Таблица 14 - Показатели специалиста 7

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда	Превышение нормы по проводкам	40
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности	Количество некорректных счетов	60

Менеджер 3, ключевая функция - отражение в учете наличия и движения внеоборотных активов. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель - своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13.

Рассмотрим группу по учету денежных средств и прочих расчетов, группа состоит из двух специалистов и менеджера. Специалист 8 - ведение учета транспортных расходов. Специалист 9 - учет денежных средств в кассе и прочие расчеты с персоналом. Менеджер 4 - ведение учета долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, долгосрочных и краткосрочны заемных средств, движение денежных средств на расчетном и валютном счетах предоставление электроэнергии сторонним организациям. Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

Рассмотрим группу по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера. Группа состоит из трех специалистов и менеджера. Рассмотрим их ключевые функции. Специалист 10 - отражение в учете операций по реализации. Специалист 11 - отражение в учете операций по закупке. Специалист 12 - отражение в учете затрат на персонал. Менеджер группы 5 - отражение в учете распределения электроэнергии, амортизации, акты по браку, общепроизводственные расходы, оценка и отражение незавершенного производства, определение себестоимости и финансового результата. Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

Таблица 15 - Показатели менеджера 6 службы главного бухгалтера

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда	Превышение нормы по проводкам	10
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности	Количество некорректных счетов	20
	Количество ошибок	15
	Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции	30
Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы	Сумма штрафов со стороны гос. органов	25

Менеджер группы по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера 6 - осуществляет контроль деятельности всей службы, является заместителем главного бухгалтера. Ключевая функция - расчет налогов, проверка правильности отражения, анализ прибыли, составление отчетности и статистических форм. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов - данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице 15.

Система показателей представлена в ПРИЛОЖЕНИИ Р.

Теперь рассмотрим способ расчета всех вышеперечисленных показателей для службы главного бухгалтера.

1. Количество некорректных счетов - показывает количество не верно выставленных проводок, источником информации является программное обеспечение, а также анализ при своде отчетности и нарекания со стороны контр агентов. Рассчитывается по формуле:

Количество некорректных счетов = общее количество выставленных счетов - количество верно выставленных счетов (1.1)

Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной.

2. Количество ошибок - к ним относятся не правильные расчеты и не своевременная сдача отчетов, определяется на основе данных и претензий со стороны контрагентов. Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной платы.

3. Превышение нормы по проводкам - показывает насколько процентов количество фактически сделанных проводок превышает норматив, рассчитывается по формуле:

Превышение нормы по проводкам = фактическое количество проводок/ норматив*100 (1.2)

Показатель сравнивается с нормативом за период рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы.

4. Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции - показывает сумму штрафа предъявленного налоговой, сравнивается с нормативом, который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы.

5. Сумма штрафов со стороны государственных органов - показывает сумму штрафа предъявленного в случае не своевременной сдачи статистической отчетности, сравнивается с нормативом, который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы.

Рассмотрим цели, функции и показатели для отдела корпоративных отношений.

Специалист - ключевая функция - подготовка данных и документов для заключения договоров, цели:

1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю - отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки отчета по сравнению с запланированным, рассчитывается по формуле:

Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.3)

Специалист получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц.

2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель - количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы.

3. Получение доходов от реализации неликвидного имущества, показатель сумма дохода, оценивается раз в месяц, сравнивается с планом.

Вес показателей представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Показатели для специалиста отдела корпоративных отношений

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на подготовку документов	Отклонение от плана	35
Снижение количества ошибок при составлении отчетности	Количество ошибок	25
Получение дохода от реализации неликвидного имущества	Доход	40

Начальник отдела корпоративных отношений ключевая функция -ведение договоров аренды, учет вкладов в зависимые организации, цели:

1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю - отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки отчета по сравнению с запланированным, рассчитывается по формуле:

Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.4)

Получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц.

2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель - количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы.

3. Рост доходов от распоряжения имуществом организации, показатели:

3.1 Доход от ведения арендной деятельности, отражает доход, получаемый по договорам аренды.

3.2 Доход от участия в других организациях - доля в прибыли зависимых организаций.

Таблица 17 - Показатели для начальника отдела корпоративных отношений

Цель	Показатель	Вес, % (месяц)	Вес, % (год)
Снижение затрат времени на подготовку документов	Отклонение от плана	35	10
Снижение количества ошибок при составлении отчетности	Количество ошибок	25	20
Рост доходов от распоряжения имуществом организации	Доход от ведения арендной деятельности		30
	Доход от участия в других организациях		40

Оба показателя рассчитываются раз в год, при оценке фактически полученный доход сравнивается с планом. Вес показателей представлен в таблице 17. Система показателей отдела корпоративных отношений представлена на рисунке 22.

Рисунок - 22 Система показателей отдела корпоративных отношений

Далее рассмотрим цели, функции и показатели отдела финансового отдела. Отдел состоит из трех специалистов, менеджера и начальника отдела. Рассмотрим ключевые функции сотрудников отдела.

Специалист - планирование и контроль поступления платежей, учет дебиторской и кредиторской задолженности. Специалист - обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками. Специалист - планирование и контроль поступления платежей по валютным операциям. Менеджер - обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками по операциям в валюте.

Все вышеперечисленные должности имеют две основные цели и оцениваются по следующим показателям:

1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности - показатель количество ошибок, показатель оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы.

2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по следующим показателям:

2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле:

Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.5)

Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц

2.2 Кредиторская задолженность, фактическая кредиторская задолженность сравнивается с плановой раз в месяц.

2.3 Дебиторская задолженность, фактическая дебиторская задолженность сравниваются раз в месяц.

Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 18.

Таблица 18 - Показатели специалистов и менеджеров финансового отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение количества ошибок при составлении отчетности	Количество ошибок	15
Обеспечить своевременное поступление денежных средств	Выполнение плана поступлений и платежей	40
	Кредиторская задолженность	25
	Дебиторская задолженность	20

Ключевая функция начальника финансового отдела - обеспечение своевременного поступления денежных средств, определение источников финансирования производственной деятельности, контроль, оценка, выполнения финансовых показателей. Далее рассмотрим цели и показатели для данной должности.

1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности - показатель количество ошибок, показатель оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы.

2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по показателю:

2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле:

Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.6)

Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц.

3. Улучшение финансового состояния предприятия, оценивается по следующим показателям:

3.1 Критическая оценка - показывает способность расчета предприятия по своим обязательствам, рассчитывается по формуле:

Коэффициент критической оценки = (ДЗ+кр.фин. вложения + денеж.средства) / (КЗ + краткосроч. обязательства) (1.7)

Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом.

Таблица 19 - Показатели начальника финансового отдела

Цель	Показатель	Вес, % (месяц)	Вес, % (Квартал)
Снижение количества ошибок при составлении отчетности	Количество ошибок	10	10
Обеспечить своевременное поступление денежных средств	Выполнение плана поступлений и платежей	30	30
Улучшение финансового состояния предприятия	Коэффициент критической оценки		15
	Коэффициент финансовой независимости		20
	Коэффициент финансовой устойчивости		25

3.2 Коэффициент финансовой независимости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле:

Коэффициент финансовой независимости = Собственные средства / общая сумма источников финансирования (1.8)

Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом (норматив 0,4…. 0,6).

3.3 Коэффициент финансовой устойчивости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле:

Коэффициент финансовой независимости = (Собственные средства + долгосрочные обязательства) / общая сумма источников финансирования (1.9)

Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом (норматив 0,6).

Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 19.

Система показателей финансового отдела представлена на рисунке.

Рассмотрим цели и показатели деятельности планово-бюджетного отдела. Отдел состоит из семи специалистов, двух менеджеров и начальника отдела. Существуют две цели характерные для всех сотрудников отдела:

1. Снижение затрат времени на проведение анализа, планирование и составление отчетности, оценивается по показателю - задержка в расчетах, рассчитывается по формуле:

Задержка в расчетах = время расчета факт / время расчета план (1.8)

Показатель рассчитывается раз в месяц и должен попадать в промежуток от 0 до1.

2. Снижение количества ошибок при проведении анализа, составлении отчетности, составлении планов, проведении расчетов, показатель - количество ошибок, оценивается ежемесячно, норматив рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы.

Далее рассмотрим функции сотрудников и показатели, связанные с ними.

Рисунок 23 - Система показателей финансового отдела

Специалист цеха - ведение планово экономической деятельноти подразделения. Цель - повышение эффективности деятельности подразделения, показатель - маржинальный доход, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	35
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	20
Повышение эффективности деятельности подразделения	Маржинальный доход	45

Специалист - ведение планово-экономической деятельности предприятия, цель - повышение эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	30
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	20
Повышение эффективности деятельности предприятия	Выручка	50

Специалист - ведение планово-экономической деятельности предприятия, цели:

1. Повышение эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

2. Своевременное предоставление статистической отчетности, показатель - штрафы со стороны гос.органов, рассчитывается ежемесячно сравнивается с нормативом разработанным сотрудником отдела труда и заработной платы. Веса показателей представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	15
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	20
Своевременное предоставление статистической отчетности	Сумма штрафов со стороны гос.органов	30
Повышение эффективности деятельности предприятия	Выручка	35

Менеджер - ведение инвестиционной деятельности, цель - Обеспечение эффективности инвестиционных вложений, показатели:

1. Освоение капитальных вложений, показывает насколько текущая деятельность соответствует плану, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

Таблица 23 - Показатели менеджера планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	15
Своевременное предоставление статистической отчетности	Сумма штрафов со стороны гос.органов	25
Обеспечение эффективности инвестиционных вложений	Освоение капитальных вложений	10
	NPV	30
	IRR	20

2. NPV - показатель эффективности инвестиционной деятельности рассчитывается для каждого проекта.

3. IRR - показатель эффективности проектной деятельности, рассчитывается для каждого проекта, сравнивается со средневзвешенной стоимостью инвестируемых ресурсов.

Веса показателей представлены в таблице 23.

Таблица 24 - Показатели менеджера планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	20
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	15
Повышение эффективности деятельности предприятия	Выручка	30
	Рентабельность продукции	35

Менеджер - расчет себестоимости продукции и ценообразование, цель - повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка и рентабельность продукции, рассчитываются ежемесячно, сравниваются с планом. Веса показателей представлены в таблице 24.

Рисунок 24 - Система показателей планово-бюджетного отдела

Начальник - управление планово-экономической деятельностью, цель - повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка, IRR, Коэффициент ресурсоотдачи. Все показатели кроме коэффициента ресурсоотдачи рассчитываются ежемесячно, выручка сравнивается с планом, IRR сравнивается со средневзвешенной нормой ресурсов, коэффициент ресурсоотдачи рассчитывается раз в год по данным бухгалтерского учета и сравнивается с предыдущим периодом. Формула расчета:

Коэффициент ресурсоотдачи = Выручка/ср. стоимость активов (1.10)

Веса показателей представлены в таблице 25.

Система показателей планово - бюджетного отдела представлена на рисунке 24 .

Таблица 25 - Показатели начальника планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	10
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	15
Повышение эффективности деятельности предприятия	Выручка	30
	IRR	20
	Коэффициент ресурсоотдачи	25

Способ расчета показателей представленных в ПРИЛОЖЕНИИ смотри ПРИЛОЖЕНИЕ. Большинство показателей рассчитывается по данным форм управленческого учета и сравниваются с плановыми. Для других показателей предусмотрены нормативы, которые устанавливаются на основе статистики компании отделом труда и заработной платы.

Премия на основе KPI будет рассчитываться по формуле:

Премия = Оклад + % от оклада * (KPI1+KPI2+KPI3)

Оклад устанавливается на основе грейда работника.

Для того чтобы система KPI имела мотивирующий эффект, необходимо изменить соотношение премиальной части и оклада, рекомендуемое для данной ситуации соотношение: 60% - оклад, 40%- премия.

Прежде чем внедрять новую систему оценки деятельности необходимо понять, не возникнет ли такого же недовольства среди сотрудников как при использовании старой системы для этого необходимо провести пилотаж показателей новой системы оценки и выяснить отношение к ним со стороны работников.

Проблема: неясность, какая из систем оценки существующая или система KPI больше удовлетворяет сотрудников.

Вопрос: какая из систем больше удовлетворяет сотрудников?

Цель: Определить какая система больше удовлетворяет сотрудников.

Задачи:

· Понять чем не устраивает работников существующая система;

· Определить, как относятся работники к новым показателям оценки;

· Сравнить две системы и понять какая система оценки более приемлема в сложившейся ситуации.

Предмет исследования - отношение к системе оценки.

Объект - работники.

Для проведения исследования мною была разработана анкета - ПРИЛОЖЕНИЕ С, поскольку для каждого из отделов показатели индивидуальны и зависят от функций выполняемых работниками отдела, то анкеты для сотрудников различных отделов отличаются показателями, описанными в вопросе 6. Показатели для каждого отдела представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Т.

В исследовании приняли участие 37 человек, результаты опроса представлены в ПРИЛОЖЕНИИ У.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы, относительно существующей системы оценки:

1. Для большей части респондентов премия не является мотивирующим фактором, по результатам опроса премия мотивирует выполнять свою работу качественно и достигать более высоких результатов 32% опрошенных (не мотивирует 68%).

2. Связь между выполняемыми обязанностями и получаемым вознаграждением слабая, это подтвердили 57% респондентов, в то время как 27% считают, что связь отсутствует.

3. Связь между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью - отсутствует по мнению 54% опрошенных, 41% отмечает наличие слабой связи.

Рисунок 25 - Пример отношения к существующей системе

4. Что при проведении ежегодной оценки деятельность работников оценивается адекватно считает 16% опрошенных, в то время как 81% - не согласны с этим.

5. Ежегодная оценка не способна оценить все результаты индивидуальной деятельности работника - по мнению 76% респондентов, при этом 19% опрошенных затрудняются ответить на этот вопрос.

Предложенные показатели оценки деятельности работника, были восприняты положительно:

1. Что при помощи данных показателей можно оценить все результаты индивидуальной деятельности работника считают 57% респондентов, при этом 35% опрошенных сомневаются.

2. Что вознаграждение при оценке на основе предложенных показателей будет справедливым и адекватным считают 68% опрошенных, а 27% сомневаются в этом.

3. Что данные показатели будут мотивировать выполнять свои обязанности более качественно и достигать высоких результатов считают 78% опрошенных, 16% считают - что предложенные показатели не будут мотивировать.

Работники подтвердили, что разработанные показатели связаны с целями подразделения и отражают их функциональные обязанности. Это подтверждается опросом, по всем отделам более 80% сотрудников согласны с этим утверждением.

Рисунок 26 - Пример отношения к новым показателям

Кроме этого респонденты так же отметили, что показатели KPI в большей степени связаны с целями подразделения - подтвердило 57% опрошенных, а 27% утверждает, что с целями больше связана существующая система. С тем, что предложенные показатели справедливо оценивает выполнение функциональных обязанностей согласны 92% опрошенных. Показатели способны оценить все результаты деятельности работника - подтверждают 73% опрошенных, при этом 68% считает, что вознаграждение на основе этих показателей будет адекватным, а 54% - что показатели будут мотивировать. По мнению 57% работников оценка на основе KPI более проста и понятна, при этом для 41% опрошенных более понятна существующая система.

Вывод: показатели системы вознаграждения были восприняты работниками положительно, несмотря на то, что некоторые имеют сомнения по тому как данная система будет работать.

3.2 Проект внедрения системы KPI

Внедрение системы KPI - это изменение системы оценки и мотивации персонала, чтобы успешно внедрить новую систему оценки, необходим комплексный подход, а это значит, что внедрять показатели оценки надо одновременно во всех управленческих службах.

Внедрение системы KPI является типичной проектной деятельностью, об этом можно судить по следующим признакам.

1. Прежде всего, потому, что организация сталкивается с такой задачей впервые - несмотря на то, что в организации прежде существовала система оценки персонала, но она была построена на других принципах.

2. Можно также заявить, что данная система является инновационной разработкой, несмотря на то, что многие управленческие концепции, такие как управление по целям, система сбалансированных показателей, все общий менеджмент качества и другие, используют KPI, но каждый конкретный бизнес имеет свои собственные KPI.

3. Данная задача имеет междисциплинарный характер - она затрагивает такие области как управление по целям, а также системы оценки и мотивации персонала.

4. Задача является комплексной - она охватывает несколько дисциплин, а также все уровни управления от директора до рядового сотрудника компании.

5. Во внедрении проекта задействованы несколько подразделений - финансовая дирекция, дирекция по персоналу, дирекция по экологии и качеству, коммерческая дирекция.

6. Для работой над внедрением системы должны быть специально выделены сотрудники с полной или частичной занятостью, во первых для разработки самих показателей а также для расчета нормативов и оформления положения о системе KPI.

7. Успех в данном случае в большей степени будет зависеть от командной работы, так как показатели должны быть не только разработаны но и приняты сотрудниками, поскольку многие воспринимают предложенные показатели как навязанные руководителем, поэтому необходимо участие работников в разработке показателей.

8. Потребуются совещания и рабочие заседания для всех задействованных лиц, для того чтобы все работники адекватно восприняли новую систему оценки необходимо, перед внедрением показателей провести работу с заинтересованными лицами, которая будет заключаться в разъяснении сотрудникам и линейным руководителям принципов работы новой системы, а также выгоды получаемой ими в результате внедрения.

9. Как и в любом проекте необходима координация работ, для этого необходимо назначить руководителя проекта, которого необходимо временно освободить от других обязанностей.

10. Заказ характеризуется большим объемом работ, так как для разработки показателей необходимо изучить цели и функциональные обязанности всех сотрудников управленческих подразделений, также необходимо рассчитать нормативы и провести пилотаж показателей в каждом отделе.

11. Заказ подразумевает высокий финансовый риск, поскольку ошибки при внедрении системы оценки может вызвать сильное недовольство персонала, что может сказаться на результатах работы.

12. В проекте задействованы руководители и рядовые сотрудники открытые для нового.

13. В политическом смысле от успешного выполнения проекта для предприятия зависит многое.

Цель проекта - внедрение системы KPI для снижения недовольства оценкой деятельности и повышение мотивации сотрудников управленческих подразделений. Длительность проекта 26 дней, стоимость проекта 260746 руб. При внедрении системы показателей должна учитываться стратегия организации, то есть система должна быть внедрена с наименьшими затратами.

Рисунок 27 - Работы по проекту

Работы по проекту представлены на рисунке 27.

Проект по внедрению системы KPI имеет следующую структуру работ. (ПРИЛОЖЕНИЕ Ф) Структура работ по проекту включает шесть основных блоков:

1. Финансовая дирекция;

2. Дирекция по персоналу;

3. Коммерческая дирекция;

4. Дирекция по экологии и качеству;

5. Оформление системы;

6. работа с заинтересованными лицами.

Каждый из основных блоков состоит из нескольких работ, рассмотрим их подробнее.

Блок финансовая дирекция включает следующие работы - изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей - для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости.

Блок дирекция по персоналу включает следующие работы - изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей - для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости.

Блок коммерческая дирекция включает следующие работы - изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей - для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости.

Блок дирекция по экологии и качеству включает следующие работы - изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей - для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости.

Оформление организационной системы включает следующие работы - расчет нормативов и разработку положения по KPI. Расчет нормативов предполагает расчет нормативных значений сотрудниками отдела труда и заработной платы. Разработка положения сотрудником отдела труда и заработной платы, подразумевает разработку системы премирования, а также способов расчета показателей.

Очень важным блоком в структуре работ является работа с заинтересованными лицами. В данном блоке можно выделить следующие направление работы - работа с высшим руководством, Работа с руководителями среднего звена и работа с персоналом. Работа с высшим руководством включает следующие работы:

1. Заинтересовать высшее руководство, что будет способствовать продвижению проекта.

2. Получить поддержку проекта - руководители при помощи своего авторитета, влиять на мнение работников.

Работа с персоналом заключается в том, чтобы снизить основное сопротивление, она будет заключаться, прежде всего, в ознакомлении работников с принципами действия новой системы, также объяснением сотрудникам, что новы показатели и система премирования не ухудшит положение работника, также необходимо показать выгоды которые получит каждый работник в плане дохода и карьерного роста.

Работа с руководителями среднего звена заключается, прежде всего, в том, что данная система не ухудшит их положение в компании, а также даст новый инструмент на который руководитель может ориентироваться.

На основе вышеперечисленных работ можно построить сетевой график - ПРИЛОЖЕНИЕ Х.

Внедрение системы, которая оценивает каждого работника, может встретиться с сопротивлением, несмотря на то, что пилотаж показателей показал, что работники положительно относятся к предложенным показателям мерами для снижения сопротивления является разъяснение работникам принципов действия системы, а также пилотаж показателей. Данный риск имеет высокую вероятность и сильное влияние на результат и является критическим для проекта, поэтому в случае возникновения недовольства и сопротивления, предлагаемые показатели будут пересматриваться и заменены на другие.

Кроме этого при работе над проектом могут возникнуть проблемы с техникой, вероятность не высокая, важность высокая, для снижения риска предусмотрена замена компьютера на другой.

Также существует риск задержки проекта в с вязи с согласованием с высшим руководством, риск имеет среднюю вероятность появления и слабое влияние на проект, для данного риска предусмотрена стратегия принятия.

Таблица 26 - Матрица степени угрозы рисков

Влияние на проект	Вероятность события
	Низкая ? 20%	Средняя 20 - 60%	Высокая ? 60%
Слабое		Задержка при согласовании
Среднее
Сильное	Проблемы с техникой		Сопротивление персонала

Наиболее важными показатели представлены в отчетах по проекту - это, прежде всего, сводка по проекту (ПРИЛОЖЕНИЕ Ц) и бюджет проекта (ПРИЛОЖЕНИ Ш).

Заключение

В ходе исследования проведенного мной во время преддипломной практики мною была выявлена проблем связанная с оценкой деятельности, а также низкой мотивацией персонала в управленческих подразделениях предприятия, которая проявлялась в:

· Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов;

· Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением;

· Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью.

Проблема, связанная с разработкой системы оценки персонала в организации не всегда очевидна, часто данная проблема может скрываться за проблемами в других сферах, таких как планирование и мотивация персонала. Часто выявить данную проблему можно только на основе исследований персонала.

Далее мной были изучены документы, касающиеся премирования и оценки персонала - положение о заработной плате, премировании и положение о ежегодной оценке персонала.

Для решение выявленной проблемы мной было предложено внедрить систему KPI. Система KPI (Key Performance Indicators -- KPI) -- метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения между целевым и фактическим показателем. Система KPI позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, и каждого отдельного работника, также основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На сегодня мотивация персонала на базе KPI, считается одной из самых эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В дипломе мной предложены и обоснованы показатели для таких подразделений как планово-бюджетный отдел, отдел корпоративных отношение, финансовый отдел и служба главного бухгалтера. Также мной разработан проект по внедрению предложенных показателей. Цель проекта - внедрение системы KPI для снижения недовольства оценкой деятельности и повышение мотивации сотрудников управленческих подразделений. Длительность проекта 26 дней, стоимость проекта 260746 руб.

Литература

1.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий- Мн.: Интерпрссервис, Экоперспектива, 2002 . - 352с.

2.Елисеева И.И. Общая теория статистики:5-е изд. пераб. и доп./ И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев - М.: Финансы и статистика, 2004. - 656с.

3.Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособ. / А.М. Карякин - Иваново: Иван.гос.энер.ун-т, 2005. - 166с.

4.Клочков А. KPIи мотивация персонала / А. Клочков - М.: Эксмо, 2010. - 103с.

5.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул - М.: Вершина, 2004. - 178с.

6.Макушкина Н.Д.Методика и техника прикладных социальных исследований и разработок: учеб. пособ. / Н.Д. Макушкина - Сибирский федеральный университет.- Красноярск 2008 - 125с.

7.Макушкина Н.Д. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. изд. 3-е, перераб. и дополн./ Н.Д. Макушкина - Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2007 - 49с.

8.Малхорта Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание: пер.с англ. - М.: Издательский дом «Вмльямс». - 960с.

9.Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 1997. - 625с.

10.Методическое пособие «Оценка персонала» приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Н. Володина, С Иванова, Т Кий - М: Библиотека персонал-техноогий. - 69с.

11.Савельева С.А. Современные технологии управления в автотранспортных системах: сборник научны трудов / С.А. Савельева, А.А. Чувашева - М.: УДК,2008 - 12с.

12.Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент./ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд . 12 -е издание - ВИЛЬЯМС - 2006. - 925с.

13.Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы /В.А. Ядов - Самара: Самар. ун-т, 1995. - 195с.

14.Козлов Д. как оценить эффективность центров затрат. URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/cost_center_kpi.shtml

15.Литягин А. Грейды или KPI? URL: http://blog.lityagin.ru

16.Мягков Е. Как разработать, формализоватьи внедрить систему KPI в компании: журнал «& Финансист». 2008. №11. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/kpi_rollout.shtml

17.Письмаров А. Как оценивать эффективность работы компании : журнал « Генеральный Директор». 2006. №2. URL: http://www.cfin.ru/ias/manacc/efficiency.shtml

18.Филимонова А.В. Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях.URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/kpi.shtml

19.Чупров К. Ключевые непоказатели: журнал «Управление компанией». 2007. №9. URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/kpi_trobles.shtml

Размещено на Allbest.ru