Разработка системы KPI

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организация персонал кластерный

Любая организация существует для достижения поставленных целей. В сегодняшних условиях, чтобы достичь поставленных целей и быть успешной организации необходимо понимать насколько эффективно работает каждое из подразделений. Особенно это актуально для крупных предприятий, где присутствуют как центры дохода, так и центры затрат. Если деятельность центров дохода оценить достаточно просто, например по объему выручки или продаж, деятельность производственных подразделений тоже оценить не сложно их оценивают в основном по объему выпуска, то работу центров затрат, таких как экономическая служба или отдел кадров оценить гораздо сложнее, поскольку деятельность данных подразделений направлена на обеспечение основного процесса и отсутствует прямая зависимость от объема выпуска или продаж.

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators -- KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. KPI -- метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем.

Система KPI позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, и каждого отдельного работника, также на основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На сегодня мотивация персонала на базе KPI, считается одной из самых эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В дипломной работе рассмотрен пример разработки показателей KPI для управленческих подразделений крупного промышленного предприятия ООО « КраМЗ». Для разработки показателей было проведено исследование, которое показало, что существует проблема, связанная с оценкой деятельности сотрудников управленческих подразделений. Часто данная проблема не является очевидной и скрывается за проблемами в таких сферах, как мотивация или планирование и может быть выявлена только путем исследования персонала организации. Для решения данной проблемы, в дополнение к системе целей организации мной была предложено разработать систему показателей оценки деятельности работников. В дипломной работе представлены показатели для подразделений финансовой дирекции - финансового и планово-бюджетного отделов, бухгалтерии и отдела корпоративных отношений. Также разработан проект внедрения предложенных показателей, где описаны работы и оценена стоимость.

1. Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KPI

1.1 Оценка персонала

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.[3]

Рисунок 1 - Место оценки персонала в системе управления предприятием Савельева С.А. Современные технологии управления в автотранспортных системах: сборник научны трудов / С.А. Савельева, А.А. Чувашева - М.: УДК,2008 - 12с.

Стратегическая задача системы оценки персонала - реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении.

Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для различных организаций и отвечающую всем перечисленным выше требованиям практически невозможно. [3]

В широком смысле можно, оценку персонала можно определить, как соотнесение учитываемых как фактические состояний свойств персонала, значимых в контексте определённой управленческой ситуации, с осознаваемыми и/или неосознаваемыми требуемыми состояниями (осуществляемое субъектом управления в рамках решения функциональных задач).[7]

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации.

В сочетании с системой премирования система оценки труда является оптимальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.[1]

Оценка персонала в организациях может производиться по следующим направлениям:

· Оценка деятельности (труда) - реальные содержание, количество, качество, интенсивность труда в сравнении с ожидаемыми и/или предусмотренными

· Оценка квалификации - реальные знания, навыки, умения по сравнению с требуемыми.

· Оценка личности - фактические личностные особенности работника по сравнению с требуемыми характеристиками поведения.

В ходе оценки работников руководство получает следующую информацию:

· «функционирование» (факт работы)

· уровень «функционирования (эффективность)

· уровень квалификации

· особенности поведения особенности личности (в т.ч. мотивация, уровень притязаний, коммуникативные свойства)

· индивидуальные компетенции

· индивидуальный потенциал[7]

Основные цели оценки персонала в компании:

* оптимизация организационной структуры;

* совершенствование и изменение системы управления;

* диагностика и построение систем материального стимулирования;

* обоснованное, системное обучение персонала;

* формирование кадрового резерва;

* отбор кандидатов при приеме на работу;

* планирование карьеры сотрудников;

* контроль эффективности персонала.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения -- по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.[10]

Рисунок 2 - Методы оценки

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно.

Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).

Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

Рейтинг, или метод сравнения - оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.[10]

Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям.

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов -- объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности -- например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. [10]

Существует несколько причин, почему организации проводят оценку:

· Определить текущий уровень исполнения индивида;

· Определить сильные и слабые стороны индивида;

· Позволить сотрудникам улучшать свое исполнение;

· Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников за их вклад в достижение организационных целей;

· Мотивировать индивидов;

· Определить потребности в обучении и развитии;

· Определить потенциальное исполнение;

Самая главная причина проведения оценки исполнения персонала - составить представление об исполнении в настоящее время:

1. Для того, чтобы справедливо премировать людей;

2. Чтобы определить потенциал каждого работника с точки зрения перспективы продвижения или перевода. [5]

Друкер считал оценку полезной: « Оценивать подчиненного и его исполнение - это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь и обучение своего подчиненного». В целом, Друкер считает, что задача руководителя - достижение результатов. Управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами - это инструменты достижения результатов. Другие специалисты, например МакГрегор, к формализованной оценке относится достаточно критически: «оценочные программы разработаны не столько для того, чтобы обеспечить контроль поведения подчиненных, сколько проконтролировать поведение руководителей».На самом деле вопрос не в том, нужна ли оценка исполнения сама по себе, а в том, насколько она точна и объективна. [5]

Поэтому при оценки персонала следует избегать следующих ошибок:

Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).

Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.

Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответственность за процедуру оценки.

Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" результаты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки.

Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.

Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.

Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение могут влиять на объективные оценки.

Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.[10]

Если считать оценку сотрудников нормальным процессом, то возникает вопрос: что будет влиять на точность и объективность? - а влиять будут следующие факторы:

· Структура и устройство оценивающих параметров;

· Стиль проведения оценки;

· Культура организации.

Последний фактор, а именно культура или система ценностей организации, оказывает наибольшее влияние и на схему оценки, и на то как эта оценка будет проводиться.

Управление исполнением и развитием сотрудников на практике требует ежедневной фиксации исполнения. [5]



Рисунок 3 - Содержание процесса оценки исполнения

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки формы оценочного листа.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

· Страх перед сравнением с коллегой;

· Страх возможного несоответствия требованиям;

· Недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;

· Часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

· Оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»

· Необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материалов для оценки сотрудников;

· Нездоровая конкуренция сотрудников;

· Оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;

· Превышение полномочий отдела по работе с персоналом.[1]

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают какую пользу, прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше пользы и для руководителей, они имеют информацию для кадрового регулирования.

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желания руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, то есть оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей. Через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам и сравнение результатов оценки, по возможности, для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.[1]

1.2 Система KPI

Понятие KPI - ключевые показатели деятельности, роль в стратегическом управлении.

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators -- KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

1. соответствуют стратегии компании;

2. адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.[18]

KPI -- метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум -- десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.[19]

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате. Система KPI особенно эффективна в крупных компаниях, где наиболее ярко представлены все уровни распределения и центры ответственности. [17]

Классификация KPI

KPI можно классифицировать по-разному в зависимости от того, что именно необходимо оценить. Первый способ -- деление показателей на финансовые и нефинансовые.

Финансовые KPI -- это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям.

Нефинансовые показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки -- среднее время транспортировки товара клиенту.

Безусловно, при анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.[14]

Классификация показателей для целей управления

При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:

KPI, которые имеют стратегический характер;

KPI, которые имеют нормативный характер.

Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании.

Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей.

Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. [18]

Критерии определения ключевых показателей деятельности

· показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании;

· показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений;

· показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;

· показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;

· показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации;

· показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности.

· В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.[18]

Система KPI

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Цель создания этой системы -- увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.[16]

Управление по целям (Management by Objectives) - систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов. Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?»,а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны менять цели, если мы их достигли, а также в случае изменения внутренних и внешних факторов. Это процесс актуализации целей.[4]

Рисунок 4 - Документы регламентирующие систему KPI

Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области.

Ключевая функция - это главная роль человека или подразделения.

Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить. Не всегда для оценки функции необходимы все пять критериев, иногда достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные.

Рисунок 5 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.

Основные (абсолютные)

1. Качество - описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

2. Длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса и получение результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость - совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса - получения результата.

Дополнительные (относительные)

1. Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность - показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.[4]

Алгоритм постановки цели

¦ Определите ключевую функцию (основные процессы) должности.

¦ Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).

¦ Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данном фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата, и в целом ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели.

¦ Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности.

Практические принципы уравновешивания целей и KPI

¦ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.

¦ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI.

¦ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15-20%).

¦ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.

¦ Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.[4]

Применение KPI в построении системы мотивации

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI - ключевого индикатора выполнения.

Мотивация - это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система

управления по целям.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.[4]

Рисунок 6 - Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании

В соответствии с моделью Портера - Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.[9]

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость -- достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность -- сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6.

Для избегания недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.[4]

Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI. По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год.

Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

* изменение функций сотрудника;

* изменение стратегических приоритетов;

* стабильность и улучшение используемых показателей.

На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Рисунок 7 - Типовая формула премирования

Грейдинг (от англ. grade - степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Основная идея системы грейдинга - это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. [4]

Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации сотрудника за отчетный период основную долю занимают результаты его работы, здесь и необходима система KPI. Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.[15]

1.3 Методы исследований

Методы исследования позволяют провести диагностику, способствуют выявлению проблем и поиску их решений на основе анализа данных.

Анкетные опросы

Опросы -- незаменимый, прием получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях.

Будучи, несомненно, лучшим источником знания о внутренних побуждениях людей, этот метод при соблюдении надлежащих предосторожностей позволяет получить не менее надежную, чем в наблюдении или по документам, информацию о событиях прошлого или настоящего, о продуктах деятельности, короче -- о чем угодно. Спрашивать можно обо всем, даже о том, чего самому ни увидеть, ни прочитать никоим образом не удастся.

Существуют два больших класса опросных методов: интервью и анкетные опросы.

Интервью -- проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом (опрашиваемым), причем запись ответов последнего производится Либо интервьюером (его ассистентом), либо механически (на пленку).

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, ясное указание способов ответа, причем они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетера (прямой опрос).

Анкетные опросы классифицируют прежде всего по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые опросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытом опросном листе все варианты ответов заранее предусмотрены. Полузакрытые анкеты комбинируют обе процедуры.

Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее конструкция и все комментарии должны быть предельно ясны для респондента.[13]

Основные принципы построения анкеты состоят в следующем:

Первый принцип: Опросный лист строится под углом зрения психологии восприятия опрашиваемого. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты -- ведущий принцип, из которого следуют и все другие требования к ее построению.

Второй принцип -- непременный учет специфики культуры и практического опыта опрашиваемой аудитории, имея в виду стилистику формулировки вопросов.

Третий принцип вытекает из того, что одни и те же вопросы, расположенные в разной последовательности, дадут разную информацию.

Четвертый принцип -- смысловые «блоки» опросного листа должны быть примерно одного объема. Доминирование какого-то «блока» неизбежно сказывается на качестве ответов по другим смысловым «блокам».

Пятый принцип, касается распределения опросов по степени их трудности. Первые вопросы должны быть более простыми, далее следуют более сложные (желательно событийные, не оценочные), затем -- еще сложнее (мотивационные), потом -- спад (снова событийные, фактологические) и в конце -- наиболее сложные вопросы (один-два), после чего -- завершающая «паспортичка».

Обычная последовательность смысловых разделов анкеты такова:

(а) Введение, в котором указано: кто (организация или научное учреждение) и для чего проводит опрос, как будут использованы данные; если требуется по содержанию вопросов, -- гарантия анонимности информации, инструкция по заполнению анкеты и способе ее возврата.

(б) Вступительные вопросы выполняют две функции: заинтересовать респондента и максимально облегчить ему включение в работу. Поэтому в начале текста ни в коем случае не должны появляться трудные или беспокоящие вопросы. Нельзя начинать опрос с «паспортички», которая вообще тревожит некоторых людей. Наиболее острые или интимные вопросы располагают в последней трети листа.

(в) Заключительные вопросы.. по содержанию темы должны быть относительно нетрудными, так как надо учесть, что, работая с анкетой, люди постепенно утомляются. Здесь хороши шкалы оценок и другая информация в закрытых вариантах. Открытые вопросы, требующие пространных комментариев, располагают ближе к середине анкеты; как контроль они разрешаются и в конце, но не более одного-двух.

(г) «Паспортичка» занимает последнюю страницу. Она лаконична, не требует особого напряжения и свидетельствует о завершении опроса.

(д) Обычно в заключение выражается благодарность за сотрудничество в проведении опроса.

Проба анкеты («пилотаж»). Любой исследовательский инструмент, как мы уже знаем, проходит проверку на его обоснованность.

Рассмотрим типичные недостатки, обнаруживаемые путем пилотажного исследования, и их внешние признаки:

1.нелогичность и пропуски в ответах, отсутствие порядка в комментариях на открытые вопросы: исследователь не учел различия в уровне культуры, компетентности и образования опрашиваемых;

2.большой процент отвечающих «не знаю», «не могу сказать», «не понял» (превышает 5--7% численности опрошенных) говорит о том, что: (а) вопрос или варианты ответов на него туманны, непонятны; (б) слишком сложны для аудитории, не отвечают ее опыту и знаниям;

3.множество дополнительных комментариев и замечаний к вопросам, где они не предусмотрены: в закрытых вопросах не полностью развернуто содержание возможных ответов.

4.существенные изменения в содержании ответов, если порядок ;

вопросов и вариантов ответов на них изменяется. Следует в массовом опросе применять технику «блокирования» и перестановки блоков для разных подвыборок опрашиваемых;

5.наконец, чрезмерная численность вовсе уклоняющихся от участия в опросе (больше 5%) свидетельствует: о нетактичности, необщительности интервьюера, неудачности общего плана опроса или о том, что неблагоприятна сама ситуация опроса.[13]

Анализ документов

Документы нередко выступают в качестве главного источника информации, дополняемой опросом или прямым наблюдением.

Анализ документов может не только выступать вспомогательным методом сбора информации, как на стадии подготовки исследования, но и быть основным методом сбора информации. Это происходит в следующих ситуациях:

? когда нужно изучить и понять прошлое (в т.ч. прошлое объектов, существующих в настоящем).

? требуется предотвратить изменение поведения изучаемого объекта в связи с исследованием. Документы отражают уже свершившиеся события, соответственно, риск влияния самого факта исследования или исполнителей исследования на получаемые данные стремится к нулю.

? проводится повторное и/или оценочное исследование. Смысл повторных исследований - отслеживание изменений объекта. Чтобы обнаружить последние, нужно иметь базу для сравнения, а база содержится именно в документах.

? существует дефицит исследовательских ресурсов. Анализ документов - самый недорогой способ сбора данных.

Основное достоинство анализа документов - он позволяет исследовать объекты, мало доступные в пространстве и/или во времени.

Первое «золотое правило» в работе с документами (да и вообще со всякой информацией) -- четко различать описания событий и их оценку. Мнения и оценки потенциально обладают меньшей достоверностью и надежностью. Нередко в документе отсутствует детальная характеристика ситуации, о которой высказано мнение или оценка. Но именно конкретная ситуация дает ключ к расшифровке смысла высказанных оценок и мнений.

Проверка подлинности документа, анализ мотивов, побуждений, условий его составлений, целевой установки автора, ситуации, в которой он действовал, характера его окружения -- вот те факторы, от которых зависит достоверность информации из личных документов.[6]

Качественный анализ документов

* Иллюстративный метод (метод примеров) - в документах специально подбирают примеры, подтверждающие гипотезы исследования. Метод применим в первую очередь для формирования концепций, доказательная же сила его незначительна.

* Типологический анализ - выявление моделей социальной жизни, в т.ч. типов личности, обобщённых способов поведения, жизненных схем и т.п. Для этого с помощью теоретических понятий предварительно разрабатывается классификация типов. Затем содержание документов соотносится с этой классификацией.

* Исторический анализ (аналитическая история) - использование свидетельств и событий, зафиксированных в документах, для выработки обобщенного понимания изучаемой проблемы.

Выделяют такие разновидности количественного анализа документов, как контент-анализ и анализ статистики (изучение собственно количественных данных, содержащихся в документе).

Контент-анализ - перевод послания, зафиксированного в документе, в набор количественных показателей, отражающих искомую характеристику. Этот метод базируется на представлении о том, что используемые в сообщениях отдельные слова, словосочетания, выражения, изображения, частота их повторов, последовательность упоминания не случайны, а зависят от определённых факторов. Факторы можно обнаружить и понять, вскрыв структуру содержания документа путём подсчёта частоты появления тех или иных употребляемых символов. Основой контент-анализа выступает кодирование как «объективное, систематическое количественное описание любого символического поведения»[6]

Применение статистических показателей

Часто для анализа полученных данных рассчитывают следующие статистические показатели, на основании которых делают выводы.

Средней арифметической величиной называется такое значение признака в расчете на единицу совокупности, при вычислении которого общий объем признака в совокупности сохраняется неизменным.

При ее вычислении общий объем признака мысленно распределяется поровну между всеми единицами совокупности.

Рисунок 8 - Формула расчета средней арифметической

Медиана -- величина варьирующего признака, делящая совокупность на две равные части -- со значениями признака меньше медианы и со значениями признака больше медианы.[2]

Рисунок 9 - Формула расчета медианы

Мода - величина признака, которая встречается в изучаемом ряду, в совокупности чаще всего. Отсюда имеем обычно применяемую формулу.

Рисунок 10 - Формула расчета моды

Следующим этапом изучения вариации признака в совокупности является измерение характеристик силы, величины вариации. Простейшим из них может служить размах, или амплитуда вариации, -- абсолютная разность между максимальным и минимальным значениями признака из имеющихся в изучаемой совокупности значений. Таким образом, размах вариации вычисляется по формуле

R= Xmax -- Xmin

Поскольку величина размаха характеризует лишь максимальное различие значений признака, она не может измерять закономерную силу его вариации во всей совокупности. Предназначенный для данной цели показатель должен учитывать и обобщать все различия значений признака в совокупности без исключения. Поэтому показателем силы вариации выступает не алгебраическая средняя отклонений, а среднее линейное отклонение.



Рисунок 11 - Формула расчета среднего линейного отклонения

Квадрат среднего квадратического отклонения дает величину дисперсии, рассчитывается по формуле.[2]

Рисунок 12 - Формула расчета среднего линейного отклонения

Кластерный анализ

Цель кластерного анализа-- классификация объектов на относительно гомогенные (однородные) группы, исходя из рассматриваемого набора переменных. Объекты в группе относительно схожи с точки зрения этих переменных и отличаются от объектов в других группах. Кластерный анализ также называют классификационным анализом. На рисунке13 показана идеальная ситуация кластеризации, когда кластеры четко отделены друг от друга. С другой стороны, на рисунке13 представлена ситуация кластеризации, которая чаще всего встречается на практике - границы некоторых кластеров очерчены нечетко, и отнесение некоторых объектов к конкретному кластеру не очевидно, поскольку многие из них нельзя сгруппировать в тот или иной кластер.

В кластерном анализе нет необходимости в предварительной информации о кластерной принадлежности любого из объектов. Группы, или кластеры, определяют с помощью собранных данных, а не заранее.[8]

Этапы выполнения кластерного анализа представлены на рисунке 14.

1. Формулировка проблемы. Возможно, самая важная часть формулирования проблемы кластеризации -- это выбор переменных, на основе которых проводят кластеризацию. Включение даже одной или двух посторонних (не имеющих отношение к группированию) переменных может исказить результаты кластеризации.

Рисунок 13 - Идеальная и обычная ситуации кластеризации

2. Для того чтобы оценить, насколько они похожи или непохожи, необходимо использовать некую единицу измерения.

Наиболее распространенный метод заключается в том, чтобы в качестве такой меры использовать расстояния между двумя объектами. Существует несколько способов вычисления расстояния между двумя объектами.



Рисунок 14 - Этапы выполнения кластерного анализа Малхорта Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание: пер.с англ. - М.: Издательский дом «Вмльямс». - 960с.

Наиболее часто используемая мера сходства-- евклидово расстояние или его квадрат.

Евклидово расстояние - квадратный корень из суммы квадратов разностей в значениях для каждой переменной.

Существуют и другие способы измерения расстояния.

Расстояние городских кварталов или манхэттенское расстояние между двумя объектами -- это сумма абсолютных разностей в значениях для каждой переменной.

Расстояние Чебышева между двумя объектами -- это максимальная абсолютная разность в значениях для любой переменной.

Использование различных способов измерения расстояния ведет к разным результатам кластеризации. Следовательно, целесообразно использовать различные меры сходства и затем сравнить результаты.

3. Выбрав меру сходства, затем можно выбрать метод кластеризации.

Метод одиночной связи - метод связи, в основе которого лежит минимальное расстояние между объектами, или правило ближайшего соседа.

Метод полной связи - метод связи, в основе которого лежит максимальное расстояние между объектами, или правило дальнего соседа.

Метод средней связи - метод связи, в основе которого лежит среднее значение всех расстояний, измеренных между объектами двух кластеров, при этом в каждую пару входят объекты из разных кластеров.[8]

Широко известным дисперсионным методом, используемым для этой цели, является метод Варда.

Метод Варда - дисперсионный метод, в котором кластеры формируют таким образом, чтобы минимизировать квадраты евклидовых расстояний до кластерных средних.

Центроидный метод - дисперсионный метод иерархической кластеризации, в котором расстояние между двумя кластерами представляет собой расстояние между их центроидами (средними для всех переменных).

К другому типу процедур кластеризации относятся неиерахические методы кластеризации , часто называемые методом к-средних.

Последовательный пороговый метод - неиерархический метод кластеризации, при котором выбирают кластер и все объекты, находящиеся в пределах заданного от центра порогового значения, группируют вместе.

Параллельный пороговый метод - неиерархический метод кластеризации, при котором одновременно определяют несколько кластерных центров. Все объекты, находящиеся в пределах заданного центром порогового значения, группируют вместе.

Метод оптимизирующего распределения - неиерархический метод кластеризации, который позволяет поставить объекты в соответствие другим кластерам (перераспределить объекты), чтобы оптимизировать суммарный критерий.

Два главных недостатка неиерархических методов состоят в том, что число кластеров определяется заранее и выбор кластерных центров происходит независимо. Существует предположение о возможности использования иерархических и неиерархических методов в тандеме. Во-первых, первоначальное решение по кластеризации получают, используя такие иерархические методы, как метод средней связи или метод Варда. Полученное этими методами число кластеров и кластерных центроидов используют в качестве исходных данных в методе оптимизирующего распределения.

4. Принятие решения о количестве кластеров. Главный вопрос кластерного анализа -- вопрос о количестве кластеров. Здесь нет твердых правил, позволяющих быстро принять решение, но можно руководствоваться следующим.[8]

1. При определении количества кластеров руководствуются теоретическими и практическими соображениями.

2. В иерархической кластеризации в качестве критерия можно использовать расстояния, при которых объединяют кластеры.

3. В неиерархической кластеризации чертят график зависимости отношения суммарной внутригрупповой дисперсии к межгрупповой дисперсии от числа кластеров. Точка, в которой наблюдается изгиб или резкий поворот, указывает на приемлемое количество кластеров. Увеличение числа кластеров за эту точку обычно безрезультативно.

4. Относительные размеры кластеров должны быть достаточно выразительными.

5. Интерпретация и профилирование кластеров включает проверку кластерных центроидов. Центроиды представляют средние значения объектов, содержащиеся в кластере по каждой из переменных. Оценка надежности и достоверности

Однако следующие процедуры обеспечат адекватную проверку качества кластерного анализа.

1. Выполняйте кластерный анализ на основании одних и тех же данных, но с использованием различных способов измерения расстояния.

2. Используйте разные методы кластерного анализа и сравните полученные результаты.

Сравните результаты, полученные на основе разных мер расстояния, чтобы определить, насколько совпадают полученные результаты.[8]

Подводя итог, можно сказать, что проблема, связанная с разработкой системы оценки персонала в организации не всегда очевидна, часто данная проблема может скрываться за проблемами в других сферах, таких как планирование и мотивация персонала. Часто выявить данную проблему можно только на основе исследований персонала.