернатив; вибір оптимального варіанту для досягнення встановлених цілей.

Однією з умов внесення змін у стратегію управління персоналом є виникнення раптових коливань у середовищі. Їх причиною може бути технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів та інше. Зіткнувшись з такого роду труднощами, ВАТ ?Полтавакондитер? має вирішити певні проблеми: по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтернатив; по-друге, спрямувати зусилля персоналу на реалізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється на етапі формування та реалізації загальної стратегії ефективним інструментом при визначенні якої є SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз спрямований на визначення корпоративної стратегії підприємства з урахування впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

Проведення SWOT-аналізу є необхідним для кожного підприємства не тільки на початку його виходу на зовнішні ринки, а і впродовж усієї діяльності організації. Аналіз середовища, підкріплений оцінкою стану підприємства, що здійснює зовнішньоекономічну діяльність, служить вихідною базою при розробці стратегії його поведінки на внутрішньому і зовнішньому ринках. Стан підприємства є оцінкою ситуації, що склалася на період розробки стратегії розвитку, і мета цього аналізу - це виявлення проблем і можливостей використання внутрішніх ресурсів і резервів.

Отже, для проведення аналізу необхідно прогнозування факторів зовнішнього і проміжного середовища для визначення можливостей і загроз які вони несуть для підприємства (таблиця 2.3.1).

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [65]: економічні, політичні, соціально-демографічні, технологічні і географічні.

Фактори проміжного середовища включають ті складові, з якими ВАТ ?Полтавакондитер? знаходиться в безпосередній взаємодії і на які впливає за рахунок ефективних комунікацій. До таких факторів відносяться: споживачі, постачальники, конкуренти, партнери, організації-регулятори.

Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов'язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці процеси треба уважно та систематично вивчати.

Таблиця 2.3.1

Можливості	Загрози
1. Стабільність грошової одиниці. 2. Тенденції до стабілізації економічної ситуації. З. Ріст доходів населення. 4. Збільшення темпів ВВП. 5. Сприяння розвитку НТП. 6. Скорочення рівня корупції. 7. Розробка і ВАТвердження підтримуючої законодавчої бази. 8. Розробка і впровадження податкового кодексу та податкового законодавства. 9. Позитивна демографічна ситуація. 10. Тенденції до підвищення рівня пенсійного і соціального законодавства. 11. Запровадження стабільного законодавства в області митного регулювання. 12. Покращення медичного та освітнього обслуговування. 13. Підвищення якості шляхів сполучень. 14. Можливість реалізації товарів з доповненням. 15. Можливість державної підтримки харчової промисловості. 16. Ступінь захисту вітчизняного виробника. 17. Можливість заміни постачальників. 18. Позитивний договірний мікроклімат з постачальниками. 19. Зниження конкурентного тиску. 20. Можливість злиття або поглинання конкурентів. 21. Можливість забезпечення трудовими ресурсами необхідної кваліфікації. 22. Ефективна кредитна політика. 23. Підтримка ЗМІ 24. Розроблення та впровадження ефективного антирейдерського законодавства. 25. Захист економічних інтересів вітчизняних підприємців за кордоном. 26. Збільшення попиту на кондитерські вироби високого цінового сегмента. 27.Зменшення частки ринку імпортованої кондитерської продукції	1. Фінансово-економічна криза. 2. Виникнення політичних та економічних катаклізмів 3. Збільшення рівня безробіття населення. 4. Прихід нових іноземних конкурентів. 5. Відсутність належного податкового законодавства. 6. Не сприятлива митна політика. 7. Рівень корупції державних службовців і політичних діячів. 8. Зниження попиту. 9. Вірогідність рейдерської атаки. 10. Природні та стихійні лиха. 11. Аварії техногенного походження. 12. Недостатній рівень освітнього та медичного обслуговування. 13. Не повернення ПДВ 14. Запровадження обмежень на кондитерські вироби країни, куди експортується продукція. 15. Недобросовісна конкуренція

Аналіз факторів зовнішнього середовища ВАТ ?Полтавакондитер?

Укладання матриць можливостей і загроз із їх ранжуванням за показниками вірогідності виникнення і впливу або наслідків для діяльності підприємства (таблиця 2.3.2,2.3.3).

Таблиця 2.3.2

Матриця можливостей ВАТ ?Полтавакондитер?

Вірогідність виникнення	Вплив на діяльність
можливостей	Сильний	Помірний	Слабкий
Висока		14, 26,27	5,6
Середня	11?, 15	1,2,8,9,13,16, 17,18,21,23,28	12
Низька	3,19,22,7	4,20, 24	10

Аналогічно-методологічний підхід застосовується нами і для аналізу загроз, які виникають у зовнішньому середовищі діяльності підприємства (таблиця 2.3.3).



Таблиця 2.3.3

Матриця загроз ВАТ ?Полтавакондитер?

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для діяльності
	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Легкі удари
Висока				13, 15
Середня			1,3,8	7,10 12, 14
Низька	11	2	4,5,6,9

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх(таблиця2.3.4).

Таблиця 2.3.4

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Позитивний імідж на ринку. 2. Забезпечення розвитку персоналу 3. Достатній рівень конкурентоспроможності. 4. Розробка систем етичних і естетичних норм поведінки. 5. Тенденції до збільшення обсягів діяльності. 6. Позитивна цінова політика ціна-якість. 7. Можливість розширення асортименту продукції. 8. Ефективна рекламна політика. 9. Наявність персоналу високої кваліфікації. 10. Забезпеченість ресурсами необхідної цінової сегментації. 11. Своєчасне забезпечення інформацією. 12. Забезпечення планування за цінами. 13. Ефективна політика маркетингових комунікацій. 14. Створення системи мотивації праці. 15. Запровадження позитивних традицій спілкування в колективі 16. Можливість стабілізації рентабельності діяльності. 17. Випуск складніших у виготовленні видів кондитерських виробів 18. Придбання лінії Couba 19. Виробництво високорентабельних кондитерських виробів. 20. Втілення благодійних програм. 21. Висока якість продукції. 22. Ефективні маркетингові дослідження. 23. Ефективна політика маркетингових комунікацій 24. Високий рівень конкурентоспроможності	1. Не ефективна рекламна політика. 2. Висока плинність кадрів 3. Наявність кредитних запозичень. 4. Недосконалість систем мотивації праці. 5. Збільшення витрат на окремі види продукції 6. Неефективна дивідендна політика 7. Зменшення соціальних програм для персоналу

Аналіз внутрішнього середовища ВАТ ?Полтавакондитер?

Укладання матриці SWOT-аналізу і визначення поля функціонування ВАТ ?Полтавакондитер? (таблиця 2.3.5).

Таблиця 2.3.5

Матриця SWOT-аналізу ВАТ ?Полтавакондитер?

Сторони внутрішнього середовища	Можливості	Загрози
Сильні	24 + 16 = 40	24 + 9 =33
Слабкі	7 + 16 = 23	7 + 9 = 16

На основі проведеного SWOT-аналізу можна зробити висновок, що ВАТ ?Полтавакондитер? знаходиться в полі ?Сила та Можливості?, тобто підприємство орієнтується на стратегію обмеженого зростання,що передбачає:

- створення нової продукції;

- вихід на нові ринки власними силами.

ВАТ ?Полтавакондитер? використовує стратегію внутрішнього зростання тому, що оцінка власного потенціалу свідчить про можливість підвищення ефективності його використання. Початкові витрати при здійсненні стратегії внутрішнього зростання складаються з витрат на створення нових видів продукції, виведення їх на міжнародні товарні ринки, створення нових виробничих та інших потужностей, організацію виробництва, набір, підготовку та підвищення кваліфікації персоналу.

Розробляючи персонал-стратегію підприємство в першу чергу вирішує для себе наступні питання:

1. Звідки і яким чином буде здійснюватись підбір персоналу;

2. Яким чином буде формуватись система компенсацій;

3. Яким вимогам повинні відповідати майбутні працівники;

4. Яким буде ставлення до необхідності професійного розвитку персоналу.

Основою розробки кадрової стратегії, а в наступному і складання планів по персоналу є складання кадрового прогнозу -- системи аргументованих уявлень про напрямки розвитку і майбутній стан персоналу. Основами прогнозу є спеціальні дослідження, індивідуальні опитування фахівців.

Складання прогнозів, або прогнозування полягає, по-перше, в аналізі економічних, соціальних, технічних і інших процесів, що відбуваються в організації і її оточенні; причинно-наслідкових і інших зв'язків між ними; оцінці сформованої ситуації і виявленні вузлових проблем; по-друге, у формуванні погляду на організацію й умови її функціонування в майбутньому, труднощі і практичні завдання; по-третє, в обґрунтуванні, зіставленні й аналізі різних варіантів розвитку організації, її кадрового потенціалу.

На ПАТ «Полтавакондитер» застосовується метод експертних оцінок. Вони будуються на зіставленні думок фахівців у відповідних областях, що дозволяє намалювати орієнтовану, хоча і не дуже надійну, картину майбутнього.

Основна задача планування людських ресурсів на ПАТ «Полтавакондитер» полягає в забезпеченні реалізації планів організації з погляду людського фактора - працівників - їхньої чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їхній найм. Недосконале планування людських ресурсів може дорого обійтися підприємству і привести до втрати цінних ресурсів.

У той же час, ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати підприємства завдяки: оптимізації використання персоналу; удосконалюванню процесу прийому на роботу; організації професійного навчання; створенню основи для розвитку інших програм управління персоналом; скороченню загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної й активної політики на ринку праці. На ТОВ "Алмакс" вже усвідомили важливість ефективного планування людських ресурсів, а не застосування приблизних розрахунків.

Кадровий відділ більше уваги останнім часом надає внутріорганізаційній динаміці робочої сили (звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки), намагається завчасно пророкувати зміни, особливо при розширенні діяльності на зовнішніх ринках.

В ході прогнозування на ТОВ "Алмакс" вирішується питання щодо якісної та кількісної потреби у персоналі.

При плануванні економічного і соціального розвитку ТОВ "Алмакс" визначає загальну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад, затверджує штати.

Вихідні дані для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу -- виробнича програма, плановане підвищення продуктивності праці, структура робіт. При укрупнених розрахунках загальна потреба ТОВ "Алмакс" у кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (Оп) до запланованого вироббітку на одного працюючого (У):

управління персонал планування кадровий

Ч = ОП/В. (3.1.)

Крім загальної розрізняють також додаткову потребу в кадрах, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду. Її розраховують на плановий рік і на кожен квартал, тому що обсяг виробництва і збиток робітників по кварталах нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік по кількості вакантних посад виходячи з затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників по різних причинах.

Загальна потреба у фахівцях і службовцях визначається в залежності від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня автоматизації управління і з обліком типових штатних розкладів. Загальна потреба у фахівцях (А) являє собою суму чисельності фахівців і додаткової потреби в них:

А = Чс + Д (3.2.)

де Чс-- чисельність фахівців на підприємстві на початок планованого періоду;

Д -- додаткова потреба у фахівцях.

Додаткова потреба на приріст посад (розвиток підприємства) являє собою різницю між загальною потребою у фахівцях у планованому і базовому періодах і визначається по формулі

Дп = Апл - Аб (3.3.)

де Апл -- загальна потреба у фахівцях у планованому періоді;

Аб -- загальна потреба у фахівцях у базовому періоді.

На ТОВ "Алмакс" в останні роки велика увага приділяється формуванню стабільного персоналу.

Для більшого розуміння ситуації на даному підприємстві в області формування персоналу охарактеризуємо стан персоналу такими показниками, як коефіцієнт поновлення, коефіцієнт вибуття та плинності кадрів (таблиця 2.3.6). Це дозволить глибше зрозуміти потреби ТОВ ”Алмакс” у застосуванні досконалої системи відбору персоналу, оскільки плинність персоналу залежить саме від якості відібраних працівників.

Для обчислення коефіцієнтів використаємо дані звіту про рух робочої сили.

Таблиця 2.3.6

Характеристика показників плинності персоналу та їх динаміки ТОВ “Алмакс “ за 2000-2002 роки

Показники	2000р.	2001р.	2002р.	Відхилення 2002р. від 2000р., (+, -)	Відхилення 2002р. від 2001р., (+,-)
1.Коефіцієнт поновлення персоналу, %	35,1	37,1	20,1	-15	-17
2.Коефіцієнт вибуття персоналу, %	95,8	39,3	21,6	-74,2	-17,7
3.Коефіцієнт плинності кадрів, %	95,8	39,3	21,6	-74,2	-17,7

Взяти з таблиці 2,2,11

Аналізуючи дану таблицю ми можемо зазначити, що за три роки в ТОВ ”Алмакс” просліджується тенденція до формування стабільного колективу, що дає змогу ефективно працювати і бути конкурентноздатними. Коефіцієнт поновлення 2002 року у порівнянні з 2000 та 2001 роками відповідно зменшився на 15% та 17%, що свідчить про зменшення прийому нових працівників в організацію. Коефіцієнт вибуття в 2002 році був найменшим - 21,6, оскільки стабілізувалася кадрова політика і сформувався загальний склад персоналу ТОВ ”Алмакс”.

Аналізуючи коефіцієнт плинності можемо вімітити , що на його зростання значним чином впливає низький рівень оплати праці працівників ПАТ «Полтавакондитер»( таблиця 2.3.7)

Свідчить про те що персонал незважаючи на низький рівень оплати праці прагне реалізувати стратегічні задачі власників та керівництва товариства.

На функціонування підприємства в умовах кризового стану вплинули: підвищення ефективності праці наявних працівників і покращення коефіцієнту дисциплінованості працівників. Коефіцієнт дисциплінованості розраховується за формулою:

Кд =1 - втрати часу з вини працівників / загальний час роботи (3.4.)

Тепер безпосередньо розглянемо як на ТОВ “Алмакс” проводиться процес підбору та відбору персоналу, тобто формування штату підприємства.

Перевага надається зовнішньому набору персоналу, чим забезпечується притік нових ідей. До основних джерел пошуку відносяться агенції по працевлаштуванню (біржа праці), випадкові претенденти, постачальники та ін.

Пошук здійснюють через засоби масової інформації та рекламу в пресі, на радіо і телебаченні, а також неформальні канали. Фірма широко рекламується в ЗМІ, тому її імідж досить відомий можливим претендентам.

Нажаль не існує ніякого співробітництва з освітніми закладами, тоді як існує безліч перспективних студентів без майбутнього місця роботи, в яких можливо є потреба підприємства.

Переманювання співробітників у конкурентів не практикується, як і звертання до кадрових агенцій.

Порівнюючи встановлений штат організації, розроблений з урахуванням обсягів виробництва з чисельністю персоналу, який вже працює в ТОВ “Алмакс”, відділ кадрів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують то починається процес прийому на роботу, який складається з кількох стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на нього; підбір кандидатів; відбір кандидата; прийом на роботу.

Підбір кандидатів є основою для відбору майбутніх співробітників. Цей етап багато в чому залежить від характеру вакантної посади.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам ТОВ “Алмакс” до майбутніх співробітників. Відсіюють кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для зайняття вакантної посади.

Якщо набір здійснюється на вакантні місця робочих (виробничий персонал), то проводять аналіз анкетних даних. Тобто проходить аналіз інформації, яка міститься у заповнених кандидатом анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю.

Потім з відібраними людьми проводить співбесіду працівник відділу кадрів, з'ясовуючи ставлення кандидатів до роботи, стан здоров'я, шкідливі звички. Зразу ж відсіюють кандидатів із ознаками схильності до алкоголю чи наркотиків. Потім відмовляють людям з невідповідним здоров'ям і тим, хто майже байдуже ставиться до дисципліни та роботи в цілому. Ці люди влаштовуються на роботу не щоб працювати і отримувати за це винагороду, а щоб отримувати заробітну плату і як-небудь її "оправдовувати".