Разработка системы KPI
Характеристика деятельности ООО "КраМЗ", оценка эффективности работы организации. Особенности универсальной системы оценки персонала. Методы оценки: интервьюирование, тестирование. Анализ систем KPI, преимущества. Рассмотрение целей кластерного анализа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.07.2012 |
| Размер файла | 3,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Характеристика организации ООО «КраМЗ»
Объектом исследования является ООО «КраМЗ». Месторасположение - Российская Федерация, 660111, Красноярск, ул. Пограничников, 42.
Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.
Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «КраМЗ».
Сокращенное наименование общества: ООО «КраМЗ».
Красноярский металлургический завод (КраМЗ) образован Приказом министра авиационной промышленности (МАП) № 149 от 25.03.1966г. Расположен практически на одной промплощадке с ОАО "РУСАЛ-КрАЗ" на Северо-Восточной окраине г. Красноярска (Западная - левая сторона р. Енисей). Изначально предназначался для глубокой переработки первичного алюминия в литейные сплавы, прокат: профили, трубы, листовой прокат, кузнечные заготовки (поковки, штамповки). Датой пуска считается 1969 год - когда в первом литейном корпусе получен первый слиток. 19.03.1991г. приказом Министра (МАП) преобразован в производственное объединение ПО "КраМЗ"
ПО "КраМЗ" преобразовалось в соответствии с Указом Президента РФ № 721 в 1992 году. Свидетельство о регистрации открытого акционерного общества "Красноярский металлургический завод" выдано 29 декабря 1992 года.
9 января 1997г. по решению акционеров было создано дочернее общество ООО «КраМЗ-Лит», переименованное в ООО «КраМЗ» - 4 мая 2001г.
Сегодня красноярский металлургический завод является третьим по мощности из крупных перерабатывающих предприятий России.
Сфера деятельности -- переработка алюминия и алюминиевых сплавов. Действующее производство ООО «КраМЗ» обеспечивает выпуск плоских и круглых слитков, прессованных профилей, прутков и труб, поковок и штамповок из широкой гаммы алюминиевых сплавов в соответствии с химическим составом российских и зарубежных стандартов.
Основные производства -- плавильное и прессовое. Предприятие расположено в регионе с развитой сырьевой и энергетической базой. Завод использует жидкий алюминий, поставляемый с ОАО «РУСАЛ Красноярский алюминиевый завод», который находится в одной промышленной зоне с КраМЗом. Это исключает дополнительные затраты на расплав металла.
ООО «КраМЗ» имеет 7 дочерних организаций :
· ООО «ПО КТС»
· ООО «КраМЗ - Инструмент»
· ООО «КраМЗ - Авто»
· ООО «КраМЗ - ТЕЛЕКОМ»
· ООО «КраМЗ - ПРОКАТ»
· ООО «КраМЗ - Металлург»
· ООО « Пожарная охрана-КраМЗ»
Сегодня ООО «КраМЗ» работает как на российском рынке, так и продает продукцию на экспорт. Предприятие продает продукцию в Австралии, Корее, Таиланде, Тайване, Турции, Италии, Германии, Болгарии, Румынии, Великобритании, США, Аргентине и странах СНГ.
На сегодняшний день 75% выпускаемой КраМЗом продукции потребляется на внутреннем рынке России, 25% - идет на экспорт.
Доля КраМЗа на российском рынке:
· прутки - 32%
· трубы - 26%
· профили - 7%
· поковки, штамповки, колесные диски - 17%
На заводе с 1998 года действует система менеджмента качества, соответствующая международным стандартам ИСО 9001. Она способствует обеспечению соответствия качества выпускаемой продукции требованиям заказчика. СМК расширяет рынок сбыта и снимает ограничения на прохождение товаров через границы стран, на международном рынке, дает преимущества на участие в тендерах. Мы можем конкурировать и конкурируем с европейскими производителями.
Большое внимание уделяется предотвращению и минимизации воздействия производственного процесса на окружающую среду. На заводе внедрена система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ИСО 14001.
В настоящее время основными видами деятельности ООО «КраМЗ» являются:
- производство и реализация слитков, катанки из алюминия и алюминиевых сплавов;
- производство и реализация профилей, прутков, труб, штамповок и поковок, дисков, полуфабрикатов дисков и плоского проката из алюминия и его сплавов;
- торгово-закупочная и сбытовая деятельность на рынке нестандартного оборудования, ремонтных и покупных запасных частей и услуг;
- экспедирование грузов автомобильным, железнодорожным, авиационным и морским транспортом в международном транспортном сообщении и сообщений по странам СНГ;
- осуществление опытно-конструкторских работ по перспективным направлениям, разработка проектов и программ технологического, экономического характера, их реализация;
- тиражирование, внедрение в серийное производство научно-технических разработок и изобретений, осуществление операций в области обмена лицензиями, «ноу-хау», инжиниринга и других промышленно-экономических связей на предприятиях России, других стран, в иностранных фирмах;
- купля-продажа металлов, в том числе комиссионная, изделий из металлов и других материалов;
- организация изготовления, проведения монтажа и пуско-наладочных работ, обслуживания технического и технологического оборудования и различных изделий;
- оказание представительских, посреднических, агентских услуг, консультационных и информационных услуг.
Основные производственные подразделения:
· плавильный цех;
· прессовые цеха;
· трубопрессовый цех;
· кузнечно-прессовый цех;
· прокатный участок.
Плавильное производство располагает современным оборудованием для производства продукции из алюминиевых деформируемых сплавов. Производственные площади - 69 000 м2, мощность - 180 000 тонн в год. Плавильное производство обладает техническими особенностями:
· технология многокристаллизаторного литья цилиндрических слитков «НОТ-ТОР» серии 1ххх, 6ххх с регламентированной структурой;
· технология производства с использованием индукционных канальных печей для получения слитков с мелкозернистой структурой,
· низким содержанием водорода и высокой чистотой металла по окисным и неметаллическим включениям;
· технология непрерывного литья и прокатки алюминиевой катанки электротехнического назначения с регламентированными механическими свойствами.
Рисунок 15 - Номенклатура продукции плавильного цеха
Прессовый цех №1 производит полуфабрикаты из труднодеформируемых сплавов.
В цехе освоены технологии изготовления прутков и профилей из высоколегированных алюминиевых сплавов серий 2ххх, 5ххх, 6ххх, 7ххх на внутренний рынок и экспорт.
Рисунок 16 - Номенклатура продукции прессового цеха №1
Прессовый цех №2 производит полуфабрикаты из легкодеформируемых сплавов.
В цехе освоены технологии изготовления профилей и труб из легкодеформируемых сплавов серий 1ххх, 3ххх, 6ххх на внутренний рынок.
Рисунок 16 - Номенклатура продукции прессового цеха №2
Трубопрессовый цех. Производственная площадь - 31 000 м2, мощность - 5 800 тонн в год
Технические особенности трубопрессового производства:
· технологии и оборудование для производства прессованных и холоднодеформированных труб для специального машиностроения из высоколегированных сплавов;
· технологии для изготовления калиброванных прутков прецизионной точности;
· технология и оборудование для изготовления трубки для радиаторов автомобилей;
· технология и оборудование для изготовления труб в бухтах для холодильной техники.
Рисунок 17 - Номенклатура продукции трубопрессового цеха
Кузнечно-прессовый цех - производственная площадь - 33 000 м2, мощность: 4 600 тонн в год. Особенность производства - единый технологический комплекс, включающий проектирование и изготовление штампов, предварительную ковку, штамповку и термообработку, обеспечивает выпуск ответственных штамповок из высоколегированных сплавов.
Рисунок 18 - Номенклатура продукции кузнечно-прессового цеха
Два модернизированных пресса позволяют реализовать прогрессивную технологию изготовления безуклонных штамповок автомобильных колес за один технологический переход с максимальной производительностью.
Прокатный участок - основное оборудование прокатного участка:
Рисунок 19 - Номенклатура продукции прокатного участка
· прокатный стан «Кварто 500»
· установка бесслитковой прокатки ленты (БПЛ)
· линия анодирования и лакирования ленты для номерных знаков
· линия продольной резки, установка раскроя ленты для спусков электролизеров
2.1 Структура и функции подразделений
Крупное промышленное предприятие ООО «КраМЗ» имеет линейно-функциональную многоуровневую организационную структуру(ПРИЛОЖЕНИЕ А), что позволяет экономить на издержках при больших объемах производства, что характерно для данного вида деятельности.
Функции подразделений ООО «КраМЗ»:
Коммерческий директор - обеспечение загрузки производства заказами в соответствии с бизнес-планом, формирование и развитие сбытовой сети на рынке РФ и за рубежом.
Отдел реализации на внутреннем рынке - обеспечение ежегодного прироста объемов производства за счет увеличения объемов заказов. Обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре.
Отдел реализации литейной продукции и экспортных поставок - организация таможенного оформления всех групп товаров, на ввоз и вывоз в соответствии с таможенным законодательством РФ при осуществлении внешнеэкономической деятельности.
Отдел реализации строительных систем - обеспечение ежегодного прироста производства за счет увеличения объемов заказов, Изучение спроса на выпускаемую продукцию, совершенствование сбыта.
Отдел материально-технического снабжения - обеспечение потребности в сырье, основных и вспомогательных материалах, оборудовании и запасных частях. Поиск поставщиков, заключение контрактов с поставщиками.
Цех отгрузки готовой продукции - складирование и хранение готовой продукции, качественная и своевременная отгрузка продукции заказчику, согласно контракту.
Группа анализа - организация экономического анализа производства и продаж товарной продукции. Предоставление отчетности. Участие в подготовке текущих планов производства и реализации продукции.
Директор по развитию прокатного производства - определение видов продуктов, предполагаемых к выпуску в новом прокатном производстве, подбор оборудования, взаимодействие с контрагентами по вопросам создания прокатного производства, подготовка технических заданий и проектов.
Технологическая группа - поиск решений по созданию и строительству листопрокатного комплекса, поиск новых технологических материалов для производства и потенциальных поставщиков оборудования и инструмента, согласование технических параметром.
Технический участок - подготовка корпуса №8 и оборудования прокатного комплекса к монтажу, контроль процесса подготовки и монтажа оборудования.
Директор по производству - организация мероприятий по совершенствованию оперативного планирования и текущего учета производства.
Производственный отдел ПлП - организация ритмичной работы плавильного производства, разработка производственных планов, учет и регулирование выполнения заказов.
Производственный отдел КПП - организация ритмичной работы кузнечнопрессового производства, разработка производственных планов, учет и регулирование выполнения заказов.
Группа планирования - формирование планов производства в соответствии с планом продаж, бизнес-планом, анализ эффективности загрузки производственных мощностей, формирование позаказного плана.
Директор по инвестициям и техническому развитию - главный инженер - определение перспективных направлений на будущие периоды, контроль за состоянием оборудования, организация выполнения инвестиционных программ.
Проектно-конструкторский отдел - разработка рабочих чертежей промышленных и гражданских зданий, строительных конструкций под оборудование разработка проектной и конструкторской документации. Отдел главного энергетика - обеспечение бесперебойного и рационального снабжения ООО «КраМЗ» всеми видами энергии ведение договоров с подрядными организациями по проведению ремонтных работ, контроль выполнения.
Цех инженерных сетей энергоснабжения - бесперебойное снабжение подразделений общества и сторонних потребителей энергоресурсами .
Цех высоковольтных сетей и подстанций - организация технически надежных и экономически выгодных режимов работы схемы энергоснабжения.
Отдел главного механика - организация проведения капитальных ремонтов оборудования и обеспечение контроля за качеством ремонтов.
Участок насосно-аккумуляторных станций - производство и отпуск гидроэнергии высокого давления для прессового производства и кузнечнопрессового цеха.
Отдел главного технолога - техническое обеспечение устойчивых технико- экономических показателей производства. Обеспечение подразделений общества ГОСТами, ОСТами, техническими условиями.
Цех ремонта и обслуживания технологического оборудования, электрического оборудования, энергетического оборудования. ТпЦ, ПрЦ1, ПрЦ2, КПЦ - проведение текущих ремонтов и технического обслуживания технологического оборудования трубопрессового, прессового №1, прессового №2 и кузнечнопрессового цехов.
Отдел главного металлурга -разработка технологических процессов изготовления слитков из алюминия и его сплавов, определение норм расхода материалов для производства продукции.
Плавильный цех - выпуск готовой продукции плавильного цеха согласно плану производства и отгрузки, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Прессовый цех №1 -выпуск продукции прессового цеха №1, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Прессовый цех №2 -выпуск продукции прессового цеха №2, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Кузнечнопрессовый цех -выпуск продукции кузнечнопрессового цеха, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Участок прокатного производства -выпуск продукции прокатного производства, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Трубопрессовый цех -выпуск продукции трубопрессового цеха, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости.
Отдел охраны труда и промышленной безопасности - введение и поддержание системы управления охраной труда и промышленной безопасности (СУ ОТ и ПБ).
Отдел режима мобилизации и гражданской обороны - планирование и проведение мероприятий по гражданской обороне и предупреждению чрезвычайных ситуаций.
Отдел эксплуатации и ремонта зданий и сооружений - определение состояния зданий и сооружений, выявление объектов требующих ремонта, осуществление контроля проведения ремонтных работ.
Отдел безопасности - обеспечение экономической безопасности, охрана объектов, материальных ценностей. Обеспечение установленного на заводе пропускного и внутриобъектового режима.
Юридический отдел - обеспечение законности деятельности общества, защита прав и интересов ООО «КраМЗ» во взаимоотношениях с другими организациями.
Отдел строительных конструкций - разработка современных систем строительных светопрозрачных конструкций из алюминиевых сплавов, сопровождение технической документацией.
Директор по экологии и качеству - усовершенствование анализа и методов контроля качества продукции, охраны окружающей среды, предотвращение дефектов и улучшения системы менеджмента.
Отдел технического контроля - проведение контроля качества выпускаемой продукции на соответствие требованиям заказчика, стандартам и техническим условиям, анализ и учет брака.
Группа главного метролога - обеспечение единства и требуемой точности измерений в производствах, службах, дочерних предприятиях, повышение уровня и развитие техники измерений.
Группа экологии - планирование и контроль выполнения мероприятий по охране окружающей среды, выполнение требований природоохранного законодательства РФ.
Центральная заводская лаборатория - проведение анализов сточных вод, промышленных выбросов в атмосферу, воздуха рабочей зоны и минеральных масел согласно графикам контроля.
Отдел интегрированных систем менеджмента - разработка документации по системам менеджмента качества и экологического менеджмента, анализ требований международных стандартов и интеграция их в стандарты организации.
Финансовый директор - управление финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития, определение источников финансирования с учетом рыночной коньюктуры, анализ и оценка финансовых рисков.
Планово бюджетный отдел - разработка бюджетов подразделений и подготовка планов ООО «КраМЗ», отслеживание фактического исполнения. Расчет и обоснование цен на производимую продукцию.
Финансовый отдел - регулирование текущего потока платежей, получение платежных документов, их проверка и передача акцепта в соответствующие подразделения.
Служба главного бухгалтера - ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности.
Отдел корпоративных отношений - подготовка отчетности общества и информационных материалов для учредителей, гос. органов, управление собственностью, учет вкладов в дочерние и зависимые общества.
Директор по персоналу - организация управления персоналом, разработка кадровой политики. Управление формированием, использованием и развитием персонала.
Отдел труда и заработной платы - планирование и анализ фонда оплаты труда, разработка штатного расписания, разработка положений о мотивации работников.
Отдел кадров - расстановка, внутреннее перемещение и замена персонала, управление дисциплинарными отношениями, оформление трудовых правоотношений.
Отдел развития персонала и организационной культуры - организация профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации, обучение смежным профессиям работников.
Административно хозяйственный отдел - обеспечение единого порядка документирования, сокращение документооборота, унификация форм документов, совершенствование форм и методов работы с документами.
Отдел внутренних коммуникаций - освещение событий происходящих в ООО «КраМЗ» с целью формирования положительного имиджа, PR-поддержка проектов реорганизации и деятельности первых лиц.
2.2 Экономическая характеристика
Таблица 1 - Анализ баланса
|
Разделы баланса |
На конец 2008г. |
На конец 2009г. |
На конец 2010г. |
На конец 2011г. |
|||||
|
Сумма |
Доля в % |
Сумма |
Доля в % |
Сумма |
Доля в % |
Сумма |
Доля в % |
||
|
Внеоборотные активы (ВА) |
91485 |
3,92 |
92264 |
3,86 |
609510 |
20,86 |
730315 |
24,29 |
|
|
Оборотные активы (ОА) в том числе: |
2242489 |
96,08 |
2296777 |
96,14 |
2312340 |
79,14 |
2276121 |
75,71 |
|
|
Запасы включая НДС |
1120068 |
47,99 |
1073025 |
44,91 |
1338667 |
45,82 |
1277361 |
42,49 |
|
|
Дебиторская задолженность (ДЗ) |
962003 |
41,22 |
839981 |
35,16 |
422602 |
14,46 |
589442 |
19,61 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
600 |
0,03 |
136646 |
5,72 |
253562 |
8,68 |
307887 |
10,24 |
|
|
Денежные средства (ДС) |
143470 |
6,15 |
229217 |
9,59 |
266802 |
9,13 |
65839 |
2,19 |
|
|
Прочие |
16348 |
0,70 |
17908 |
0,75 |
30707 |
1,05 |
35592 |
1,18 |
|
|
БАЛАНС |
2333947 |
- |
2389041 |
- |
2921850 |
- |
3006436 |
- |
|
|
Капитал и резервы |
-51050 |
-2,19 |
3676 |
0,15 |
822153 |
28,14 |
862209 |
28,68 |
|
|
Долгосрочные заемные средства (ДЗС) |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
1644148 |
56,27 |
1525680 |
50,75 |
|
|
Краткосрочные обязательства (КСО): |
2385024 |
102,19 |
2385365 |
99,85 |
455549 |
15,59 |
618547 |
20,57 |
|
|
Кредиты и займы |
13006 |
0,56 |
0 |
0,00 |
4507 |
0,15 |
12136 |
0,40 |
|
|
Кредиторская задолженность |
2343495 |
100,41 |
2385365 |
99,85 |
451042 |
15,44 |
554863 |
18,46 |
|
|
Резервы предстоящих расходов |
2852 |
1,22 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
51548 |
1,71 |
|
|
БАЛАНС |
2333947 |
- |
2389041 |
- |
2921850 |
- |
3006436 |
- |
|
Миссия - выпускать высококачественную продукцию из алюминиевых сплавов для космической, авиационной и других отраслей промышленности России и зарубежных стран.
Дерево целей организации представлено в ПРИЛОЖЕНИИ Б.
Стратегия организации - лидерство по издержкам/операционное совершенство, что подтверждается целями. Данная стратегия характеризуется целью захватить большую долю рынка, качественной базовой моделью товара в нескольких модификациях и постоянным поиском путей снижения издержек при сохранении качества и основных свойств товара. Основными характеристиками стратегии организации являются: стандартный продукт, ограниченный ассортимент и сервис, эффективность логистических процессов, отлаженные отношения с поставщиками, высокая скорость выполнения заказа, жесткий контроль затрат, относительно низкие затраты на персонал, постоянный уровень качества, относительно низкие затраты на маркетинг, стандартизация основных средств, экономия на масштабе. Стратегический менеджмент. А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд . 12 -е издание - ВИЛЬЯМС - 2006. - 925.
Таблица 2 - Темпы прироста показателей актив
|
Разделы баланса |
Тпр.2009 |
Тпр.2010 |
Тпр.2011 |
|
|
Внеоборотные активы (ВА) |
0,85 |
560,62 |
19,82 |
|
|
Оборотные активы (ОА) в том числе: |
2,42 |
0,68 |
-1,57 |
|
|
Запасы включая НДС |
-4,20 |
24,76 |
-4,58 |
|
|
Дебиторская задолженность (ДЗ) |
-12,68 |
-49,69 |
39,48 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
22674,33 |
85,56 |
21,42 |
|
|
Денежные средства (ДС) |
59,77 |
16,40 |
-75,32 |
|
|
Прочие |
9,54 |
71,47 |
15,91 |
|
|
БАЛАНС |
2,36 |
22,30 |
2,89 |
Из анализа баланса за период 2008-2011г. Видно, что предприятие имеет высокую долю оборотных активов 96 % но к концу периода она снижается до 75%. На начало периода предприятие несло убытки, которые покрывались за счет краткосрочных обязательств, затем были привлечены долгосрочные заемные средства, благодаря чему доля краткосрочных обязательств снизилась до 20 %, изменилась структура пассивов - 50 % составили долгосрочные займы и около 30% собственный капитал.
Таблица 3 - Темпы прироста показателей пассив
|
Разделы баланса |
Тпр.2009 |
Тпр.2010 |
Тпр.2011 |
|
|
Капитал и резервы |
-107,20 |
22265,42 |
4,87 |
|
|
Долгосрочные заемные средства (ДЗС) |
- |
- |
- |
|
|
Краткосрочные обязательства (КСО): |
0,01 |
-80,90 |
35,78 |
|
|
Кредиты и займы |
-100,00 |
- |
169,27 |
|
|
Кредиторская задолженность |
1,79 |
-81,09 |
23,02 |
|
|
Резервы предстоящих расходов |
-100,00 |
- |
- |
|
|
БАЛАНС |
2,36 |
22,30 |
2,89 |
Прирост валюты баланса составляет около 2 % в год, и только в 2010г. был резкий скачек - 22%, последние 2 года растут внеоборотные активы (в 2010г.в 5 раз), зато оборотные активы снижаются, но при этом растет дебиторская задолженность. В 2010 г. резко вырос собственный капитал, краткосрочные обязательства снизились в 2010 г., зато в 2011 г. - вновь начали расти.
На начало исследуемого периода предприятие финансировало оборотные средства и часть внеоборотных за счет заемных средств, в 2010-2011гг. появились собственные оборотные средства.
Таблица 4 - Финансовые коэффициенты
|
Показатели: |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
|
Собственный оборотный капитал (СОК) |
-142535 |
-88588 |
212643 |
131894 |
|
|
Коэффициент текущей ликвидности |
0,06 |
0,00 |
0,80 |
0,00 |
|
|
Коэффициент покрытия (срочнойликвидности) |
0,46 |
0,35 |
1,73 |
0,95 |
|
|
Коэффициент покрытия баланса (текущей ликвидности) |
0,94 |
0,96 |
5,08 |
3,68 |
|
|
Оборачиваемость в днях |
80,69 |
120,15 |
81,91 |
75,52 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости |
4,46 |
3,00 |
4,40 |
4,77 |
|
|
Коэффициент автономии |
-0,02 |
0,00 |
0,28 |
0,29 |
|
|
Коэф. финансовой устойчивости |
0,39 |
0,35 |
0,43 |
0,48 |
|
|
Коэффицент финансирования |
-0,02 |
0,00 |
0,39 |
0,40 |
Баланс не является абсолютно ликвидным, то есть у предприятия не достаточно денежных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности показывает что на начало исследуемого периода предприятие на располагала достаточным объемом средств для покрытия краткосрочных обязательств но в 2010-2011гг. ситуация изменилась. Что подтверждает и коэффициент покрытия баланса.
Таблица 5 - Анализ отчета о прибылях и убытках
|
Показатель: |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
Тпр.2009 |
Тпр.2010 |
Тпр.2011 |
|
|
Выручка |
10004768 |
6881543 |
10163209 |
10849726 |
-31.22 |
47.69 |
6.75 |
|
|
Себестоимость |
-9555776 |
-6410393 |
-9453497 |
-10241208 |
-32.92 |
47.47 |
8.33 |
|
|
Валовая прибыль |
448922 |
471150 |
709712 |
608518 |
4.95 |
50.63 |
-14.26 |
|
|
Управленческие и коммерческие расходы |
-444898 |
-424452 |
-490742 |
-533222 |
-4.60 |
15.62 |
8.66 |
|
|
Прибыль от продаж |
4094 |
46698 |
219006 |
75296 |
1040.64 |
368.98 |
-65.62 |
|
|
Балансовая прибыль |
-9940 |
65355 |
188065 |
102589 |
-757.49 |
187.76 |
-45.45 |
|
|
Чистая прибыль |
-19592 |
54726 |
144177 |
81626 |
-379.33 |
163.45 |
-43.38 |
В исследуемом периоде оборачиваемость в днях снижается начиная с 2009г., при этом количество оборотов в год растет с 2009г. ( с 3 раз в год до 5).
Таблица 6 - Структура выручки
|
Показатель: |
2008г. |
Доля в выручке, % 2008 |
2009г. |
Доля в выручке, % 2009 |
2010г. |
Доля в выручке, % 2010 |
2011г. |
Доля в выручке, % 2011 |
|
|
Выручка |
10004768 |
- |
6881543 |
- |
10163209 |
- |
10849726 |
- |
|
|
Себестоимость |
-9555776 |
-95,51 |
-6410393 |
-93,15 |
-9453497 |
-93,02 |
-10241208 |
-94,39 |
|
|
Валовая прибыль |
448922 |
4,49 |
471150 |
6,85 |
709712 |
6,98 |
608518 |
5,61 |
|
|
Управленческие расходы |
-444898 |
-4,45 |
-424452 |
-6,17 |
-490742 |
-4,83 |
-533222 |
-4,91 |
|
|
Прибыль от продаж |
4094 |
0,04 |
46698 |
0,68 |
219006 |
2,15 |
75296 |
0,69 |
|
|
Балансовая прибыль |
-9940 |
-0,10 |
65355 |
0,95 |
188065 |
1,85 |
102589 |
0,95 |
|
|
Чистая прибыль |
-19592 |
-0,20 |
54726 |
0,80 |
144177 |
1,42 |
81626 |
0,75 |
Оценивая финансовое состояние можно сказать, что предприятие имеет не достаточно собственных средств в общей стоимости имущества, положение предприятие можно считать финансово устойчивым только в 2011г.
В 2009г. выручка снижается на 31,2%, со следующего года происходит резкий рост выручки - 47,6%, затем рост замедляется и в 2011 г. - 6,7%, при этом себестоимость растет быстрее выручки (2011г.и - 8,3%), поэтому валовая прибыль снижается.
На протяжении всего исследуемого периода для данного предприятия характерна высокая доля себестоимости в выручке от реализации - 94%, низкая доля валовой прибыли - 6%, из которой около 5% идет на коммерческие и управленческие расходы, а прибыль от продаж составляет 1% от выручки.
2.3 Организационная диагностика
Чтобы выявить управленческие проблемы мною была проведена организационная диагностика, методом анкетирования сотрудников организации анкета представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В. Анкетирование было проведено в службе подчиненной финансовому директору. В анкетировании приняли участие 36 человек - сотрудники планово-бюджетного и финансового отделов, бухгалтерии и отдела корпоративных отношений.
Проанализировав данные (ПРИЛОЖЕНИЕ Г), на основе расчета средних значений (ПРИЛОЖЕНИЕ Д) можно выделить утверждения, с которыми сотрудники не согласны:
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
Все выделенные факторы относятся к мотивации.
Но на основе представленных данных нельзя сделать однозначное заключение, что эти проблемы действительно являются проблемами организации, так как другие показатели показывают, что данные не репрезентативны, по всем 3 позициям большая дисперсия - больше 2, также большой размах вариации - составляет 6 единиц, но коэффициент вариации не высокий. На основе полученных данных можно сделать вывод, что мнения респондентов кардинально противоположные по данным вопросам, то есть существуют люди как согласные так и не согласные с действующей системой, поэтому необходимо провести дополнительное исследование, которое позволит выявить количество недовольных существующей системой.
В ходе дальнейшего исследования респонденты были разделены по отделам, данное исследование дало следующие результаты.
В планово - бюджетном отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить, с которыми не согласны сотрудники:
· То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются;
· В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям.
Данные проблемы относятся к трем областям - организационной структуре, мотивации и организационным изменениям. Но на самом деле четко можно выделить лишь одну проблему - связанную с оценкой работников (люди не согласны, что все виды работ поощряются и адекватно оцениваются), только поданному пункту дисперсия составляет 0,5, а размах вариации -2. Что касается такого фактора, то, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения - высокая дисперсия 2,5 и большой размах вариации - 5 единиц. В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям, по данному фактору также высокая дисперсия - 2,03, но размах вариации меньше - 3 единицы.
В отделе корпоративных отношений (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) - нет утверждений, с которыми сотрудники не согласны.
В бухгалтерии (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить следующие утверждения, с которыми сотрудники не согласны:
· Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности;
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
· Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
· В компании поощряются творческий подход и инициатива.
Все утверждения кроме последнего относятся к мотивации, последний относится к организационным изменениям. По всем показателям высокая дисперсия - выше 2, большой размах вариации - 6 единиц. Мнения сотрудников отдела противоположны, выделить какой либо из факторов нельзя.
В финансовом отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ К) можно выделить утверждения, с которыми не согласны сотрудники:
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
Все утверждения относятся к мотивации. По данным исследования можно выделить следующие утверждения:
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
По третьему фактору высокая дисперсия - 3, и большой размах вариации - 4 единицы.
В итоге можно сделать вывод что четкой зависимости от того к какому отделу принадлежит сотрудник нет. В любом отделе есть сотрудники с противоположными мнениями, что подтверждает кластерный анализ. Далее рассматривается дифференциация внутри отделов (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж), выводы сделаны на основе древовидных диаграмм, при построение которых использовалось евклидово расстояние и метод ближайшего соседа, а также взвешенный центроидный метод. Поэтому для дальнейшего исследования необходимо использовать другую группировку. Для выделения групп был применен метод Варда Маркетинговое исследование. Практическое руководство. Малхорта - ВИЛЬЯМС. - 2002. - 960с., как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено 5 кластеров) Было выделено 5 кластеров, представленных на рисунке 7.
Каждый кластер выделил утверждение, рассмотрим какие утверждения были выделены респондентами в зависимости от принадлежности к определенному кластеру. Все утверждения выделены на основе расчетов статистических показателей.
«Недовольные» не согласны со следующими утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ К):
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
Рисунок 20 - Распределение численности по кластерам
«Крайне недовольные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны с утверждениями:
· Организация работы в компании является эффективной;
· Распределение обязанностей является четким и понятным;
· Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы;
· То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения;
· Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
· Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
· Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач;
· Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен;
· В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям;
· Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их;
· Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе;
· В компании поощряются творческий подход и инициатива.
Данный кластер единственный, который выделяет факторы из других областей кроме мотивации.
«Недооцененные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны только с одним утверждением - все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
«Низкомотивированые» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны со следующими утверждениями:
· Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
· В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
· Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются;
· Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
· В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям.
«Довольные» (ПРЛОЖЕНИЕ К) - дольны всеми факторами.
По полученным результатам можно подсчитать процент недовольных тем или иным утверждением ПРИЛОЖЕНИЕ Л. На рисунке 8 представлены факторы недовольство которыми выражают более 30% опрошенных.
Далее была проведена группировка по факторам.
Для выделения групп также был применен метод Варда Маркетинговое исследование. Практическое руководство. Малхорта - ВИЛЬЯМС. - 2002. - 960с., как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено 3 кластера ( ПРИЛОЖЕНИЕ М). в результате группировки получилось, что люди не согласны с 6 утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ Н):
1. Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности;
2. Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
3. В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
4. Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются;
5. Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
6. В компании поощряются творческий подход и инициатива.
Рисунок 21 - Факторы вызывающие недовольство работников
На основании двух исследований, группировки людей и группировки утверждений, можно выделить 3 наиболее выраженных фактора:
1. Возможности продвижения по служебной линии;
2. Оценка деятельности и поощрение;
3. Отсутствие стандартов для оценки индивидуальной деятельности.
Далее необходимо провести исследование документов - стандартов организации в области оценки работников управленческих служб.
2.4 Анализ документов
В соответствии с положением об оплате труда в компании установлена 10-ти уровневая система грейдов, для оплаты труда работников используется 9 уровней десятиуровневой структуры должностей. Устанавливаемый базовый оклад учитывает:
· Присвоенный ему квалификационный уровень в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда ( разряды, категории, иерархия должностей);
· Количество и качество затраченного работником труда;
· Ценность вида работы, которой он занимается в рамках десятиуровневой системы.
Далее представлен фрагмент системы грейдов для подразделения финансовая дирекция.
Таблица 7 - Грейд финансовая дирекция
|
Грейд |
Планово-бюджетный отдел |
Сужба главного бухгалтера |
Финансовый отдел |
Отдел корпоративных отношений |
|
|
9 |
Финансовый директор |
||||
|
8 |
Начальник отдела |
Главный бухгалтер |
Начальник отдела |
Начальник отдела |
|
|
7 |
|||||
|
6 |
Менеджер |
||||
|
5 |
Специалист I |
Специалист I |
|||
|
4 |
Специалист II |
Специалист II |
Специалист II |
Специалист II |
Для руководителей, специалистов и служащих управленческих служб ООО «КраМЗ» оплата труда производится по установленному базовому окладу с применением действующей системы премирования. Изменение базового оклада осуществляется ежегодно по оценке результатов работы за год и оценке достижения поставленных целей. Если достигнутые работником результаты ниже ожидаемых, при этом считается что работник выполнил свои обязанности на 90% и его оклад устанавливается соответственно степени этого выполнения.
В соответствии с положением о премирование руководителей, специалистов и служащих премия за результаты основной производственно-хозяйственной деятельности устанавливается в размере 20% от базового оклада.
Таблица 8 - Показатели премирования
|
Показатель |
Ед.измерения |
% начисления |
|
|
Выполнение лана заказов |
Шт. |
10 |
|
|
Выполнение плана объема производства |
Тн. |
10 |
Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности подразделений ООО « КраМЗ» производится балансовой комиссией. Балансовая комиссия обладает правом, как снизить, так и лишить премии отдельного работника, либо подразделение в целом, за выявленные упущения в работе.
Директора по направлениям имеют право снизить размер начисленной премии, либо лишить премии полностью.
Снижение премии на 100% производится в случае:
· Нарушения работником требований охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение повлекло за собой тяжелые последствия, либо заведомо создало угрозу наступления таких последствий
Таблица 9 - Дополнительные показатели для финансовой дирекции
|
Подразделение |
Показатели |
Ед. изм. |
Размер снижения в % |
|
|
Планово-бюджетный отдел |
Не превышение бюджетного уровня затрат на 1тн. продукции |
Тыс.руб. |
3 |
|
|
Формирование бюджета в установленные сроки |
Факт |
3 |
||
|
Финансовый отдел |
Своевременное предоставление внутренней и внешней отчетности |
Прет. |
3 |
|
|
Соответствие платежей плану поступления платежей |
Факт |
3 |
||
|
Служба главного бухгалтера |
Достоверный учет издержек производства и обращения, составление экономически обоснованных отчетных форм по себестоимости |
Прет. |
3 |
|
|
Подготовка и направление в установленные сроки информации о дебиторской и кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины |
Прет. |
3 |
||
|
Составление своевременной и достоверной отчетности |
Прет. |
3 |
||
|
Отдел корпоративных отношений |
Выполнение плана работы за месяц |
Пункт |
3 |
|
|
Отсутствие претензий к выполнению функциональных обязанностей |
Прет. |
3 |
Прогула;
· Опоздания или преждевременного ухода;
· Появления на рабочем месте, в производственных помещениях и на территории предприятия в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения;
· Совершения хищения по месту работы.
Рассмотрим показатели премирования для управленческих служб на примере финансовой дирекции.
Оценка персонала ООО « КраМЗ» происходит в соответствии с положением об ежегодной оценке эффективности работы руководителей, специалистов и служащих. Основная задача оценки - установление соответствия количества и качества затраченного труда работников требованиям организации. Цели оценки:
· Формализованная оценка качества выполняемой работы;
· Вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в результаты организации;
· Идентификация высокопотенциальных сотрудников и включение их в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост.
Таблица 10 - этапы оценки эффективности
|
Название |
Содержание |
|
|
Планирование |
В начале рабочего года сотрудник и его руководитель согласовывают цели, которые необходимо достичь. Выделяются компетенции, необходимые для более успешного достижения поставленных целей. |
|
|
Связь с руководителем |
Регулярно (не реже 1 раза в полугодие) руководитель организовывает встречи с подчиненными для обсуждения процесса и способов достижения целей. |
|
|
Оценка, развитие, вознаграждение |
По завершению рабочего года руководитель и подчиненный обсуждают ильные стороны сотрудника, его достижения и потребности в развитии. |
Для целей оценки используется модель компетенций, состоящая из 8 компетенций:
- анализ и решение проблем
- гибкость/адаптивность
- достижение целей
- навыки общения
- ориентация на развитие
- решительность/инициативность
- стрессоустойчивость
- технические/профессиональные знания и навыки.
Оценка эффективности работы сотрудников проводится ежегодно, в январе.
Вся информация, подтверждающая выставляемую итоговую оценку, заносится в специальную оценочную форму - Форму А.
Оценочная форма заполняется в несколько этапов:
1. Сотрудник сам заполняет определенные поля оценочной формы:
Общая информация, проекты, должностные обязанности и достигнутые результаты - в этом разделе необходимо отразить основные проекты, над которыми вы работали, соблюдение установленных сроков и достигнутые результаты (опираться только на основные проекты), если работа не связана с выполнением конкретных проектов, описать эффективность выполнения ваших должностных обязанностей;
Первоначальный план развития - в этом разделе сотрудник первоначально составляет план своего развития на следующий год (указывает тренинги и курсы, которые хотел бы посетить и какие компетенции развить с помощью данных программ), руководитель согласовывает данный план.
2. Сотрудник направляет заполненную форму своему непосредственному руководителю, который при необходимости корректирует информацию.
3. Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают результаты деятельности сотрудника за прошедший период, после чего: выставляется итоговый рейтинг по следующим параметрам:
Таблица
|
A -Исключительно: |
|
|
B - Высокоэффективно: |
|
|
C - Эффективно: |
|
|
D - Требует улучшения: |
|
|
E - Неприемлемо: |
Индивидуальный план развития.
При ежегодной оценке сотрудником заполняются:
Оценка эффективности работы сотрудника выполняется по Форме А. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)
Планирование целей на следующий год выполняется по Форме Б. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)
Из анализа документов можно сделать следующие выводы:
1. Премия не является мотивирующим факторов особенно для работников управленческих служб:
· Несущественно увеличивает итоговый заработок, премия максимум 20%;
· Основные показатели премирования на прямую не зависят от деятельности служб управления;
· Дополнительные показатели премирования, зависят от деятельности службы, но составляют всего 3% каждый и максимум могут изменить премию на 6%.
· Лишения премии происходит только в случаях, нарушения требований промышленной безопасности и трудовой дисциплины.
2. Оценка деятельности :
· Учитывает только ключевые проекты;
· Направлена, в основном, на построение карьеры;
· Но может снизить оклад, причем заполняется, в том числе самим сотрудником, но для снижения субъективности окончательная оценка согласовывается с руководителем.
Проблемы:
1. Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов;
2. Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением;
3. Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью.
3. Разработка системы KPI
3.1 Разработка показателей для финансовой дирекции
Обоснование внедрения системы KPI.
В сложившейся ситуации в компании имеются все предпосылки для внедрения показателей KPI. С одной стороны это недовольство сотрудников сегодняшней ситуацией, а с другой стороны это система постановки целей и оценки по целям, а также система грейдов. На основе выделенных проблем можно сделать вывод, имеющуюся систему оценки необходимо дополнить показателями KPI, которые позволят решить проблемы связанные с мотивацией и оценкой деятельности.
Также надо учитывать бизнес-процессы в исследуемых подразделениях. Подразделения финансовой дирекции занимаются экономическим и управленческим учетом, поэтому существуют сложности, во-первых с постановкой целей для многих рабочих мест, во-вторых трудно определить конечный результат. Так как экономический и управленческий учет это обеспечивающие бизнес процессы и главной задачей данных подразделений является обеспечение согласованной работы производственных подразделений, а также своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений. Кроме того деятельность большинства сотрудников не является проектной поэтому оценивать их по выполнению проектов нельзя.
Существующая шкала оценки позволяет оценить деятельность сотрудников, но также может породить недовольство оценкой так как, вопрос оценки является вопросом деликатным, а тем более, если оценка связана с последующем вознаграждением она должна быть предельно точной. В существующей системе рейтинг не имеет точных ограничений, например В-высокоэффективно - все цели достигнуты и некоторые перевыполнены (результаты превосходят ожидания), возникает вопрос некоторые - это сколько? И как измерить перевыполнена ли цель? Кроме того в системе нет четкого разграничения например при выставлении А и В, если сравнить пример приведенный выше с А-исключительно - результаты работы значительно превышают установленный стандарт, все цели достигнуты и большинство перевыполнено (результаты существенно превышают ожидания), то можно увидеть, что нет четкой границы между этими показателями. Видимо определение разницы между этими двумя показателями остается на усмотрение руководителя. Тем более перевыполнение целевых установок трудно определить в обеспечивающих подразделениях, так как это не производство или продажи, где можно больше произвести или продать, а их деятельность в основном зависит от работы других подразделений компании. Как правило, там можно оценивать выполнение функциональных обязанностей, но не понятно что тогда будет для данного подразделения перевыполнением.
Но как уже говорилось выше, что оценка деятельности должна быть предельно точной, так как иначе полученное вознаграждение будет расцениваться работником как несправедливое. Тут надо учитывать что при заполнении данной формы большинство сотрудников будет стремиться завышать оценку своей работы, с целью получить большее вознаграждение, конечно эффект будет от этого будет снижен тем, после заполнения формы, оценка ее заполнения просматривается руководителем и руководитель может дать другую оценку, но здесь может сыграть такой фактор, как взаимоотношения руководителя с подчиненным, поэтому введения показателя оценки позволит во-первых снизить влияние этих факторов, во-вторых упростит задачу руководителя связанную с решением о премировании работников, также данный инструмент позволит руководителю легко объяснить работнику причину выплаты данного размера вознаграждения, система оценки и вознаграждения станет более прозрачной, потому что будет в меньшей степени зависеть от мнения конкретного человека, а в большей от объективного показателя. При этом если показатели будут одинаковыми, для работников выполняющих одинаковые функции, то полученное вознаграждение будет считаться справедливым.
Кроме этого показатели помогут связать оценку и ежедневную деятельность, если годовые показатели разбить на квартальные или месячные, это позволит повысить мотивацию в течении всего периода, а не только в последней четверти года.
Исходя из определения системы, как совокупности взаимосвязанных элементов. Надо разработать не просто набор показателей, а показатели должны быть взаимосвязаны. Связи между показателями будут установлены на основании целей, которые устанавливаются в организации за счет декомпозиции целей более высокого уровня. Кроме того показатели должны отражать ключевую функцию выполняемую на данном рабочем месте.
Для разработки системы показателей необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников подразделения, а также цели подразделений.
Рассмотрим цели, функции и показатели для службы главного бухгалтера. Для данного подразделения можно выделить две цели, характерные для всех сотрудников:
· Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности;
· Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда.
Начнем с группы по учету внешнеэкономической деятельности и налогообложению.
Специалист 1, основная функция - учет внешнеэкономической деятельности, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка происходит раз в месяц, вес показателей представлен в таблице 11.
Таблица 11 - Показатели специалистов 1,3,4,6,8,9,10,11,12 и менеджеров 4,5 службы главного бухгалтера
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
|
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда |
Превышение нормы по проводкам |
20 |
|
|
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности |
Количество некорректных счетов |
55 |
|
|
Количество ошибок |
25 |
Специалист 2, ключевая функция - ведение налогового учета, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов - данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице. Менеджер 1, ключевая функция - ведение внешнеэкономической деятельности и налогообложения. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов - данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице.
Таблица 12 - Показатели специалиста 2 и менеджеров 1,2 службы главного бухгалтера
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
|
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда |
Превышение нормы по проводкам |
15 |
|
|
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности |
Количество некорректных счетов |
35 |
|
|
Количество ошибок |
10 |
||
|
Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции |
40 |
Далее рассмотрим группу по расчетам с персоналом.
Специалист 3 - ключевая функция расчеты с персоналом, деятельность оценивается по следующим показателям: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.
Менеджер 2 - ключевая функция, расчеты с персоналом. Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов - данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице 12.
Рассмотрим группу учета внеоборотных активов МПЗ и товаров.
Специалист 4, основная функция - отражение расчетов с поставщиками, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.
Специалист 5, ключевая функция - отражение в учете отпуска МПЗ в производство. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель - своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13.
Таблица 13 - Показатели специалиста 5 и менеджера 3 службы главного бухгалтера
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
|
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда |
Превышение нормы по проводкам |
15 |
|
|
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности |
Количество некорректных счетов |
35 |
|
|
Количество ошибок |
10 |
||
|
Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы |
Сумма штрафов со стороны гос. органов |
40 |
Специалист 6, основная функция - отражение в учете выпуска товаров, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.
Специалист 7, основная функция - отражение в учете поступления и отпуска материалов в производство, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 14.
Подобные документы
Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009Теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на примере ГУ "Объединенная металлургическая компания". Развитие и совершенствование оценки персонала.
дипломная работа [822,5 K], добавлен 16.06.2011Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.
дипломная работа [553,3 K], добавлен 25.02.2015Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.
дипломная работа [92,8 K], добавлен 03.11.2013Рассмотрение современной системы оценки и аттестации персонала. Анализ системы менеджмента на предприятии ООО "Леруа Мерлен Восток". Экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала компании.
дипломная работа [483,7 K], добавлен 06.02.2012Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности банка. Анализ системы управления персоналом. Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка. Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала.
дипломная работа [329,1 K], добавлен 26.09.2010Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.
курсовая работа [115,5 K], добавлен 17.12.2014
