Стратегия формирования и методы оценки потенциала развития организации (на примере кофейни "TRAVELERS")

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

«Стратегия формирования и методы оценки потенциала развития организации»

(на примере кофейни «TRAVELERS»)

План

Введение

1. Основные положения концепции стратегического управления современными организациями

1.1 Необходимость и возможность стратегического управления

1.2 Основные подходы учета жизненного цикла организации

1.3 Структура процесса стратегического управления

1.4 Методические основы стратегии формирования потенциала развития организации

Вывод

2. Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «ТиСи 14» кофейня «TRAVELERS»

2.1. Изучение потребительского рынка сферы услуг г. Красноярска

2.2. Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

2.3. Мониторинг организационного окружения ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

2.4. Построение товарного портфеля фирмы с помощью матрицы БКГ на ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

2.5. Анализ ресурсного потенциала ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

3. Разработка стратегического плана ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

3.1. Проект совершенствования механизма стратегического управления ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

3.2. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий

3.3. Анализ рисков при реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Современное состояние российской экономики характеризуется высоким уровнем динамизма и неопределенности внешней среды. Существующие системы управления не адаптированы к решению принципиально новых задач и управленческих проблем, встающих перед организациями.

Концепция стратегического управления, возникшая в середине XX века в странах рыночной экономики, позволяет предприятиям перейти на качественно новый уровень управления. Именно в технологиях стратегического управления в наибольшей степени проявляется способность к «нейтрализации» отрицательных внешних воздействий.

Однако большинство российских предприятий до сегодняшнего времени крайне слабо используют модели, методы и инструменты стратегического управления.

Это объясняется тем, что, во-первых, в существующем многообразии школ стратегического управления отсутствует единый подход к решению вопросов, связанных с формированием системы стратегического управления промышленным предприятием.

Во-вторых, концепции стратегического управления находятся в постоянном развитии, что объясняется необходимостью применения творческого подхода при принятии новых, оригинальных стратегических решений, позволяющих предприятиям обеспечить успешное функционирование в долгосрочном периоде и преимущества перед конкурентами.

В-третьих, в процессе использования технологий стратегического управления необходимо учитывать отраслевые, региональные и организационные особенности.

В связи с этим проблема формирования системы стратегического управления предприятием актуальна не только с точки зрения решения теоретических и методологических задач, но также имеет практическую значимость, как для российской экономики в целом, так и для отдельных предприятий в частности.

Состояние изученности проблемы. Основные труды в области стратегического управления принадлежат зарубежным исследователям. К их числу относятся: И. Ансофф, К. Эндрюс, А. Слоан, Г. Минцберг, А. Чандлер, Д. Кли-ланд, У. Кинг, Д. Хан, X. Хинтерхубер, Б. Альстрэнд, А. Томпсон, А. Стрик-ленд, М. Портер, В. Хиль и другие.

В то время, когда ученые зарубежных стран стали уделять значительное внимание вопросам стратегического управления, в отечественной экономической литературе больше рассматривались проблемы, связанные с использованием программно-целевых методов управления.

Большой вклад в решение данной проблемы внесли А.Г. Аганбегян, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов. Данный вопрос нашел отражение в работах Буркова В.И., Ирикова В.А., Вихан-ского О.С. и других.

В настоящее время концепция стратегического управления наиболее широко представлена в работах Градова А.П., Круглова М.И., Минервина И.Г., Стерлина А.Р., Тулина И.В., Трайнева В.А., Виханского О.С, Петрова А.И.

Однако проблемам формирования системы стратегического управления, особенно в контексте организационных преобразований, уделяется недостаточное внимание, что обуславливает необходимость дальнейших теоретических и методических разработок в данной области.

Целью курсового проекта является разработка методологических основ и практических подходов к формированию системы стратегического управления предприятием. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

· исследование основных положений современных концепций стратегического управления организациями;

· изучение теоретических и методологических аспектов формирования, функционирования и совершенствования системы стратегического управления промышленным предприятием;

· изучение зарубежного опыта формирования системы стратегического управления предприятиями пищевой промышленности;

· оценка влияния факторов внутренней и внешней среды предприятий пищевой промышленности на возможность и целесообразность формирования и функционирования системы стратегического управления;

·

· разработка рекомендаций по формированию системы стратегического управления предприятиями пищевой промышленности.

В представленном курсовом проекте объектом исследования являются предприятие ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS».

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические подходы к формированию системы стратегического управления предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации.

Информационную базу исследования составили официальные статистические сборники, нормативная, статистическая и отчетная документация служб и подразделений предприятий, информация электронных журналов, данные экспертного опроса руководителей, специалистов предприятий, а также представителей среды непосредственного окружения предприятия.

стратегический управление кофейня

1. Основные положения концепции стратегического управления современными организациями

1.1 Необходимость и возможность стратегического управления

Любая фирма и производственное объединение, брокерская контора или же банк обязаны иметь свою стратегию управления, формирование которой и будет отражать профессиональный уровень руководства в деятельности предприятия.

Ряд авторов рассматривает стратегическое управление как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализ среды, который предполагает изучение трёх её частей:

· макроокружение;

· непосредственное окружение;

· внутренней среды.

2. определение миссии и целей;

3. анализ и выбор стратегии, который авторы считают «сердцевиной» стратегического управления;

4. исполнение выбранной стратегии;

5. оценка и контроль стратегии.

Некоторые западные специалисты, проанализировавших, как они сами утверждают, более двух тысяч источников по менеджменту, выделяют пять определений стратегии:

1. Стратегия есть план - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

2. Стратегия - это принцип поведения или следования некоторой модели поведения;

3. Стратегия- это позиция, а именно расположение определённых товаров на конкретных рынках;

4. Стратегия - это основной способ действия организации;

5. Стратегия - это такой ловкий приём, который позволяет перехитрить противника или же конкурента.

Наиболее объективное и научно-корректное определение стратегического управления будет следующее: «стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребителей путём проведения своевременных изменений в организации получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменение внешней среды».

Автор данной формулировки вполне справедливо утверждает, что необходимость стратегического управления обусловлена особенностями современной экономики, к числу которой относятся:

· высокий уровень концентрации и специализации производства;

· - систематический рост на рынке доли сложных товаров (компьютеров, самолётов и тому подобное), в производстве которых участвуют много предприятий, то есть возникновение уже новой на нашем рынке коммерческой единицы типа «конгломерат»;

· необходимость использования результатов НТП и НТР;

· возрастание негативного воздействия производства на окружающую среду в виде её экологической составляющей и процесс отчуждения человека в данной системе;

· рост социальной напряжённости в обществе и необходимость разработки и осуществления социальных программ.

Вообще процесс отчуждения участника производства (анализируемый уже давно в западной философской и экономико-политической литературе) как для предпринимателя, так и для промышленного персонала будет выражаться в последствиях, которые станут проявляться в конфликте результата деятельности с целями стратегического управления.

Неизбежность такого столкновения может зачастую проявляться в очень агрессивном столкновении как внутри руководящего персонала, так и среди рабочих, а также между первыми и вторыми, что выливается не просто в забастовки и манифестации, шествия и локауты, но и приводит массовым волнениям.

Создание модели управленческой стратегии должно исходить из её динамического характера. Более того, мы расширяем такую основу, насыщая её детерминированностью, то есть причинной обусловенностью, имеющей стохастический, (вероятностный) характер. Подробнее данное утверждение будет рассмотрено ниже.

Сама стратегия управления по времени действия подразделяется на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную. В зависимости от выбранного масштаба времени и уровня задач необходимо для выработки стратегии произвести анализ деятельности, исходя из конечной цели, то есть разработка плана идёт от общего к частному, так называемый метод дедукции.

Без формирования управленческой стратегии фирмы невозможно вообще говорить о существовании и тем более выживании экономической единицы в условиях рынка России буквально на любом уровне от местного районного образования до общегосударственного уровня. В российской и западной научной и экономико-политической литературе существует большое количество определений данной функции, поэтому необходимо дать чёткую характеристику следующим понятиям:

· формирование - это создание конкретного аппарата для успешной реализации механизма управления стратегией. Соблюдая научную корректность, следует поэтому употреблять термин «формализация» процесса, который включает в себя «описание содержательной теории формальными средствами, то есть, прежде всего языком математики и формальной логики»;

· управленческая стратегия - создание системы управления, позволяющей решать задачи фирмы по её целевой функции в пределах заданного масштаба времени при заданных ограничениях, например, уменьшающихся затратах производства (минимизация себестоимости) при минимальном количестве обсуживающего персонала.

Итак, почему же так часто самые успешно разработанные стратегии не воплощаются в жизнь? Объективной причиной этого явления является то, что процесс управления реализации стратегии это наименее формализованный этап в общем стратегическом процессе. И до сих пор на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций по его организации.

Также стоит отметить и о существование субъективного фактора, который обуславливает сложность данного процесса: он заключается в том, что высшее руководство в большей степени концентрируется только на первых двух этапах процесса стратегического управления (стратегический анализ и разработка стратегии). Менеджеры высшего звена считают, что их ответственность лежит только на разработке стратегии, именно поэтому очень часто вопросы реализации стратегии перекладываются на уровень менеджеров среднего звена.

Следующая сложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом топ менеджеров к планированию времени данного этапа. Не всегда руководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний.

Поскольку процесс реализации стратегии длится достаточно продолжительный период времени, в течение которого постоянно происходят разного рода изменения во внешнем окружении: сила конкурентов, законодательство, уровень спроса и т.д., то необходима постоянная корректировка стратегии на основе непрерывного мониторинга организационной среды. Мониторинг, как внутренней, так и внешней среды организации должен проводиться в разрезе системы стратегических показателей, которая должна быть ограничена только важными и значимыми показателями.

Объем информации, циркулирующей в организации, постоянно возрастает в геометрической прогрессии. И пик приходится именно на этап реализации стратегии, поскольку именно здесь вовлекается большое количество сотрудников, что требует решения задач, связанных с налаживанием коммуникаций между различными уровнями управления и подразделениями организации. Возрастание количества участников процесса реализации стратегии увеличивает и количество информационных потоков, а соответственно и объем информации, циркулирующий внутри организации и необходимый для принятия важных стратегических решений.

Вопрос правильной организации информационных потоков, сбора и анализа стратегически важной информации должен играть особую роль на стадии реализации стратегических планов для любой организации. Одним из продуктов этапа реализации стратегии являются решения по корректировке стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации, на которой они принимаются. Качество информационного обеспечения во многом определяет успешность реализации стратегии, хотя стоит отметить, что аспекты организационного, методического обеспечения не менее важны и также требуют детального рассмотрения руководителями компаний.

1.2 Основные подходы учета жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Так, Ю.Л. Александров предполагает, что организация в своем развитии проходит последовательно через все этапы развития. В данной методике за основу берутся ресурсы предприятия и время. Данная методика может применяться к любому предприятию.



Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рисунок 1.1. - Модель жизненных циклов организации по Ю.Л. Александрову

Стадии жизненных циклов организации по Ю.Л. Александрову:

1. Стадия создания (АВ). Данная стадия связана с большим расходом всех ресурсов фирмы (регистрация, материалы, сырье и др.), причем результаты деятельности на этой стадии не окупают вложенных средств, т.е. предприятие работает в убыток. На этом этапе важно определить стратегию конкурентной борьбы.

Главная цель этапа: выживание.

Основная задача: выход на рынок.

Стиль руководства: точно не определен (кризис).

В области организации труда идет стремление к увеличению прибыли.

2. Стадия становления (В). На данном этапе предприятие проходит в своем развитии критическую точку, т.е. начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех используемых ранее ресурсов и доходов фирмы сравнялись. Большое значение имеют на этой стадии внешние не зависящие от предприятия факторы (СТЭП - факторы). На данном этапе формируется стратегический потенциал фирмы, идет зарождение конкурентного преимущества фирмы.

Главная цель этапа: выживание за счет жесткого стиля руководства.

Основная задача: захват части рынка.

Стиль руководства: жесткий.

3. Стадия ускорения (ВС). Этот этап характеризуется достаточно интенсивным ростом активности предприятия, а так же отсутствием или малым количеством конкурентов. Фирма наращивает свой производственный потенциал. Увеличивается объем производства и реализации. На данном этапе предприятие имеет большой резерв потенциала роста, поэтому происходит развитие высокими темпами.

4. Стадия замедления (СD). На этой стадии типы прироста доходов падают при сравнении с предыдущим этапом, но при этом наблюдается высокий рост.

Главная цель этапа: краткосрочная прибыль и ускоренный рост.

Основная задача: укрепление части рынка.

В области организации труда идет планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.

5. Стадия зрелости (DЕ). На стадии зрелости предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется, прекращается расширение производства. На этом этапе объемы реализации и доходы достигли своего максимума.

Задача менеджера на стадии зрелости заключается в максимальном увеличении продолжительности данной стадии, т.к. резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью. На этом этапе предприятие может легко скатываться на стадию спада.

Главная цель этапа: систематический и сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа.

Стиль руководства: эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий, децентрализованного руководства.

Основная задача: рост по различным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов.

В области организации труда идет разделение и кооперация, премирование за индивидуальный результат работы.

6. Стадия спада (ЕF). Эта стадия характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия.

Стадия наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурентов, а так же за счет усиливающегося старения ресурсов организации (материальных, информационных, кадровых и др.). На этом этапе внешние факторы вновь приобретают большое значение. Основными стратегическими направлениями являются слияние или поглощение организации, создание финансово - монополистических или финансово - промышленных групп (реорганизация фирмы). Таким образом, на данной стадии образуется «вилка».

Если фирма работает успешно, либо происходит укрупнение бизнеса различными способами, либо за счет реализации нового инновационного проекта, то фирма переходит в новое качество - стадию возрождения.

Главная цель этапа возрождения: обеспечение оживления по всем функциям и направлениям деятельности.

Основная задача возрождения: омоложение, рост организации за счет коллективизма в области организации труда, внедрение научной организации труда, коллективное планирование.

Если же деятельность не успешна, то фирма переходит в стадию смерти, банкротства.

Главная цель стадии старения: сохранить достигнутые результаты.

Основная задача стадии старения: обеспечение стабильности в области руководства, эффект достигается за счет координации действий. Свободный режим в организации труда, участие в прибыли.

7. Стадия умирания (G). На этой стадии фирма начинает нести прямые убытки от своей деятельности. На данном этапе начинают процедуру банкротства.

Таким образом, основная ценность модели заложена в том факте, что она является абстракцией реальности, которая может быть полезной для аналитических целей. Модель жизненных циклов выполняет три основных функции в познании такого многообразного феномена как организация: описательную, объяснительную и предсказательную. Основные задачи, решаемые руководителем на основных этапах жизненного цикла организации представлены в таблице 1.1. приложение А. Но также весьма серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса, начатые еще в конце 1970-х.

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем.

* Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 1.4). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

* На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рисунок 1.2. - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Описания основных этапов представлены в таблице 1.2. приложения

Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем. Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому- то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

Была высказана гипотеза о том, что модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям и было высказано сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма, и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда, в ряде консультационных проектов, проведенных для таких «зрелых» организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.[3, c.54]

Также в приложении В на рисунке 1.3. представлена модель жизненного цикла организации по Грейнеру.

Соотнесение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации представлены в таблице 1.3. приложения Г

Жизненный цикл продукции -- одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида товара или услуги.

Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его "ухода" с рынка. Жизненный цикл продукции подразделяется на четыре этапа (рис. 18).

1. Этап внедрения на рынок -- период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара на рынок прибыли на этом этапе нет.

2. Этап роста -- период быстрого восприятия товара рынком и роста прибылей.

3. Этап зрелости -- период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

4. Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли. Падение идет до тех пор, пока продукцию не снимут с производства. Далее в производство может быть запущен прежний товар, но с улучшенными качествами или совершенно новый.

Рис. 18. Жизненный цикл товара

С помощью кривой жизненного цикла продукции можно прогнозировать ситуацию и положение предприятия на рынке.

Для предприятия очень важно уловить этап спада, ибо в этот период снижается рентабельность деятельности сегодня и ослабляются позиции на завтра. Поэтому прежде всего необходимо выявить товары, вступившие в данную стадию. Это можно сделать путем регулярного анализа показателей их сбыта, доли на рынке, уровня издержек и рентабельности.

В отношении каждого вида товара руководство предприятия должно принять решение либо о продолжении, либо о прекращении их выпуска.

В случае решения о продолжении выпуска товара усилия направляются на поиск способов модификации рынка, товара и комплекса маркетинга. Модификация рынка осуществляется за счет поиска новых потребителей и сегментов рынка. Одновременно изыскиваются способы стимулирования более интенсивного потребления товара прежними клиентами.

Модификация товара включает улучшение его качества, придание ему новых свойств и большей привлекательности.

С первых шагов продвижения бренда важно правильно прогнозировать его дальнейшую судьбу, введя понятие жизненного цикла. Понятие жизненного цикла (по Ф. Колберу) применимо и к бендовым продуктам, потому что все, от человека до товара, рождается, растет и умирает.

Характерно, что многие брендовые продукты знавали моменты вселенской славы, а затем становились бесполезными или были попросту забыты. В "анамнезе" жизненный цикл состоит из четырех стадий: вывод на рынок, рост, насыщение рынка, спад. Выражение "жизненный цикл продукта" нужно толковать расширенно: это понятие может относиться и к группе брендовых продуктов, и, соответственно, к бренду. Вообще, жизненный цикл рынка состоит из серии накладывающихся один на другой жизненных циклов продукта, которые, в свою очередь, состоят из накладывающихся один на другой жизненных циклов бренда.

Можно различить несколько характерных типов жизненного цикла товара, продукта, услуги, бренда (см. приложение Г. Рисунок 1.4.)

В применении к жизненному циклу продукта, как важный фактор повышения лояльности к бренду заслуживает внимания и система скидок, которая может работать на любых его этапах. Система скидок стара как мир, но, тем не менее, весьма действенна и эффективна по отношению и к постоянной аудитории, а также для льготных категорий.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Анализ практического опыта применения модели жизненных циклов, проведенный в исследовании позволил сформулировать возможности и ограничения модели жизненных циклов как инструмента управления изменениями на промышленном предприятии.

Таблица 1.4. - Возможности и ограничения модели жизненных циклов

Возможности	Ограничения
1. Позволяет прогнозировать сбыт, планировать производственную программу. 2. Позволяет определять базисные стратегии на разных этапах развития. 3. Позволяет качественно охарактеризовать каждый этап развития . 4. Позволяет определить последовательность этапов развития предприятия	1. Проблематичность определения длительности различных стадий жизненного цикла и всего жизненного цикла в целом. 2. Невозможность однозначной идентификации отдельных стадий жизненного цикла. 3. Трудности определения момента наступления конкретного этапа жизненного цикла 4. Сложность определения границ между стадиями жизненного цикла. 5. Невозможность точного определения начала и конца каждого вида жизненного цикла.

Проблемы практической реализации модели жизненных циклов имеют общие предпосылки для всего разнообразия видов жизненных циклов и обусловлены недостаточной проработкой отдельных методологических моментов.

1.3 Структура процесса стратегического управления

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф [2] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и По М. Мескону [3] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн [4] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд [5] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой [6] состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский [7] процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном маcштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рис. 1.5.



Рис. 1. 5.Процесс формирования стратегии по М. Мескону [3]

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1.6.):

1. «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2. «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3. «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4. «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

реализация.

Рис. 1.6. Процесс планирования стратегии

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. «Анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе (см. рис. 1.6.), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, были кратко представлены последовательность процесса формирования стратегии. Теперь перейдем к рассмотрению классических инструментов, используемых на каждом из выше обозначенных этапов для эффективного формирования стратегического поведения предприятия.

Итак, исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде.

В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT -- по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP -- по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

В мировой практике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление.

Миссия не является какой-либо конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Другими словами, формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые разделяют и которыми обладают окружающие нас те или иные экономические субъекты.

Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей. Специалисты утверждают, что процесс формулирования «квинтэссенции» экономического субъекта заставляет менеджмент заниматься все сторонним анализом сильных и слабых сторон организации, определением возможностей и угроз, повышая тем самым обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо [9].

«Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?».

В современной теории планирования [11] принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это -- положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок. Глобализация бизнеса, в свою очередь, также вынуждает предприятия учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Таким образом, мы рассмотрели исходный этап процесса разработки стратегии. Обобщим схематично действия, выполняемые на этапе «анализа», и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «планирования» стратегии предприятия (см. рис. 1.5. приложение Ж).

«Постановка задач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие между миссией, целями и задачами.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 1.6. приложение З.

1.4 Методические основы стратегии формирования потенциала развития организации

Понятие потенциала рассматривается в курсовом проекте как источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения каких либо задач, достижения определенной цели. Конкурентоспособность является реальным воплощением рыночного потенциала.

Потенциал реализуется на основе стратегического, тактического и оперативного подхода с использованием информационной модели объекта. Максимальная реализация потенциала развития предприятия на любом рынке превращает его экономическую устойчивость в конкурентную.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

SWOT-анализ (Strengh - сила; Weaknesses - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Метод ключевых вопросов.

Метод сценариев.

Модель пяти сил.

Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT анализ - основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее - установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу. Затем составляется матрица SWOT. Затем производится оценка влияния возможностей на организацию.

Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов - основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Например:

Какие факторы экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (инфляция, уровень безработицы и т.п.).

Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический - в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем.

2. Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее верный - находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) - отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг - субститулов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1. Финансовая сила предприятия (Ф).

2. Конкурентные преимущества (К). 3.

3. Привлекательность отрасли (П).

4. Стабильность отрасли (С).

5. В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10).

6. Для каждого фактора в пределах заранее установленной шкалы приписывается оценка, которая после умножения на вес дает окончательную значимость (ценность) оценки для каждого конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению ко всей совокупности критериев и представляет число в диапазоне от 0 до 1. Сумма значений всех весов для отдельных конкретных критериев оценки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев.

7. Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 1.7.)



Рис. 1.7. Группы критериев оценки в методе SPACE

где:

П-сумма окончательных оценок для критерия “привлекательность отрасли”;

К-сумма окончательных оценок для критерия “конкурентоспособность предприятия”;

С-сумма окончательных оценок для критерия “стабильность отрасли”;

Ф-сумма окончательных оценок для критерия “финансовая сила предприятия”.

После суммирования результатов, полученных на оси Х и оси У, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P ( x, y ), в одном из квадратов принятой прямоугольной системы координат.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) - стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.