Удосконалення мотиваційного механізму у ВАТ "Канівський маслосирзавод" в умовах зовнішньоекономічної діяльності

Перелік заходів щодо мотивації праці передбачає підвищення зарплати і премій за високу якість продукції, захист від погіршення матеріального становища, поліпшення умов праці, соціальну взаємодію, поширення акцій підприємства серед працівників, підвищення статусу, просування по службі, надання більш цікавої та змістовної роботи.

Під час преміювання обов'язково мають ураховуватися показники якості продукції, що випускається. Важливим елементом мотивації праці в системі ЗЕД є преміювання робітників за підвищення коефіцієнта використання устаткування. Для цього визначається нормативний коефіцієнт завантаженості устаткування на базі його продуктивності, максимально можливого фонду часу його роботи, регламентованих втрат часу, а також запланованих втрат часу робітника. Його розраховують за групами однотипного устаткування. Розмір премії залежно від виконання норми виробітку за окремими професіями залежить від ступеня досягнення нормативного коефіцієнта (табл. 3.5).

Відповідно до цієї шкали під час визначення фактичного коефіцієнта використання устаткування враховується тривалість простоїв устаткування з причин, які не залежать від робітників. Умовою преміювання робітників за даним показником може бути поліпшення якості продукції, що випускається.

На багатьох молокопереробних підприємствах підприємствах зросла роль преміювання за поліпшення якісних показників, яке може застосовуватися самостійно або в поєднанні з кількісними показниками (виконання місячних виробничих завдань). Застосування такої шкали забезпечує зацікавленість робітників як у поліпшенні якості продукції, так і в підвищенні продуктивності праці.

Таблиця 3.5

Шкала залежності розміру премій робітників від поліпшення використання устаткування і виконання норм виробітку

Коефіцієнт завантаження устаткування по професії, цеху	Виконання середнього досягнутого виробітку, %
	120 і вище	115-120	110-115	105-110	100-105	95-100	90-95	85-90	80-85	80 і нижче
	Розмір премії до відрядного заробітку або тарифної ставки, %
0,70 - 0,75	20	18	16	14	12	10	8	6	4	2
0,75 - 0,80	22	20	18	16	14	12	10	8	6	4
0,80 - 0.85	26	24	22	20	18	16	14	12	10	8
0,85 - 0,90	30	28	26	24	22	20	18	16	14	12

Робітники підприємств молокопереробної сфери, що є суб'єктами ЗЕД, преміюються за дотримання графіків і технологічних режимів виробництва продукції, за економію сировини порівняно з нормами за умови виконання плану випуску продукції цехами. Суттєві відмінності має преміювання спеціалістів основних виробничих підрозділів (цехів), яке здійснюється за ті показники, що характеризують діяльність цих підрозділів незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому. Такими показниками можуть бути підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції, підвищення її якості, поліпшення використання устаткування в конкретному виробничому підрозділі, тобто досягнення певних кінцевих результатів (табл. 3.6).

Преміювання спеціалістів допоміжних цехів здійснюється за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів з урахуванням загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Таблиця 3.6

Шкала залежності розміру премії робітників підприємств молокопродуктового підкомплексу від якості праці

Відсоток виробництва якісної продукції	Питома вага технічно обслуговуваних норм виробітку, %	У разі роботи за досліно-статистичними нормами
	100	90	80	70	60
	Розмір премії до відрядного заробітку або тарифної ставки, %
Нижче 80	Не нараховується
80 і вище	20	18	16	14	12	12
85	22	20	18	16	14	14
90	24	22	20	18	16	16
95	26	24	22	20	18	18
98	30	26	24	22	20	20

В організації преміювання спеціалістів функціональних підрозділів (відділів), праця яких сприяє ефективній діяльності підприємства в цілому, доцільно враховувати загальні показники роботи підприємства, а також показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

Загальний коефіцієнт якості праці визначається як сума величин, установлених за виконання окремих показників. З урахуванням їхньої важливості ці показники оцінюються різними частками одиниці (сумарної величини). Загальний коефіцієнт якості визначається за формулою 3.1:

 n

К (я) = ? P, ( 3.1 )

і=1

К (я) = Р1 + Р2 + ....... + Рn, ( 3.2 )

де Р1, Р2, ..., Рn -- величина (частка) кожного показника в загальному розмірі премії, нарахованої за виконання основних показників і умов преміювання, коригується на досягнутий рівень коефіцієнта якості підрозділу (працівника).

Великого значення для стимулювання праці персоналу підприємств молокопродуктової сфери набуває його участь у прибутках, тобто розподіл певної частини прибутку підприємства, організації між працівниками. Такий розподіл може здійснюватися у формі грошових виплат або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства. Як свідчить зарубіжний досвід, частка працівників у прибутках визначається за результатами загальної діяльності підприємства або на основі відносин власності.

У першому випадку системи участі у прибутках трансформуються у системи участі у результатах, тобто стимулювання конкретних обсягів випуску продукції, виконання робіт, збільшення обсягів продажу тощо. При цьому найчастіше розраховують так званий «загальний коефіцієнт» через співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу реалізованої продукції. Це співвідношення приймається за базовий рівень коефіцієнта. На основі цього коефіцієнта й обсягу продукції, що реалізується за конкретний період, розраховують припустимі витрати на робочу силу, які порівнюють з фактичною заробітною платою. Якщо витрати нижчі за припустимі, виплачується премія персоналу в розмірі 40-- 75% від отриманої економії (зростання прибутку). Решта використовується на заміщення авансованого капіталу, розвиток підприємства тощо.

Участь у власності зумовлює заінтересованість працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємств, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва і реалізується здебільшого через надання працівникам акцій «свого» підприємства. Володіння працівниками акціями забезпечує одержання ними відповідних дивідендів, а також мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво.

Якість молока, як і будь-якої іншої продукції, характеризується комплексом хімічних, фізичних, біохімічних та фізіологічних властивостей, раціональний склад яких дозволяє максимально задовольнити потреби населення в ньому як в продукті харчування, мати позитивні економічні характеристики, одержувати відповідний економічний ефект при його виробництві та реалізації.

Максимальний бал, який може набрати оператор машинного доїння становить: за дотримання технологічної дисципліни - 75 балів; за дотримання культури виробництва - 17 балів; за трудову дисципліну - 8 балів. Максимальний, тобто сумарний числовий вираз зниження найвищого балу за роботу виконавців, можна прийняти в слідуючи рамках: за порушення технологічної дисципліни - не більше 45 балів; за порушення трудової дисципліни - не більше 5 балів; за порушення культури виробництва - не більше 10 балів. В результаті сумарний числовий вираз зниження максимального балу буде близько 60 (45 +10 + 5). При гарній роботі виконавців кількісний вираз коефіцієнту якості праці може бути в межах 70 - 80 балів [47, с.14-15].

В умовах переходу молочнотоварної ферми на безприв`язне утримання худоби приведений перелік трудових операцій може бути уточнений та доповнений безпосередньо в сільськогосподарському підприємстві у відповідності з умовами технології та організації виробництва. Оцінка якості праці повинна здійснюватись кожного дня, або ж за визначений період - один раз на п'ять днів, на тиждень чи декаду, що залежить від конкретних можливостей та умов виробництва.

Загальне управління якістю передбачає дотримання таких принципів, як орієнтація на споживача і лідерство керівника; залучення працівників; підхід до менеджменту; постійне покращення; прийняття рішень, що базуються на фактах.

Введення системи якості та підтвердження її сертифікацією на відповідність стандартам якості ISO 9001 необхідне всім підприємствам, у тому числі й сільськогосподарським (виробничим та переробним), особливо тим, які експортують свою продукцію за кордон чи виконують державні замовлення згідно чинного законодавства [1, 2, 3].

В Україні оцінка якості молока, яке надходить на молокопереробні підприємства, здійснюється за стандартами ГОСТ 13264-70 та ГОСТ 13264-88, вимоги яких до якості молока значно нижчі, ніж європейських стандартів. Особливо це стосується показників бактеріального обсіменіння та вмісту соматичних клітин.

Приймання молока переробними підприємствами здійснюється переважно згідно з ДСТУ 13264-70; місткість бактеріальних клітин у молоці в п'ять разів перевищує вимоги європейських стандартів.

Європейські країни керуються вимогами Директиви Ради ЄС 92/46, яка унормовує основні показники якості молока. Країна, яка вступає в європейську співдружність, або ж претендує на розміщення молочної продукції на європейському ринку, зобов'язана прийняти ці вимоги.

Державний стандарт України встановив мінімальний норматив густини молока 1027 кг/мі. Густина 1026 кг/мі є прийнятною, якщо за іншими показниками молоко буде вважатися натуральним, що необхідно підтвердити, прийнятий країнами ЄС, є 1028 кг/мі, а за національним стандартом деяких країн 1029 кг/мі. Отже, так звана гармонізація українського стандарту з аналогічними нормативними документами, прийнятими країнами ЄС, не може відбутися, якщо ми не приймемо показник густини молока 1028 кг/мі як нормативний.

Наступними показниками ефективності праці є раціональне та ефективне використання в трудовому процесі предметів та засобів праці. Ефективність праці тут можна визначити за такими частковими показниками, як фондовіддача, матеріалоємність, енергоємність, витрати кормів в розрахунку на середньорічну голову худоби та 1 ц молока тощо.

Усі ці показники характеризують досягнутий рівень продуктивності праці в галузі. Найбільш узагальнюючим вартісним показником ефективності праці є обсяг виробленої продукції в грошовому виразі (валова продукція). В основі методики обчислення валової продукції в галузі молочного скотарства лежать обсяг виробництва продукції і ціна (діюча, базова чи передбачувана).

Величина валової продукції залежить від матеріаломісткості продукції, ціноутворення та організації виробництва, але це єдиний показник, який виражає загальну ефективність сукупної праці.

У системі вартісних показників важливу роль слід відводити кінцевій продукції. Вона визначається шляхом виключення з валової продукції вартості вироблених і спожитих в тому ж році в господарстві засобів виробництва (корма та інші). За своїм змістом кінцева продукція представляє собою валову

Досить складне економічне становище в галузі молочного скотарства вимагає нарощування обсягів виробництва продукції, у тому числі на основі підвищення ефективності праці.

Для визначення основних напрямків підвищення ефективності праці необхідно зробити точний аналіз її рівня на основі упорядкованої нами системи показників. Безсистемне дослідження даної проблеми не дасть повного уявлення про сучасний стан ефективності праці в досліджуваній галузі, що не дозволить розробити конкретних заходів щодо її підвищення [43].

В Україні основою мотивації є рівень заробітної плати, преміювання за високу якість і штрафні санкції за брак, але все більшого значення набувають більш високі рівні мотивації: соціальне і моральне заохочення, можливість творчого розвитку. Залежно від контингенту працівників використовується демократичний стиль управління, реалізується партисипативний метод управління, управління за цілями.

Велика роль належить статусній мотивації, яка є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов'язаної з прагненням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у більш відповідальній сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою. Є й інший бік статусної мотивації, за якого людина прагне до лідерства в колективі, до підвищення неофіційного статусу. Важливим завданням управління мотивацією в області якості є визначення впливу організації на статусні мотиви працівників, приведення їх у дію на основі планування кар'єри, планомірного просування працівників.

Для практичного використання цих концепцій необхідно, в першу чергу, визначити вплив мотиваційних чинників на якість праці. Для оцінки мотиваційних чинників в управлінні якістю використовують різні методи соціологічних досліджень, які включають збір інформації та методи її обробки. До методів збору інформації відносять спостереження, опитування, соціальний експеримент, соціометричний метод, аналіз документів, експертні оцінки.

Зокрема, за допомогою методу експертної оцінки виявлено ієрархією мотиваційних потреб для категорій робітників і керівників (табл. 3.7).

Враховуючи сучасний економічний стан в Україні, у робітників, як чоловічої, так і жіночої статі, загалом переважають первинні матеріальні потреби, які пов'язані із забезпеченням стабільного місця роботи і гідної оплати праці. Водночас, після забезпечення цих потреб активізуються потреби більш високого рівня: прагнення виконувати цікаву і змістовну роботу, їх приваблює суспільна значимість роботи, можливість використання своїх знань в процесі роботи та прагнення до соціальних контактів в процесі інноваційної роботи, духовного та морального розвитку. Забезпечення соціальної взаємодії активізує потребу в партисипативній участі в управлінні якістю інноваційної продукції, задля якої необхідний постійний творчий розвиток. І, нарешті, на самому високому рівні знаходиться потреба самовираження людської особистості.

Таблиця 3.7

Виявлення мотивів з урахуванням статевих особливостей працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод»

Чинники мотивації	Питома вага позитивних відповідей, % (N = 402)
	чоловіків	жінок
Матеріальний інтерес	35,7	47,1
Суспільна значимість роботи	30,7	23,4
Можливості у використанні своїх знань	15,7	11,1
Бажання службового росту	11,1	10,5
Прагнення престижу	3,2	3,4
Можливість розробляти власні ідеї	3,3	2,4
Інші мотиви	0,4	2,1

У керівників найважливіший мотиваційний чинник в управлінні якістю -- отримання певного впливу на підлеглих і використання наданої їм влади. Менеджери повинні мати не тільки формальний вплив на працівників, але й неформальний статус лідера, який здатен залучити їх до проблем управління якістю в сфері інноваційного виробництва. Після отримання офіційного статусу керівники високо оцінюють забезпечення справедливої винагороди за їхню роботу, можливість професійного росту і удосконалення особистості. І, нарешті, необхідною умовою мотивації є співпадання цілей організації з індивідуальними цілями.

На діяльність працівників впливає багато чинників, але все ж вирішальну роль відіграють мотиви та стимули. З метою підвищення якості праці розроблено мотиваційний механізм, який дозволив би ефективно управляти діяльністю працівників в області якості продукції (додаток Ж).

Таким чином, розвиток ринкових відносин обумовлює необхідність формування такого мотиваційного механізму управління якістю продукції, при якому підприємства були б зацікавлені у підвищенні прибутку за рахунок дії мотиваційних чинників. Застосування мотиваційного механізму в управлінні якістю праці дозволить цілеспрямовано впливати на якісні результати праці шляхом активізації потреб, застосування творчих, соціальних і психологічних стимулів.

3.3 Удосконалення процесу мотиваційного механізму на основі позиціонування стратегічних бізнес одиниць ВАТ «Канівський маслосирзавод»

Необхідність утримування кваліфікованих працівників на підприємстві, з їхньою кваліфікацією і мотивацією, є тією рушійною силою, завдяки якій організація досягає необхідного рівня конкурентоспроможності. Тому на зміну примусовим методам управління поступово приходять методи, які стимулюють трудові зусилля. Тенденцією сучасного менеджменту є переорієнтація від технократичних методів управління до методів, які впливають на свідомість і трудову поведінку працівників.

Впливати на трудову поведінку можна через поглиблену мотивацію співробітників. Навіть високий гарантований фіксований оклад не гарантує задоволеності персоналу. Механізм втрати задоволення від фіксованої оплати трактується як звикання до стимулу, і час звикання тим коротший, чим вищий рівень інтелекту. Для цього необхідна ефективна система мотивації. Вона має спрямовувати їхню діяльність на досягнення цілей організації.

В сучасних умовах актуальною є поглиблена мотивація працівників з метою стимулювання їх до досягнення цілей підприємства. З цією метою використовується таке поняття, як мотиваційний потенціал працівників.

Ми розглядаємо мотиваційний потенціал як вимірювану величину, що відображає ступінь задоволеності мотиваційних потреб працівника.

Для виявлення мотиваційних потреб працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод» розглянемо можливість використання такого інструментарію, як мотиваційний профіль, за допомогою Ш. Річі і П. Мартіна [49].

Мотиваційний профіль визначається за допомогою виявлення ставлення працівників до дванадцяти мотиваційних факторів, у тому числі й матеріального (табл. 3.8)

Табиця 3.8

Мотиваційний профіль персоналу ВАТ «Канівський маслосирзавод»

Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
1. Високий заробіток	Потреба мати вмсоку заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
2. Фізичні умови праці	Потреба мати хороші умови праці та комфортне навколишнє середовище
3. Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви їх виконання
4. Соціальні контакти	Потреба спілкуватися із широким колом людей, мати хороші стосунки з колегами
5. Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом людей
6. Визнання	Потреба у тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
7. Прагнення до досяунень	Потреба ставити для себе складні цілі і їх досягати
8. Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, посідати важливе і впливове становище
9. Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовим до дій
10. Креативність	Бажання свідомо і творчо працювати, бути відкритим до нових ідей
11. Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку особистості
12. Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно користу роботу

Опитування, проведене серед працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод» за допомогою тесту виявити фактори мотивації, які високо цінуються працівником, а також фактори, яким надається мало значення.

Зокрема, високо цінується працівниками даного підприємства фактор 11 (самовдосконалення) та фактор 7 (прагнення до досягнень). Саме ці потреби, на думку опитаних працівників, є для них найважливішими. В процесі опитування було також виявлено ступінь задоволеності кожної із попередньо визначених потреб працівника, ступінь якого визначаємо за шкалою від 0 до 1 з кроком 0,1. Значення 0 відповідає визначенню цілком незадоволений, 1 - цілком задоволений, відповідно 0,5 - проміжна оцінка.

У працівників задоволеність по кожному з факторів набула такого вигляду (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Коефіцієнт задоволеності потреб працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод»

Мотиваційні фактори	Коефіцієнт задоволеності
1. Високий заробіток	0,5
2. Фізичні умови праці	0,1
3. Структурування роботи	1,0
4. Соціальні контакти	1,0
5. Стійкі взаємовідносини	1,0
6. Визнання	0,7
7. Прагнення до досягнень	0,7
8. Влада і впливовість	1,0
9. Різноманітність і зміни	0,5
10. Креативність	0,5
11. Самовдосконалення	0,6
12. Цікава та корисна робота	0,9

Для подальшого аналізу бали, отримані під час першого тестування, необхідно також перевести на шкалу від 0 до 1. Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються відношенням до нього. Наприклад, максимальний бал було отримано по фактору 11 (самовдосконалення) - 43. Отже, усі інші значення має бути поділено на 43. Якщо значення першого фактора 30, то, поділивши 30 на 45, дістанемо результат - 0,7. Отже, значення значущості фактора приводяться до розмірності від 0 до 1.

Наступний крок полягає в тому, що бали, отримані під час першого тестування, і бали, отримані під час другого тестування, зводяться в одну таблицю (табл. 3.10). Для визначення мотиваційного потенціалу необхідно додати всі значення ступеня задоволеності (С). Тобто мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб визначається з формули 3.3:

М = С1 + С2 + С3 +....+ С12 ( 3.3 )

Таблиця 3.10

Кваліметричні значення значущості мотиваційних факторів і задаволеності за ними працівника

Номер фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значущість фактора, коеф.	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності, коеф.	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

Графік рівня задаволеності працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод» мотиваційними заходами (рис. 3.1). свідчить, що в працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод» мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Проте, працівники хоч і задоволені умовами роботи, але їхні потенційні можливості більші, реалізація яких вимагає задоволення певних потреб. Щоб з'ясувати, які саме потреби працівника необхідно задовольнити, врахуємо дані табл. 3.7 та побудуємо діаграми мотиваційного прафілю працівників (додаток З та К).



Рис. 3.1. Рівень задоволеності працівників ВАТ «Канівський маслосирзавод» мотиваційними заходами

З наведеної в додатку З діаграми мотиваційного профілю видно, що для мотивування опитаного працівника необхідно звернути увагу передусім на фактори 9 (різноманітність і зміни), 10 (креативність) і 1 (високий заробіток), оскільки вони розміщені в другому квадранті діаграми, що свідчить про їхню високу значущість і низьку задоволеність. Що ж стосується факторів 11 і 7, то з ними можна зачекати, адже рівень задоволеності ними достатній.

Використання запропонованого інструментарію дозволило обгрунтувати щодо опитаних працівників такі заходи поліпшення мотивації: керівництво почало ставити перед працівниками завдання, не регламентуючи способи їх виконання (креативність); для вирішення поставлених завдань працівникам було надано можливість більше перебувати за межами підприємства (різноманітність і зміни); відбулось деяке підвищення заробітної плати на підприємстві (високий заробіток).

Уже через два місяці мотиваційний потенціал працівників мав значення 10, а діаграма мотиваційного профілю набула іншого вигляду (додаток К).

Наведені вище результати переконують, що опитані працівники достатньо мотивовані.

Розглядаючи діаграму мотиваційного профілю молодого працівника, який незабаром звільнився (додаток Л), можна зробити висновок, що працівник, задоволений платнею, цікавістю роботи, можливістю до самовдосконалення, не був визнаний як спеціаліст, не мав можливості виявити ініціативу.

Отже, запропоноване опитування дозволяє оцінити не тільки загальний стан управління персоналом на підприємстві, а і якість роботи керівника підрозділу зі своїми підлеглими.

За результатами проведеного на ВАТ «Канівський маслосирзавод» експерименту можна стверджувати, що не тільки генеральний директор і менеджер з персоналу мають пройти навчання за програмою управління персоналом, а й усі працівники, які керують людьми. Інакше, певні підрозділи можуть стати слабкими ланками підприємства.

З точки зору створення ефективного мотиваційного механізму на досліджуваному підприємстві доцільним є поєднання стимулів, факторів і мотиваторів, тобто зовнішніх і внутрішніх збудників. А саме, недостатнє застосування одних факторів мотивації можна вдало компенсувати іншими. Так, наприклад, при відсутності певних фрустаторів можна підібрати матеріальний еквівалент , або навпаки - при низькій заробітній платні забезпечити зменшення плинності кадрів за рахунок налагодження хороших, дружніх стосунків у колективі або введення зручних графіків роботи (впровадження додаткових перерв, вихідних днів, чергування змін тощо).

Рекомендована комплексна модель мотивації персоналу для ВАТ «Канівський маслосирзавод» представлена на рис. 3.2.

Запропонована система мотивації з використанням мотиваційного профілю і мотиваційного потенціалу хоч і трудомістка, але ефективна.



Рис. 3.2. Рекомендована комплексна модель мотивації персоналу для ВАТ «Канівський маслосирзавод»

У сучасних умовах виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію підприємства до швидкоплинного зовнішнього середовища. Однак стратегії, спільної для усіх підприємств, не існує, також як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Процес створення стратегії для кожного підприємства - унікальний, оскільки залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик товарів, що виробляються ним. Тому такі підприємства, які прагнуть до якнайбільш ефективного здійснення своєї діяльності в ринкових умовах, повинні особливу увагу приділяти розробці стратегій на усіх рівнях, і, зокрема, на рівнях окремих бізнес одиниць (СБО).

Нами визначено алгоритм побудови матриці «МсКіnсеу - Сеnеral Еlectric», що дозволить виконати поетапну оцінку показників, які відображають визначальні фактори моделі «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність» та розроблення маркетингових стратегій проджукції на ринок

Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» може вважатися розвитком моделі БКГ, розроблена консультаційною компанією МакКінсі для фірми «Дженерал Електрик», і на відміну від матриці «зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи є більш складною для побудови.

Як слідує з назви матриці, позиціювання стратегічних бізнес-одиниць (СБО) ведеться в системі координат, однією з осей якої є привабливість галузі, у якій функціонує стратегічна одиниця бізнесу, а іншою віссю - конкурентна позиція стратегічної одиниці бізнесу в її галузі [53].

Дана матриця дає можливість вирішувати такі основні завдання:

визначення конкурентних позицій стратегічних зон господарювання досліджуваного підприємства або СБО;

виявлення конкурентних переваг та внутрішніх можливостей розвитку що дає змогу визначити сфери діяльності, на яких кампанія повинна сконцентрувати свої зусилля, щоб досягти найефективніших результатів у реалізації своєї стратегії;

розподіл стратегічних ресурсів між СЗГ та СБО;

визначення напрямів стратегічного розвитку СЗГ та СБО (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу);

визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;

зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми

досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Розглянемо алгоритм побудови матриці «привабливість», «конкурентоспроможність».

По-перше, встановлюється набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість ринку. Такими параметрами можуть бути інтенсивність конкуренції, прибутковість ринку, зростання ринку, його розмір, технологічна стабільність та інше. Для кожного ринку, на якому функціонує ВАТ «Канівський маслосирзавод», для визначення конкурентоспроможності, складається перелік ключових факторів успіху. Цими факторами можуть бути, наприклад, витрати, продуктивність, дослідницький потенціал, частка ринку тощо.

На другому етапі розробки матриці надається кожному параметру вага його відносної значимості, яка важлива для оцінки привабливості і надаються більш високі значення коефіцієнта вагомості, розподіляються таким чином, щоб сума дорівнювала одиниці.

На третьому етапі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг - 1). Для показників за фактором «привабливість ринку» ця оцінка ведеться залежно від того, наскільки закладена в параметрі характеристика ринку несе а собі можливості для досягнення цілей фірми. Наприклад, якщо підприємство прагне до розширення, а ринок зовсім не зростає, то параметр зростання ринку одержить оцінку 1. Це буде означати, що він несе в собі загрозу для підприємства. Для показників за фактором „конкурентоспроможність", якщо ставиться 5, то це означає, що за даним фактором успіху стратегічна одиниця бізнесу має сильну конкурентну позицію. Якщо ж виставляється 1, то конкурентна позиція за оцінюваним фактором дуже слабка [45].

На четвертому етапі за кожним показником визначаємо загальну оцінку за формулою:

(3.4)

де - загальна оцінка і-го показника за j-им фактором;

- коефіцієнт вагомості і-го показника за j-им фактором;

- ранг і-го показника за j-им фактором.

На п'ятому етапі загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора і таким чином загальну оцінку за фактором розраховуємо за формулою:

(3.5)

де - загальна оцінка і-го фактора;

n - кількість показників в межах і-го фактора.

Виконуючи шостий етап будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від «5» до «1» за діапазону рангу від 1 до 5;

на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від «1» до «5».

На сьомому етапі горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку) і проходять через значення 2,33 і 3,67 -- у разі якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою. Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО - висока середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Для виконання восьмого етапу, визначається положення в матриці кожного стратегічного господарського підрозділу, відкладаючи його узагальнену оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

На дев'ятому етапі положення кожної СБО показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку аналізованого підприємства.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (табл. 3.11).

Таблиця 3.11

Матриця „привабливість - конкурентоспроможність" (МсКіnсеу- Gеnеrаl Еlectrіс)

Привабливість	Конкурентоспроможність СБО
	Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позиції - „великі інвестиції" у розширення виробництва; - підтримання конкурентних переваг	Стратегія розвитку - визнання конкурентних переваг; - кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції; - посилення слабких позицій	Стратегія вибіркового розвитку - спеціалізація та обмеження переваг; - пошук шляхів подолання слабких сторін; - пошук можливостей співпраці; - елімінування
Середня	Стратегія розвитку - інвестування сегментів, що зростають - підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку - інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельність висока; - спеціалізація на сегменті, що зростає; - пошук шляхів отримання конкурентних переваг	Стратегія „збирання врожаю" - спеціалізація; - пошук ніші; - зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового розвитку - зберегти позицію, захистити ринкову частку; - концентрація на привабливих сегментах; - короткострокові перспективи; - підтримувати рівень капіталовкладень	Стратегія „збирання врожаю" - скоротити асортимент; - звести до мінімуму капіталовкладення; - короткострокові перспективи; - зайняти позицію до відступу	Стратегія елімінації - припинити інвестування - знизити постійні витрати; - продати частину бізнесу

Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям «зірок», «важких дітей», «дійних корів» і «собак» у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці у табл. 1 можна виділити три стратегічні зони: зона зростання (не виділена кольором), зона вибіркового зростання (виділена світлим кольором) і зона „збирання врожаю" (виділена більш темним кольором). Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:

* зона зростання - стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;

* зона вибіркового зростання - стратегія спеціалізації на перспективних сегментах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації;

* зона «збирання врожаю» - мінімальні інвестиції, пошук ніші.

Через нестабільність ринкового середовища в сучасних умовах досить важко передбачити перспективи розвитку СБО та умови конкуренції, саме тому, для оцінки стратегічних перспектив продукції від ВАТ «Канівський маслосирзавод»: молоко оброблене рідке, масло вершкове, сири свіжі, продукти кисломолочні з усіх моделей обираємо матрицю «МсКіnсеу- Gеnеrаl Еlectrіс».

Розпочнемо поетапну побудову даної матриці виходячи з алгоритму, наведеного вище. Але перед початком побудови матриці необхідно визначити, яку продукцію представляє кожна СБО (табл.. 3.12).

Таблиця 3.12

Продукція	СБО
Продукти кисломолочні	СБО А
Масло вершкове	СБО Б
Сири свіжі	СБО В
Молоко оброблене рідке	СБО Г

Визначимо показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» для нашої СБО (табл. 3.13) Для прикладу охарактеризуємо по СБО А (кисломолочні продукти).

Таблиця 3.13

Показники, що відображають вплив факторів «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність»

Фактори
Привабливість ринку, показники	Конкурентоспроможність, показники
1.	Темпи зростання ринку	1.	Контрольована ринкова частка
2.	Прибутковість	2.	Темпи зростання ринкової частки
3.	Інтенсивність конкуренції	3.	Рівень цін
4.	Можливість нецінової конкуренції	4.	Якість продукції
5.	Бар'єри виходу на ринок	5.	Привабливість асортименту
6.	Місткість ринку	6.	Престижність товарної марки соків
7,	Чутливість ринку до цін	7.	Імідж компанії
8.	Державне регулювання ринку	8.	Витрати
9.	Чутливість ринку до змін навколишнього середовища	9.	Виробничі можливості для виходу на новий ринок
10.	Рівень ризику	10.	Ефективність рекламної діяльності
11.	Циклічність попиту	11.	Дослідницький потенціал
12.	Схильність ринку до змін залежно від ринку сировини

Тепер для кожного показника в межах кожного з двох факторів розраховуємо коефіцієнти вагомості. Вагомість показників знайдемо методом попарного порівняння (Додаток М ).

Для кожного показника в межах кожного з двох факторів оцінюємо ранг Ранги для показників визначаємо виходячи з таких позицій:

1. За фактором «привабливість ринку»:

Темпи зростання ринку. Починаючи з 2004 і до 2008 року частка ринку кисломолочних продуктів у скляних упаковках стійко зменшувалася, тому отримує ранг „1". Але у майбутньому часка ринку буде зростати, оскільки у скляній тарі продукція є набагато кориснішою для споживання, а з ростом доходів населення перевага буде надаватися більш якісній та дорогій продукції.

Прибутковість. Кисломолочна продукція у скляних пляшках орієнтовані на громадян з високим рівнем доходу, тому підприємство зможе встановлювати максимальні націнки. Отже, ранг - «5».

1.3. Інтенсивність конкуренції. У скляні пляшки продукцію розливають лише 2 вітчизняних виробника, тому цей ринок є мало концентрованим та привабливим. Виставляємо ранг «5».

Можливість нецінової конкуренції. Якість даної продукції буде досить високою, тому будуть можливості використання нецінової конкуренції, але певною мірою обмежені оскільки й ціна буде досить високою. Показник отримує ранг «4».

Бар'єри виходу на ринок. ВАТ «Канівський маслосирзавад» спроможне вийти на даний ринок незважаючи на певні бар'єри, тому виставляємо оцінку «5».

Місткість ринку. Кисломолочна продукція у скляній тарі займає 2,4% ринку кисломолочної продукції, що, виходячи з обсягу даного ринку у 520 млн. л, становить 12,48 млн. л. Отже, місткість поки що є невеликою, тому показник отримує ранг «2».

Чутливість ринку до цін. Цільовими споживачами даної продукції є заможні громадяни, які менш чутливі до цін, ніж інші прошарки населення, тому ставимо показнику оцінку «5».

Державне регулювання ринку. Окрім контролю відповідності кисломолочної продукції ДСТУ-П-4283 державне регулювання даного ринку обмежене. За даним показником присвоюємо ранг «5».

Чутливість ринку до змін навколишнього середовища. З покращенням соціально-економічної ситуації в країні та зростанням доходів, підвищуватиметься попит на дану продукцію. Тому даний показник отримує ранг «4».

Рівень ризику. Конкуренція на даному сегменті незначна, але с певний ризик того, що інноваційна продукція не одразу буде мати очікуваний рівень попиту, тому ранг показника - «4».

Циклічність попиту. Дещо більший обсяг споживання спостерігатиметься у зимово-весінній період, але зважаючи на цільових споживачів та дизайн пляшки, що зробить можливим споживання «на ходу», значних коливань попиту не передбачається. Ранг - «4».

Схильність ринку до змін залежно від ринку сировини. Ринок кисломолочної продукції визначальною мірою залежить від ринку сировини, але, як вказувалося у пункті 3.2, ВАТ «Канівський маслосорзавод» частково розв'язала цю проблему, самостійно забезпечуючи себе частиною сировини. Проте, залежність від іноземної сировини значна, тому ранг показника - «3».

2. За фактором «конкурентоспроможність»:

2.1. Контрольована ринкова частка. ВАТ «Канівський маслосорзавод» контролює 40% ринку кисломолочних продуктів у скляній пляшці, тому даний показник отримує ранг «5».

2.2. Темпи зростання ринкової частки. З поступовим підвищенням доходів громадян, що спостерігається у країні, зростає попит на якісну продукцію преміум-категорії, але поки що даний показник отримує ранг «2».

2.3. Рівень цін. Оскільки цільові споживачі є досить заможними і меншою мірою звертають увагу на ціну, то за даним показником ставимо оцінку «4».

2.4. Якість кисломолочної продукції. ВАТ «Канівський маслосорзавод» здійснює порівняльну оцінку якості власної продукції та виробів конкурентів: «Йогурт» (ЗАТ «Волошкове поле»); «Ряжанка» (ЗАТ «Білосвіт»).

Наведемо оцінки вагових коефіцієнтів даних виробів на рис. 3.3, та їх характеристики у табл. 3.14

Рис. 3.3 Оцінки вагомих коефіціентів

Таблиця 3.14

Характеристики виробів конкурентів

Назва СНН	Показники
	Ціна, за 0,5л, грн.	Наяв-ність цукру, 3 бали - є, 1-немає	Вміст Вітамі-нів та Мінера-лів, мг.	Мінімаль-ний вміст фруктової частини,%	Оформлення упаков-ки, бали	Різноманітність об'ємів упаковки, бали	Екологічність, бали
«Кефір»	5,03	1	137,3	100	2	3	3
«Йогурт»	6,18	1	130,1	100	3	1	3
«Ряжанка»	3,70	3	40,4	90	1	2	2
	Менше значення краще	Більше значення краще

Розраховуємо інтегральні оцінки якості СНН за формулами

 (3.6)

(3.7)

де - j-й якості товару;

- максимальне значення і-го показника якості товару з усіх товарів-аналогів;

- мінімальне значення і-го показника якості товару з усіх товарів-аналогів;

- коефіцієнт вагомості показника якості j.

За формулами 3.7 та 3.8 розраховуємо інтегральні оцінки для кисломолоїної продукції «Кефір» (ВАТ «Канівський маслосорзавод»); «Йогурт» («ЗАТ Волошкове поле»); «Ряжанка» (ЗАТ «Білосвіт»)

Результати розрахунків свідчать, що більш якісними є кисломолочна продукція «Кефір» (ВАТ «Канівський маслосорзавод»), потім «Йогурт» (ЗАТ «Волошкове поле»), і найменш якісні «Ряжанка» (ЗАТ «Білосвіт»). Виходячи з отриманих даних, показник якості отримує ранг «5».

2.5. Привабливість асортименту. Продукція «Кефір» має 4 види асортиментних одиниць за об'ємом тари, тобто асортимент є привабливим, і ранг - «5».

2.6. Престижність товарної марки. Дана товарна марка є престижною і тому даний показник отримує ранг «5».

Імідж компанії. ВАТ «Канівський маслосорзавод», є беззаперечним загально визнаним лідером ринку кисломолочної продукції України вже протягом багатьох років, тому імідж компанії на досить високому рівні. Даному показнику присвоюємо ранг «5».

Витрати. Витрати на впровадження у виробництво нових видів кисломолочної продукції у скляних пляшках будуть досить високими: необхідно буде обладнати нові виробничі лінії, будуть неминучі витрати пов'язані з просування тощо. Тому показник отримує ранг «1».

Виробничі можливості для виходу на новий ринок. Виробничі потужності заводів мають резерв, але доведеться переобладнати виробничі лінії. Отримано оцінку «2».

2.10. Ефективність рекламної діяльності. У своїй політиці комунікацій ВАТ «Канівський маслосорзавод» не досить продумано та ефективно проводить рекламну діяльність, тому даний показник отримує ранг «3».

2.11. Дослідницький потенціал. Для виявлення потреб та побажань споживачів, знання ситуації на ринку, компанія постійно проводить дослідження, тому даному показникові присвоюємо ранг «5».

Тепер за формулами 3.5 та 3.6 визначаємо загальні оцінки для стратегічних бізнес-одиниць окремих видів продукції, яку випускає ВАТ «Канівський маслосорзавод» на рис. 3.4 та 3.5, що необхідно для побудови матриці.



Рис. 3.4. Показники щодо СБО за фактором «привабливість ринку»



Рис. 3.5. Показники щодо СБО за фактором «конкурентоспроможність»

Для виконання етапів 6-9 побудови матриці, що розглянуті раніше, знайдемо частки ринку ВАТ «Канівський маслосорзавод» за кожним з видів кисломолочної продукції (табл. 3.15).

Таблиця 3.15

Частка ринку за видами кисломолочної продукції, що контролюється заводом

Види кисломолочної продукції	Ринок в цілому	ВАТ «Канівський маслосорзавод»
	Частка на ринку, %	Місткість ринку, туб	Обсяг виробництва, туб	Частка ринку, що контролюється, %
Молоко оброблене рідке	22,4	42,196	22,54	40
Масло вершкове	37,8	105,379	63,78	52,56
Сири свіжі	29,4	98,590	45,63	21,96
Кисломолочні продукти	10,4	20,32	40,86	96,53
Усього	100	266,485	173,81	46,5

Тепер можемо побудувати матрицю «McKincey-General Electric» (рис.3.6)

Рис. 3.6. Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» «McKincey-General Electric»

Побудувавши матрицю, ми визначили стратегічний стан стратегічних бізнес одиниць: СБО А,СБО Б, СБО В, СБО Г.

СБО А (продукти кисломолочні) потрапила в зону росту, тобто має високу конкурентоспроможність та середню привабливість ринку. А це означає, що увага тут зосереджена на підтриманні конкурентних переваг, та розширенням виробництва;

СБО Б (масло вершкове) отримала стратегію розвитку, тобто прибуток підвищується шляхом економії на мастабах виробництва та інвестиції вкладаються в найприбутковіші сегменти. Дана СБО має середню привабливість ринку та конкурентоспроможність;

СБО В (сири свіжі) - стратегія розвитку направлена на: посилення слабких позицій; пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг. Тобто томати консервовані мають високу привабливість на ринку та середню конкурентоспроможність;

СБО Г (молоко оброблене рідке) потрапила в зону вибіркового розвитку, тобто займає середні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічної бізнес одиниці. Отримана стратегія направлена на: пошук шляхів отримання конкурентних переваг та інвестуванням у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий.

Висновки до 3 розділу

1. Соціально - економічний розвиток мотивації ефективної праці на ВАТ «Канівський маслосирзавод» забезпечує задоволення потреб працівників та досягнення цілей підприємства.

2. Анкетування, проведене серед працівників молокопереробних підприємств Черкаської області, показало, що визначальними факторами посилення мотивації робітників до продуктивної праці є: матеріальне заохочення за виконану роботу, персональна відповідальність за результати праці, підвищення професійної підготовки і кваліфікації працівників.

3. Здійснена оцінка мотиваційного потенціалу персоналу ВАТ «Канівський маслосирзавод» на основі кваліметричної моделі мотиваційних факторів і задоволеності ними працівників виявила, що впровадження комплексної моделі мотиваційного механізму в управлінні якістю праці дозволить цілеспрямовано впливати на якісні результати праці шляхом активізації потреб, застосування творчих, соціальних і психологічних стимулів.

4. Удосконалено формування мотиваційної політики підприємства на основі системи стимулів (зовнішніх: постійний заробіток, премії, надбавки, пільги, участь у прибутках підприємства, безпека праці та внутрішніх: відповідальність, влада, самостійність, самомотивація, участь в управлінні, просування, службовий статус).

5. Покращлення ефективності процесу мотиваційного механізму у ВАТ «Канівський маслосирзавод» потребує впровадження системи мотивації з використанням мотиваційного профілю і мотиваційного потенціалу, яка є хоч і трудомісткою, проте ефективною.

6. Побудова матриці «МсКіnсеу - Сеnеral Еlectric», дозволила виконати поетапну оцінку показників, які відображають визначальні фактори моделі «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність» та розроблення маркетингових стратегій проджукції на ринок ВАТ «Канівський маслосирзавод».

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Узятий країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів активізує дослідження механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Проблеми мотивації працівників завжди були і залишаються найактуальнішими незалежно від суспільно-політичного устрою, що функціонує в країні. Саме від чітко розроблених систем мотивації залежить не лише соціальна і творча активність працівників, а й кінцеві результати. Ситуація, що склалася на ринку продуктів переробки молока, потребує розв'язання широкого кола проблем, вирішення яких не можна відкладати на майбутнє. Мотивація є однією з функцій управління ефективністю праці, яку доцільно розглядати не лише в аспекті системи умов праці, форм і методів спрямованого впливу на свідомість людей, а як певну комбінацію цих компонентів, що являються відтворювальними факторами її соціально-економічної сутності.

Стабілізація та подальший розвиток молокопереробної галузі в системі ЗЕД повинні супроводжуватись забезпеченням молокопродуктового підкомплексу Черкаської області ефективним мотиваційним механізмом управління трудовими ресурсами.

Проблему мотиваційного забезпечення конкурентоспроможності праці слід розглядати з позицій інтересів усіх соціальних партнерів, виходячи з розуміння необхідності масштабної технічної та технологічної модернізації національної економіки, розширеного відтворення науково - технічного та високотехнологічного потенціалу. Конкурентоспроможність молокопродуктового підкомплексу АПК та ВАТ «Канівський маслосирзавод», зокрема, вимагає покращення результативності мотивації праці, застосування гнучких систем стимулювання підвищення рівня освіченості та професійної підготовки персоналу, готовності до розробки та впровадження нововведень.

Вагомий мотоваційний вплив на підвищення ефективності праці у ВАТ «Канівський маслосирзавод» матимуть такі заходи: високий престиж праці інноваторів, матеріальне і моральне заохочення зростання конкурентоспроможності працівника; гарантії соціального захисту; гідна заробітна плата, удосконалення безтарифних систем оплати праці внаслідок оптимізації рівнів окладів, погодинних тарифних ставок на основі рангування посад та застосовування вертикального і горизонтального просування.

Відкрите акціонерне товариство «Канівський маслосирзавод» відноситься до харчової галузі виробництва з колективною формою власності, що реалізує свою продукцію як на внутрішньому (82,2%), так і на зовнішніх ринках (17,8%), зокрема в Болгарію, Казахстан, Молдову, Узбекистан, Азербайджан, Ізраїль, що свідчить про високу ефективність праці та доцільність мотивації працівників підприємства.

Продукція ВАТ „Канівський маслосирзавод” - високоякісна та рентабельна, асортиментний ряд доволі широкий. Порівняння підприємства з основними конкурентами: ВАТ "Золотоніський сиркомбінат", м. Золотоноша; ВАТ "Галактон", м. Київ ; ВАТ "Гадячсир", Яготинський маслосирзавод, Луб'янський маслосирзавод та Пирятинський маслосирзавод дало змогу встановити лідируючу позицію підприємства в регіоні з виробництва та реалізації молочної продукції.

Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства та представлені їх групування в SWOT - матриці, маємо можливість сформувати стратегію розвитку ВАТ "Канівський маслосирзавод", яка полягає в подоланні технічної відсталості та налагодженні маркетингової роботи, що забезпечить розширення ринків збуту продукції на 25 % та професіоналізм управління і високий рівень організаційної культури.

Підвищення конкурентоздатності ВАТ „Канівський маслосирзавод” можливе в разі удосконалення процесу мотиваційного механізму та виконання основних завдань програми зовнішньоекономічної діяльності підприємства, якими є покращення професійного рівня менеджменту, підвищення конкурентоспроможності продукції, пошук постійних споживачів, максимальне завантаження існуючих виробничих потужностей, нарощування експортного потенціалу, інноваційної активності, удосконалення і запровадження сучасних високотехнічних процесів.

Здійснена оцінка мотиваційного потенціалу персоналу ВАТ «Канівський маслосирзавод» на основі кваліметричної моделі мотиваційних факторів і задоволеності ними працівників виявила, що впровадження комплексної моделі мотиваційного механізму в управлінні якістю праці дозволить цілеспрямовано впливати на якісні результати праці шляхом активізації потреб, застосування творчих, соціальних і психологічних стимулів.

Удосконалення формування мотиваційної політики підприємства на основі системи стимулів (постійний заробіток, премії, пільги, участь у прибутках, безпека праці, відповідальність, влада, самомотивація, просування тощо) виявило, що покращлення ефективності процесу мотиваційного механізму на молокопереробних підприємствах Черкаської області та ВАТ «Канівський маслосирзавод», зокрема, потребує впровадження системи мотивації з використанням мотиваційного профілю і мотиваційного потенціалу, яка є хоч і трудомісткою, проте ефективною.

Побудова матриці «МсКіnсеу - Сеnеral Еlectric», дозволила виконати поетапну оцінку показників, які відображають визначальні фактори моделі «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність» та розроблення маркетингових стратегій проджукції на ринок ВАТ «Канівський маслосирзавод».

Отже, Україна має всі шанси вивести молокопродуктову галузь на дійсно високий рівень. Але щоб досягти цього уже сьогодні, в умовах вступу до СОТ, необхідно покращити використання молокопереробними підприємствами вітчизняного мотиваційного механізму в поєднанні його із зарубіжним досвідом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Закон України № 2406 - ІІІ від 17.05.01р. “Про підтвердження відповідності”// ВВРУ. - 2001. - №32. - С.169.

2. Закон України № 2407 - ІІІ від 17.05.01р. “Про акредитацію органів з оцінки відповідності” // ВВРУ. - 2001. - №32. - С.170.

3. Закон України № 2408 - ІІІ від 17.05.01р. “Про Стандартизацію” // ВВРУ. - 2001. - №31. - С.145.

4. Указ Президента “Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2010 року” // Урядовий кур'єр. - 19.08.2007. - С.11.

5. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сокирина М.Е. Экономика и социология труда./ Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сокирина М.Е. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 407с.

6. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно - экономические аспекты / Афонин А.С. // Учебное пособие. - К.: Украинская энциклопедия, 2006. - 141с.

7. Бабак В. П., Білецький А. Я., Приставка О. П. Статистична обробка даних: Монографія. / Бабак В. П., Білецький А. Я., Приставка О. П - К.: МІВВЦ. - 2008. - с. 11.