Сущность системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность системы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности , задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:

· помощь фирме в достижении общих целей;

· эффективное использование мастерства и возможностей работников;

· обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

· стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

· подсистему планирования и маркетинга персонала;

· подсистему управления наймом и учета персонала;

· подсистему управления трудовыми отношениями;

· подсистему обеспечения нормальных условий труда;

· подсистему управления развитием персонала;

· подсистему управления мотивацией поведения персонала;

· подсистему управления социальным развитием;

· подсистему развития организационной структуры управления;

· подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;

· подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

· подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

· группу специалистов аппарата управления;

· комплекс технических средств системы управления;

· информационную базу для управления персоналом;

· комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

· правовую базу;

· совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

1.2 Эффективность системы управления персоналом

По мнению многих авторов эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1).

Рис. 1. Процесс управления персоналом предприятия

Планирование персонала

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно - оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них (Рис. 2).

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.

Рис. 2. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Отбор персонала

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности , из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа:

описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и найм персонала - не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Мотивация и оплата труда персонала

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида , в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих - это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест - то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а так же на другие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связанных с работой, в терминах, понятных менеджерам.

К.Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.

Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия , повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиями на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо недооценили, либо переоценили, и мотивация его труда , соответственно снижается.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и , наконец, между вознаграждением и степенью неудовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.

Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.

Системы оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Оценка персонала

Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга, метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Центральная часть оценки - проведение оценочного собеседования.

Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно - без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.

Адаптация персонала, профессиональная пригодность

Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

Повышение квалификации и обучение персонала

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной вы высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями».

Планирование карьеры

Понятие карьера имеет множество значений . Карьера - это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Формирование резерва руководителей и специалистов

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяют три основные формы подготовки резервистов:

· индивидуальная подготовка под руководством наставника;

· стажировка в должности на своем или другом предприятии;

· повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Экономическая эффективность системы управления персоналом

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Эффект может выражаться в виде:

· увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

· удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

· относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

· оценка экономической эффективности

· оценка социальной эффективности

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.

Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

· благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

1.3 Современный рынок медицинских услуг

Таблица

Медицинские учреждения

Годы	Число амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс.	Мощность амбулаторно-поликлинических учреждений, посещений в смену
		всего, тыс.	на 10 000 человек населения
2000	21,3	3533,7	243,2
2001	21,3	3548,4	245,4
2002	21,4	3565,2	247,8
2003	21,5	3557,8	248,7
2004	22,1	3577,5	251,3
2005	21,8	3637,9	256,9
2006	18,8	3646,2	256,4
2007	18,3	3673,5	258,7
2008	15,6	3651,5	257,3

Таблица

Численность медицинских кадров

Годы	Численность врачей	Численность среднего медицинского персонала
	всего, тыс. человек	на 10 000 человек населения	всего, тыс. человек	на 10 000 человек населения
2001	677,8	46,9	1544,4	106,8
2002	682,4	47,4	1557,0	108,2
2003	686,0	48,0	1551,5	108,5
2004	688,2	48,4	1545,5	108,6
2005	690,3	48,8	1529,8	108,0
2006	702,2	49,4	1545,0	108,6
2007	707,3	49,8	1542,5	108,6
2008	703,8	49,6	1511,2	106,5

Таблица

Численность врачей по отдельным специальностям

Специальность	2004	2005	2006	2007	2008
Численность врачей	688,2	690,3	702,2	707,3	703,8
из них:
терапевтического профиля	158,5	159,7	165,3	167,2	164,3
хирургического профиля	65,0	65,0	66,2	67,3	67,8
акушеров-гинекологов	42,8	42,9	43,5	43,6	43,3
педиатров	68,7	68,6	69,8	69,4	69,4
офтальмологов	16,0	16,2	16,4	16,5	16,4
отоларингологов	12,5	12,7	12,6	12,5	12,3
неврологов3)	24,7	25,1	25,4	25,6	25,5
психиатров и наркологов	24,7	24,7	24,8	24,6	24,2
фтизиатров	9,6	9,5	9,3	9,1	9,0
дермато-венерологов	12,0	12,1	12,3	12,4	12,1
рентгенологов и радиологов	18,1	18,2	18,0	17,9	18,0
врачей по лечебной физкультуре и спортивной медицине	4,4	4,3	4,2	4,2	4,1
врачей санитарно-противо-эпидемической группы и врачей по общей гигиене	26,2	19,4	18,8	18,9	18,0
стоматологов	60,8	62,0	63,7	65,0	60,2

Таблица

Численность среднего медицинского персонала по специальностям

Специальность	2004	2005	2006	2007	2008
Численность среднего медицинского персонала - всего	1545,5	1529,8	1545,0	1542,5	1511,2
из них:
фельдшеры	164,4	160,7	159,8	160,2	158,4
акушерки	68,8	67,8	68,2	67,0	66,9
медицинские сестры	1046,2	1045,8	1061,1	1060,1	1037,7
лаборанты, медицинские лабораторные техники	108,8	106,4	106,3	105,7	102,9
рентгенолаборанты	31,4	31,7	32,2	32,5	32,4
зубные врачи	25,0	24,9	25,2	25,0	22,7

Численность среднего медицинского персонала на одного врача в 2008 г. составила 2,1 человека.

Таблица

Численность врачей на 10000 человек населения по центральному федеральному округу РФ

Область	2004	2005	2006	2007	2008
Российская Федеpация - Всего, в том числе	48,4	48,8	49,4	49,8	49,6
Центральный федеральный округ	51,7	51,9	53,4	54,1	54,0
Белгородская область	39,2	39,6	40,7	41,1	40,6
Бpянская область	37,1	36,3	36,7	36,6	36,2
Владимиpская область	34,6	34,0	34,4	34,4	34,1
Воронежская область	53,0	54,2	54,3	55,0	52,6
Ивановская область	51,8	51,1	52,0	51,5	51,0
Калужская область	39,5	39,1	39,4	38,9	39,4
Костpомская область	36,3	36,2	36,8	37,4	35,8
Курская область	48,2	49,8	50,4	52,6	54,2
Липецкая область	40,4	40,3	41,9	42,7	42,5
Московская область	36,0	35,5	37,4	39,1	37,7
Оpловская область	37,5	37,1	39,0	39,4	38,9
Рязанская область	53,7	53,6	54,6	55,4	58,0
Смоленская область	62,9	60,9	60,8	60,7	58,9
Тамбовская область	34,4	34,0	35,0	34,6	34,7
Твеpская область	51,7	51,9	53,0	52,5	50,6
Тульская область	33,9	34,2	35,0	34,9	34,6
Яpославская область	56,7	57,5	58,8	59,0	58,9
г. Москва	75,5	76,1	78,6	79,6	80,7

Выводы по Главе 1:

Рассматривая сущность системы управления персоналом можно обнаружить принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Весна»

2.1 Организационная характеристика ООО «Весна»

Общество с ограниченной ответственностью «Весна» находится в г.Москва.

ООО «Весна» является юридическим лицом, имеет в своей собственности имущество и отвечает по своим обязательствам.

ООО «Весна» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием, бланки, фирменную символику.

ООО «Весна» выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законами РФ.

Целью создания ООО «Весна» является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи населению.

Поликлиническая помощь, оказывается, по следующим профилям: терапевтический; хирургический; офтальмологический; отоларингологический; неврологический; стоматологический; физиотерапевтический; ультразвуковой и функциональной диагностики. Общая характеристика ООО «Весна» представлена в табл.5.

Таблица 5

Общая характеристика ООО «Весна»

Наименование предприятия	ООО «Весна»
Форма собственности	частная
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Год основания	2000
Зарегистрировано	Г.Москва
Юридический адрес	Г.Москва, Комсомольский проспект, д.12
Реорганизация предприятия	Не было
Вид деятельности	Медицинские услуги

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимой для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Планирование структуры организации должно базироваться на стратегическом плане организации. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять запросы потребителей и достичь своих целей с высокой эффективностью.

Под организационной структурой управления учреждением понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и предоставляемых услуг.

Цель структуры управления ООО «Весна» состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед учреждением задач:

- снижение трудоемкости производства, производственных затрат;

- повышение трудовой активности сотрудников;

- повышение качества предоставляемых услуг.

Главный врач ООО «Весна» выполняет следующие функции и обязанности по обеспечению деятельности предприятия:

-обеспечивает руководство учреждением в соответствии с действующим законодательством;

-представляет интересы ООО «Весна» в государственных, судебных и арбитражных органах;

-организует работу коллектива;

-отвечает за организацию производственной, административно-хозяйственной и финансовой деятельности;

-осуществляет анализ деятельности учреждения на основе оценки показателей его работы и принимает необходимые по улучшению форм и методов работы;

-контролирует выполнение требований, установленных правилами и нормами внутреннего распорядка, выполнение технической безопасности и охраны труда, технической эксплуатации приборов и оборудования;

-утверждает штатное расписание;

-издает приказы, дает указания, обязательные для работников ООО «Весна».

В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, главный бухгалтер, заместитель главного врача по кадрам.

В подчинении специалистов находятся врачи, средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

Организационная структура управления ООО «Весна» представлена на рис.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6 - Организационная структура управления ООО «Весна»

Организационная структура ООО «Весна» является линейно-функциональной.

Тип данной структуры обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, а также освобождает директора от глубокого анализа проблем.

В качестве недостатков можно выделить отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными подразделениями и недостаточно четкую ответственность руководителя, т.к. руководитель, который готовит решение, не участвует в его реализации.

В целом организационная структура управления соответствует деятельности данного предприятия.

Одним из основных подходов к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры является оценка через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия.

Показателей эффективности системы управления

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управления для высшего уровня управления составляет 0,25, что ниже норматива.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия физической стоимости механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2:

Км.а. = (2)

Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

В 2007 году коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников ООО «Весна» был равен 7800, в 2008г. - 8300, а в 2009 году - 9500, что говорит об увеличении степени соответствия физической стоимости механизации и оргтехники в среднем на одного работника аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3)

Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

В 2007г. коэффициент экономичности труда работников аппарата управления составлял 0,18, в 2008г. - 0,2, а в 2009г. - 0,21, что свидетельствует о росте административных расходов в общей сумме расходов по предприятию.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

В 2007 году коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности составлял 9,9 тыс.руб. прибыли на 1 работника аппарата управления, в 2008 году - 26,7 тыс.руб., а в 2009 году - 30,1 тыс.руб. Несмотря на то, что затраты на управленческий аппарат в 2009году выросли на 0,17% по сравнению с 2007 годом, отдача от данных затрат за тот же период взросла 204%, что свидетельствует о более эффективной работе аппарата управления.

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает - отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции в 2007году был равен 789 тыс.руб. на 1 работника аппарата управления, в 2008г. - 939, а в 2009г. составил 1091, что также свидетельствует об увеличении эффективности работы аппарата управления.

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

В 2007 году рентабельность производства составила 0,013 руб. прибыли на 1 рубль затрат. В 2007г. рентабельность возросла на 115% и составила 0,028 руб. прибыли на 1 рубль затрат, а в 2009 года она осталась без изменения, на уровне 0,028 руб. Данный факт свидетельствует о снижении темпов увеличения рентабельности производства, когда при увеличении общих затрат на производство объемы продаж не увеличиваются.

7. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

В 2007 году производительность труда составила 132 тыс.руб. на 1 работника, в 2008 году она выросла на 27,3% и составила 168 тыс.руб., а в 2009г. выросла на 16% по сравнению с 2008 годом и составила 195 тыс.руб.

При сравнительно небольшом изменении численности работников предприятия ( уменьшение численности в 2009 году на 7% по сравнению с 2007годом), годовые объемы реализации увеличились в 2009 году на 38% по сравнению с 2007годом. Это говорит о том, что увеличение производительности труда произошло в основном не за счет уменьшения численности, а за счет повышения эффективности работы персонала.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Анализ трудовых ресурсов

Определим коэффициенты использования трудовых ресурсов в динамике за 3 последних года. Данные анализа использования трудовых ресурсов представлены в табл.2

Среднесписочная численность работников предприятия в 2007 году составляла 198чел., в 2008 году она сократилась на 7% и стала составлять 184 чел., а в 2009 году возросла на 0,5% и составила 185 чел.

Учет движения работников предприятия ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам - призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 8:

излишний оборот

КТ = (8)

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Коэффициент текучести кадров ООО «Весна» в 2007 году был равен 0,3, в 2008г. - 0,3, а в 2009г. - 0,2, что находится в пределах нормы.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов

№№ п/п	Показатели	Ед.изм.	год
			2007	2008	2009
1.	Среднесписочная численность работников Чппр	чел.	198	184	185
	январь	чел.	187	192	191
	февраль	чел.	189	190	191
	март

Подобные документы

• Система управления персоналом в компании "Анкор"

  Организационная структура системы управления персоналом компании, ее кадровое, документационное и правовое обеспечение. Обучение, переобучение, повышение квалификации кадров. Планирование и развитие деловой карьеры. Система мотивации и оплаты труда.
  
  отчет по практике [497,0 K], добавлен 03.10.2013
  

• Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

  Сущность и основные концепции управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Толмачевский завод ЖБ и МК": анализ системы управления, стратегическое планирование, мотивация, направления успешной адаптации персонала.
  
  дипломная работа [96,5 K], добавлен 30.11.2010
  

• Управление персоналом на предприятии

  Концепция управления персоналом, порядок и принципы формирования кадровой политики. Подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала. Методы нормирования труда, основы лидерства и формирование коллектива. Мотивация, оплата и эффективность.
  
  курсовая работа [56,3 K], добавлен 26.03.2013
  

• Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста "Алмазавтоматика"

  Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".
  
  дипломная работа [500,4 K], добавлен 29.12.2012
  

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Управление персоналом

  Тенденции в эволюции управления персоналом. Привлечение, отбор, наем и системы стимулирования персонала. Управленческие решения и стратегии управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
  
  реферат [36,2 K], добавлен 29.04.2009
  

• Организация труда персонала

  Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
  
  курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009
  

• Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

  Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятии; принципы построения системы поиска и отбора кадров. Правовое обеспечение системы управления персоналом. Отбор, обучение и адаптация сотрудников на ОАО Машиностроительный завод "Арсенал".
  
  дипломная работа [267,7 K], добавлен 25.02.2012
  

• Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом

  Планирование и распределение персонала. Оплата труда на предприятии. Создание информационной системы управления персоналом. Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала. Внедрение информационной технологии управления персоналом.
  
  курсовая работа [143,4 K], добавлен 23.06.2009
  

• Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "ТГК-14"

  Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы и методы совершенствования. Анализ системы управления персоналом (обучение, мотивация) ОАО "ТГК-14" и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [108,2 K], добавлен 09.11.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам