Стратегия формирования и методы оценки потенциала развития организации (на примере кофейни "TRAVELERS")

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group - BCG) - (рис. 1.8.). Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

· положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

· сильных и слабых сторон предприятия.

Долевое участие на рынкеhttp://www.rus-lib.ru/book/38/men/kyznchov/Lenkova_18-38.html - _ftn7#_ftn7

· “звездный час” - стратегия роста;

· “дойная корова” - стратегия ограниченного роста;

· “дикая кошка” - сочетание стратегий (опасное состояние!);

· “собака” - стратегия сокращения.

· Матрица предлагает следующую классификацию продуктов: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” (вопросительный знак), “собаки” и рекомендует соответствующие стратегии для каждого из них.

Вывод

Современное состояние российской экономики характеризуется высоким уровнем динамизма и неопределенности внешней среды. Существующие системы управления не адаптированы к решению принципиально новых задач и управленческих проблем, встающих перед организациями.

Без формирования управленческой стратегии фирмы невозможно вообще говорить о существовании и тем более выживании экономической единицы в условиях рынка России буквально на любом уровне от местного районного образования до общегосударственного уровня.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными

Стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

2. Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «ТиСи 14» кофейня «Трэвэлеорс»

2.1 Изучение потребительского рынка сферы услуг г. Красноярска

Государственный стандарт Российской Федерации (ГОСТ Р. 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения») [1] устанавливает термины и определения основных понятий в области общественного питания. Приведем некоторые из них.

Общественное питание - это совокупность предприятий различных организационно-правовых форм и граждан-предпринимателей, занимающихся производством, реализацией и организацией потребления кулинарной продукции.

Предприятие общественного питания - это предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и/или организации потребления.

Все предприятия общественного питания, согласно ГОСТ Р.50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий» [2], делятся на типы: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная.

При определении типа предприятия учитывают следующие факторы:

· ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность изготовления;

· техническую оснащенность (материальную базу, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т. д.);

· методы обслуживания;

· квалификацию персонала;

· качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т. д.);

· номенклатуру предоставляемых потребителям услуг.

Рестораны, кафе и бары сочетают производство, реализацию и организацию потребления продукции с организацией отдыха и развлечений потребителей.

Классификация предприятий общественного питания, представленная в нормативных документах, на наш взгляд, является неполной и неточной, так как формирование типов предприятий общественного питания в России сегодня происходит под влиянием «запада». Стремление предпринимателей создать свое неповторимое заведение и занять на рынке определенную нишу в соответствии с теорией маркетинга оборачивается одной главной проблемой - к какому типу отнести открытое предприятие и по каким показателям сертифицировать данную услугу. В итоге предприятие, пользующееся спросом, имеющее хорошую репутацию и своего постоянного клиента, подпадает под категорию типа, несоответствующего Госстандарту РФ. С точки зрения сертификации так и не найден ответ на вопрос, каково место новых предприятий в системе общественного питания.[3]

Далее предлагается классификация предприятий общественного питания, которая представлена на рисунке 1. Данная классификация учитывает особенность ведения бизнеса во всей сфере общественного питания, которую условно можно разделить на три основных направления: сфера ресторанного бизнеса; сфера быстрого питания; социальная сфера (предприятия общественного питания социальных учреждений).



Рисунок 1. Классификация предприятий общественного питания

В январе-июне 2008 года оборот общественного питания по формам проявления распределился таким образом: 34,5% составили малые предприятия (включая микропредприятия); крупные организации и субъекты среднего предпринимательства составили так же 34,5% и 31,0% пришлось на долю индивидуальных предпринимателей в общественном питании. (Рис. 2.).



1. Крупные организации и субъекты среднего предпринимательства

2. Малые предприятия (включая микропредприятия)

3. Индивидуальные предприниматели в общественном питании

Рис 2. Распределение оборота общественного питания по формам проявления в январе-июне 2008 года

Российский рынок общественного питания растет весьма неплохими темпами. По данным Федеральной службы госстатистики РФ, за период с января по июль 2004 г. оборот рынка составил 125,1 млрд руб. - на 10,9% больше, чем за тот же период в 2003 г. А в июле оборот общепита увеличился уже на 11,2% - до 19,5 млрд руб. Аналитики считают, что причиной такого роста стала возросшая покупательная способность россиян: все больше людей предпочитает питаться не всухомятку, а посещать какие-либо кафе или закусочные. Причем основной рост оборота приходится на сегмент «быстрого питания» - наиболее доступный по ценам - и различные демократичные форматы в среднем ценовом сегменте.

Рынок общественного питания наращивает обороты: об этом свидетельствует как статистика, так и появление все новых ресторанов и кафе (и независимых, и сетевых). В частности, по данным Федеральной службы госстатистики РФ, в июне этого года оборот общепита вырос в сравнении с аналогичным периодом в 2003 г. на 9,3% и составил 19,6 млрд руб. А в июле прирост оборота достиг 11,2% (19,5 млрд руб.). Всего за семь месяцев оборот отрасли составил 125,1 млрд руб., что на 10,9%, больше чем в прошлом году. Подобная динамика наблюдается уже второй год: так, в прошлом году общий оборот составил 182,7 млрд руб. - на 6,4% больше, чем в 2002 г. Ниже представлена диаграмма, на которой представлена динамика оборота общественного питания в сопоставимых ценах, в процентах к предыдущему году. (рис. 3.)

Рис. 3. Динамика оборота общественного питания

(в сопоставимых ценах, в процентах к предыдущему году)

Итак, по данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние десять лет предприятия общественного питания динамично развивались, особенно пик развития пришелся на 2001 и 2004 года, когда начало появляться огромное количество предприятий общепита, а аренда и цены на недвижимость были не такими дорогими. Также развитее сферы общепита связано с повышением уровня жизни. Динамичный образ жизни не позволяет людям питаться дома, что так же дало толчок к такому развитию и появлению все большего числа предприятий общепита.

Так же ниже представлена диаграмма, на которой отражена динамика оборота общественного питания в сопоставимых ценах в процентах к декабрю 2006 года. (Рис. 4.)

Рис. 4. Динамика оборота общественного питания

(в сопоставимых ценах, в процентах к декабрю 2006 года)

По данным Департамента потребительского рынка Красноярска на 1 июля в городе работает 956 предприятий общественного питания, с общим количеством посадочных мест - 57,5 тысяч. По итогам последней переписи население города, без пригородов, составляет 912 тысяч. В сфере общественного питания средняя заработная плата стартует от 3,5 тысяч рублей, в среднем же по городу зарплата составляет 3 тысячи рублей. Хорошей в Красноярске считается заработная плата в 15-18 тысяч рублей на каждого члена семьи. Собственно ресторанов - 23.

2.2 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TREVELERS»

Компания Traveler's Coffee была создана в 1997 году с целью популяризации и продвижения напитка кофе на рынок Сибири и России в целом. Свою деятельность Traveler`s Coffee начала с открытия в Новосибирске кофейни - первого эспрессо-бара под своей торговой маркой. В настоящее время Traveler's Coffee является признанным экспертом по кофе в России и стремится к достижению лидирующей роли в области поставок и приготовления кофе в Сибирском регионе в сегменте Specialty Coffee (элитные сорта кофе Арабика).

Traveler's Coffee - это поставки кофе в зернах, эспрессо-оборудования, тренинг персонала, кофейни под ключ. На данный момент компания поставляет свежеобжаренное зерно и сопутствующие товары в Новокузнецк, Томск, Барнаул, Владивосток, Самару, Павлодар, Усть-Каменогорск, Улан-Удэ, Междуреченск. В Новосибирске компания имеет более 40 партнеров, в числе которых офисы, банки и предприятия HORECA.

Traveler's Coffee создала и управляет специализированными кафе, с меню, основанном на напитках кофе, и возможностью для посетителей приобрести свежеобжаренные зерна кофе (на вес), а также сопутствующие товары: посуду, кофе-прессы, фильтры и т.д.

Traveler`s Coffee является приверженецей философии Specialty Coffee. Это категория, определяющая принадлежность и стремление к качеству высокого уровня.

Компания имеет возможность полностью контролировать работу всех звеньев цепи «кофейная плантация - чашка кофе». Traveler`s Coffee гарантирует своим клиентам поставку свежего продукта, что, несомненно, дает ощутимые преимущества перед другими производителями. Кроме того, кофе, импортированный как Specialty, имеет отметку в документах, подтверждающую его происхождение - это, так называемый, сертификат происхождения.

В данной же работе будет рассмотрено ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS» (в дальнейшем просто кофейня «TRAVELERS»).

На протяжении полутора лет кофейня «TRAVELERS» осуществляет свою деятельность на рынке услуг.

Полное фирменное наименование предприятия: Закрытое Акционерное Общество «Ти Си 14».

Общество создано в соответствии с законодательством Российской Федерации и является закрытым акционерным обществом - то есть акции Общества могут распределяться только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

Кофейня «TRAVELERS» имеет круглую печать со своим наименованием, эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты.

Местом положения предприятия является: 660049, г. Красноярск, пр. Мира, 54.

Кофейня «TRAVELERS» была создана 27 января 2007 года, в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров.

Общество обладает общей правоспособностью и вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе: организация и обслуживание предприятий общественного питания, торговля оптовая, розничная продовольственными товарами и товарами народного потребления и материально-технического назначения; исследование конъюнктуры рынка; рекламная деятельность и так далее.

Паспортные данные организации представлены ниже. (Таблица 2.1.)

Таблица 2.1. - Паспортные данные Кофейня «TRAVELERS»

Полное наименование организации	Закрытое Акционерное Общество«Ти Си 14», Кофейня «TRAVELERS»
Сокращенное наименование организации	ЗАО «Ти Си 14», Кофейня «TRAVELERS»
Юридический адрес	Пр. Мира, 54
Руководитель	Школа Е. А.
Численность персонала	51
Цель деятельности	оказание качественных, доступных по цене услуг по приготовлению натурального кофе и проведение досуга
Главный бухгалтер	Титова М.А.

На предприятии Кофейня «TRAVELERS» применяется следующие нормативно - правовые акты и договора, которые используются в деятельности предприятия (приложение М. таблица 2.2.):

1. Конституция, основной закон государства, определяющий основы общественного и государственного строя, систему государственных органов, права и обязанности граждан.

2. Трудовой кодекс, необходим при заключении трудового договора, в котором прописывается права и обязанности работника и работодателя, благодаря этому кодексу, можно избежать конфликтов;

3. Гражданский кодекс, используется при заключении контрактов с поставщиками, покупателями и т.д. В кодексе указывается правильность составления того или иного договора, обязанности и права сторон.

4. Налоговый кодекс, деятельность любого предприятия должно регулироваться государством, все фирмы должны уплачивать налоги и правильность составления налоговых деклараций, ставки налогов, сроки уплаты все это отраженно в Налоговом кодексе;

5. Устав предприятия, это основной документ предприятия, он составляется при организации предприятия. В нем указаны вид деятельности, цели, задачи, и другие сведения о предприятии;

6. Штатное расписание, этот документ разрабатывается тогда когда, только хотят открыть предприятия. В нем указывается, какие необходимы работники, кто и в какой мере должны выполнять определенную работу и тому подобное.

7. Договоры и контракты. Предприятия заключает множество договоров с поставщиками, покупателями, посредниками, а так же с собственным персоналом. Любой вид сделки необходимо регистрировать, это дает уверенность в партнере.

Далее представлена организационная структура организации. (Рис. 2.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис. 2.1. Организационная структура Кофейни «TRAVELERS».

Организационная структура кофейни «TRAVELERS» является линейно-функциональной, так как линейное звено (генеральный директор) осуществляет управление фирмой. Главному бухгалтеру и менеджеру смены подчиняется весь персонал, работающий на предприятии. Функциональным звеном является бухгалтерия, потому что фактически она не подчиняется даже руководителю и выполняет исключительно свои функции.

Преимущества данной структуры заключается в следующем:

· Высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

· Построение связи «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

· Возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

· Чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали;

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Удлиняется процедура принятия решения.

Таким образом, организационная структура предприятия представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления Кофейни «TRAVELERS» представлена на рисунке 2.2. К первому (высшему) уровню управления относятся учредители, директор Кофейни «TRAVELERS» и бухгалтер. В их обязанности входит разработка стратегических планов развития организации. Ко второму уровню (среднему) управления относятся: менеджеры смены. Данные руководители реализуют стратегию развития организации путем выработки тактических решений. И на третьем уровне управления находятся повар-бригадир, старший бариста и старший официант, которые непосредственно следят за выполнением работ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис. 2.2. Структура управления Кофейни «TRAVELERS».

Далее необходимо определить целевой портрет предприятия. Миссия - это не конкретное указание о том, что и в каике сроки делать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Цели, стоящие перед организацией определены на рис 2.3. Генеральная цель предприятия - обеспечение оптимального функционирования предприятия. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель: обеспечение оптимального функционирования предприятия, которая достигается посредством достижения подцелей:



Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис.2.3. Целевой портрет Кофейни «TRAVELERS»

2.3 Мониторинг организационного окружения

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой среде.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Для изучения макроокружения целесообразно проводить СТЭП-факторный анализ.

Для проведения анализа была сформирована группа, состоящая из пяти экспертов. В качестве экспертов выступают руководители организации. Были выделены факторы (социальные, политические, экономические и технологические). Эксперты проставили баллы (от 1 до10) каждому фактору, в зависимости от того, на сколько сильно (отрицательно или положительно) данный фактор влияет на существование и развитие кофейни «TRAVELERS». Данные представлены в таблице 2.4. (см. приложение Н.).

Итак, проанализировав оценки экспертов можно сделать вывод, что наибольшее влияние на развитие предприятия оказывают экономические и социальные факторы, при этом разброс голосов небольшой.

По результатам ранжирования видно, что в социальных факторах наиболее большое влияние оказывает уровень жизни населения, в экономических - высокий уровень конкуренции, в технологических - появление новых технологий, в политических - знание законов и других нормативных актов.

Анализ непосредственного окружения.

Изучение микроокружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как поставщики, покупатели, конкуренты и рынок рабочей силы. Изучение микроокружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как поставщики, покупатели, конкуренты и рынок рабочей силы.

Таблица 2.5. - Влияние факторов внешней среды на деятельность предприятия

Группа факторов	Фактор	Влияние внешней среды на деятельность предприятия
А	Б	В
Поставщики	1. Устойчивые связи с поставщиками	Поставки осуществляются в срок и в полном объёме. Наличие определённого постоянного ассортимента товаров
	2. Близкое расположение поставщиков	Быстрая доставка сырья и оборудования
	3. Поиск новых поставщиков	Более выгодные условия поставок
Покупатели	1. Большая плотность населения	Большой спрос на услуги
	2. Достаточное стимулирование потребителей	Появление все новых и новых клиентов
	3. Рост рынка	Увеличение объемов услуг
Конкуренты	1. . Повышение конкуренции	Появление на рынке широкого разнообразия аналогичных товаров по сравнительно низким ценам.
	2. Более низкие цены конкурентов	Отрицательно влияющий фактор на любое предприятие
	3. Возрастающее конкурентное давление	У предприятия может сильно снизиться спрос на услуги
Рынок рабочей силы	1. Увеличение рынка рабочей силы	Большое число желающих работать
	2. Низкая текучесть кадров	Стабильность персонала. Работники держатся за свое рабочее место

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Для определения финансового состояния кофейни «TRAVELERS» необходимо провести анализ основных показателей, отражающих результаты финансово-хозяйственной деятельности данной организации. Анализ проводится путем сравнения данных за прошлый и отчетный период.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одним из наиболее распространенных и признанных методов является SWOT - анализ.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ. Рассмотрим матрицу SWOT на примере кофейни «TRAVELERS». Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его угрозы и возможности. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода.

Для этого проводится опрос экспертов, с помощью которого из наиболее определенных сторон выбираются наиболее выраженные. Экспертная группа была создана из работников предприятия в составе 4 человек. Каждый из экспертов оценил данные компоненты используя бальный метод, то есть была установлена бальная шкала (от 1 до 10 баллов).

Таблица 2.6. - Итоги экспертных оценок сильных сторон предприятия кофейня «TRAVELERS».

Сильные стороны	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
сильные стороны организации
1. Высокое качество услуг	10	9	10	10	39
2. Квалифицированные руководители	8	9	9	8	34
3. Наличие системы развития персонала	7	6	7	6	26
4.Гибкий график работы	8	10	9	8	35
5. Устойчивая репутация среди постоянных клиентов	10	10	9	10	39
6. Молодой энергичный коллектив	5	4	5	6	20
7. Доступные цены	9	10	9	10	38
8. Удачное расположение	7	6	5	7	25
9. Маркетинговая деятельность	9	9	9	9	36
10. Охват большой целевой аудитории	9	8	8	9	34

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано три сильных стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки. Это высокое качество услуг, устойчивая репутация среди постоянных клиентов и доступные цены. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 2.7. - Итоги экспертных оценок слабых сторон предприятия кофейня «TRAVELERS».

Слабые стороны	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. . Высокие затраты на новое оборудование	6	5	7	5	23
2. Отдаленность от головного офиса	7	6	8	6	27
3. Перебои с поставками	10	9	10	9	38
4. Сильная конкуренция	10	10	9	8	37
5. «Информационный вакуум»	9	9	8	9	35

Информация о слабых сторонах организации поможет выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке стратегий для более мощного развития деятельности предприятия в целом.

Таблица 2.8. - Итоги экспертных оценок угроз предприятия кофейня «TRAVELERS».

Угрозы	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. Возможность появления новых конкурентов	10	10	10	9	39
2. Падение уровня жизни населения	6	5	7	6	24
3. Неблагоприятные демографические изменения	7	7	8	6	28
4. Изменение вкуса и потребностей потребителя	8	9	9	8	34
5. Высокий уровень налоговых ставок	8	8	8	8	32

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает возможность появления новых конкурентов, а также изменение вкуса и потребностей потребителя. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности кофейни «TRAVELERS»от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду при создании стратегий деятельности данного предприятия.

Таблица 2.9. - Итоги экспертных оценок возможностей предприятия кофейня «TRAVELERS».

Возможности	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка	9	10	10	9	38
2. Рост рынка	7	8	9	8	31
3. Возможности привлечения инвестиций	7	6	8	7	28
4. Привлечение новых клиентов	9	9	9	10	37
5. Оказание нового вида услуг	9	9	10	8	36

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данного предприятия наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица.

На основе созданной матрицы SWOT, определим ряд наилучших стратегий для деятельности предприятия кофейня «TRAVELERS».

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Привлечение новых клиентов 3. Оказание нового вида услуг	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Высокий уровень налоговых ставок 3. Изменение вкуса и потребностей потребителя
Сильные стороны: 1. Высокое качество услуг 2. Устойчивая репутация среди постоянных клиентов 3. Доступные цены	1. Стратегия интегрированного роста. 2. Стратегия усиления позиций на рынке за счет рекламы. 3. Стратегия развития услуги	1.Стратегия центрированной диверсификации 2.Стратегия сокращения 3.Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий
Слабые стороны: 1. Сильная конкуренция 2. Перебои с поставками 3. «Информационный вакуум»	1. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции 2. Стратегия горизонтальной диверсификации 3. Стратегия развития рынка	1. Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия сокращения издержек 3. Стратегия «сбора урожая»

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий (таблица 2.10.). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 10-бальной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели - от 0 до 1.

Итоговый балл будет определять рейтинг стратегии.

Таблица 2.10. - Матрица выбора оптимальной стратегии

Стратегии	Цели	Баллы
	Улучшение экономической деятельности	Охват новых рынков	Увеличение объема работ
1.Стратегия интегрированного роста.	8/0,11	7/0,11	8/0,07	2,22
2. Стратегия усиления позиций на рынке за счет рекламы.	7/0,09	7/0,09	8/0,1	2,05
3. Стратегия развития услуги	8/0,1	7/0,09	9/0,1	2,32
4. Стратегия центрированной диверсификации	7/0,07	7/0,08	6/0,07	1,47
5. Стратегия сокращения	4/0,06	5/0,06	4/0,06	0,78
6. Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий	8/0,08	7/0,08	8/0,09	1,92
7. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	8/0,07	8/0,07	9/0,11	2,08
8. Стратегия горизонтальной диверсификации	7/0,08	7/0,08	8/0,08	1,84
9. Стратегия развития рынка	9/0,13	8/0,12	10/0,1	3,15
10. Стратегия усиления позиций на рынке	7/0,08	6/0,09	7/0,1	1,8
11. Стратегия сокращения издержек	6/0,07	5/0,07	5/0,07	1,12
12. Стратегия «сбора урожая»	4/0,06	3/0,06	4/0,07	0,7

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально улучшить экономическую деятельность, увеличить объем работ. Эта стратегия развития рынка за счет выявления новых стратегических направлений. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию внешней среды, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Огромное влияние на эффективность работы предприятия оказывает ее структура. Структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Каждая организация имеет свою собственную структуру, которая формируется под влиянием таких факторов как цель организации, масштаб деятельности, распределение функций и полномочий, трудоемкость функций, технологии управления, стиль управления.

Анализ проблем структурного характера проведен на основе анкетирования работников. Было опрошено 5 сотрудников предприятия, и данные были занесены в сводную анкету (см. приложение О).

Проведенный анализ проблем структурного характера кофейни «TRAVELERS» показал, что на предприятии наблюдается не достаточно высокая мотивация. Обычные работники, такие как кассиры, официанты и повара не чувствуют свою причастность к развитию предприятия и достижению целей организации, так как они участвуют в планировании и их мнение по поводу развития организации учитывается, но это происходит не всегда, и часто руководство не прислушивается к мнению персонала. Сам персонал также проявляет инициативу к развитию фирмы (например, придумывают новые напитки, блюда, оформление зала и так далее). Не все работники имеют опыт работы, поэтому вопросы профессионального плана не часто, но возникают, так же некоторые не соблюдает дисциплину, имеют прогулов и выполняет поставленные перед ним задачи, только после того как на это потребуется много времени уговоров, а иногда и жесткого разговора. Отдельные сотрудники стараются переложить свои обязанности на других сотрудников, что не очень положительно влияет на развитие организации в целом. Хоть весь персонал кофейни и объединен одной общей целью, но часть сотрудников ставит свои личные интересы свыше интересов фирмы. Это приводит к некачественной работе, а также приходится тратить дополнительного времени на исправление ошибок.

Видно, что руководство не изолировано в офисе, и информация поступает вовремя и без искажений, благодаря четкому соблюдению дисциплины и правил кофейни.

Для того чтобы соблюдались все правила организации, каждый работник подписывал документы о материальной ответственности и о согласии соблюдать правила работы кофейни.

Диагностика культуры управления.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

На культуру организации влияют такие факторы, как происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру данной организации. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру кофейни «TRAVELERS». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в таблице 2.12. (приложение П).

Общее число каждой формулировки:

· Культура власти (1) - 11;

· Культура роли (2) - 63;

· Культура задачи (3) - 56;

· Культура личности (4) - 20.

Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хоть и недостаточно явно.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остаются цели и задачи, стоящие перед предприятием. Основными из них являются качество реализуемой продукции, оказываемых услуг и получение прибыли. Такая цель, как качество услуг, легче всего контролируется в ролевой культуре.

На предприятии кофейня «TRAVELERS» доминирующей культурой является культура роли, ее можно охарактеризовать следующим образом.

Решения принимаются на групповом уровне лицами, которые лучше других знакомы с задачей, но контроль за этими решениями все же осуществляется высшим руководством, т.е. генеральным директором. Следовательно, генерального директора можно охарактеризовать как объективного и точного начальника, который избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям, гибкий и уверенный в себе. Важнейшим источником силы в организации является сила опытных и квалифицированных специалистов, которые компетентны и полезны, выполняют работу с большим желанием, преданы общей цели организации. Отношение организации к сотрудникам как к партнерам, связывающих свои умения и способности с общим делом, но в отдельных ситуациях к сотрудникам относятся как к людям, чье время и энергия находятся в распоряжении вышестоящего руководителя.

Люди работают вместе, когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Возникающие в организации конфликты разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения проблем и ценностей каждого сотрудника. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче и проблемах идет из центра, решающего задачу, причем те, кто понимают лучше всего эту задачу, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Структура изменяется в соответствии с природой и местом задачи, т.е. быстро реагировать на изменения.

Далее проведем диагностику организационного поведения. Для этого составим матрицу функций управления кадрами организации (см. приложение Р., таблица 2.13.).

Из приведенного анализа функций управления кадрами исследуемого предприятия по фазам воспроизводства можно сказать следующее: на каждой фазе воспроизводства каждая из функций менеджмента проработана довольно тщательно. Большое значение в управлении персоналом на предприятии кофейня «TRAVELERS» играет такая функция менеджмента как планирование и мотивация, так как в зависимости от времени года меняется как число посетителей, так и состав меню. Это связано с тем, что объем работ увеличивается с начала осени до начала весны, и очень снижается в остальное время, что связано с погодными условиями и предпочтением людей в теплое время года находиться за городом, а, следовательно, численность посетителей заметно снижается. В связи с этим управленческому составу следует точно знать, в какое время сколько требуется рабочих.

Также анализ показал, что на предприятии развита система стимулирования персонала. Так как у рабочих есть перспектива карьерного роста (например, официант в дальнейшем может стать старшим официантом, а далее менеджером смены и так далее). На это управленцам следует обратить особое внимание, так как стимулирование труда значительно повышает производительность труда. Однако было выявлено, что в качестве стимулирования работники хотели бы увидеть повышение оплаты труда, поэтому руководству организации нужно уделить особое внимание этому вопросу, так как в условиях мирового кризиса лишних денег у организации нет. Поэтому в дальнейшем следует заняться разработкой новой системы оплаты труда, которая позволит снизить текучесть кадров и повысить производительность труда.

Для диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" воспользуемся методикой SPACE - анализа (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Для проведения диагностики была привлечена группа экспертов, состоящая из 5 человек. С помощью нее были оценены факторы, определяющие привлекательность предприятия «TRAVELERS», факторы, определяющие стабильность среды, факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы и Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (приложение С. Табл. 2.18)

Результаты представлены в таблицах 2.14, 2.15, 2.16 и 2.17.

Таблица 2.14. - Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0 1 2 3 4 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 3 4 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Среднее значение 4.38

Исходя из полученного среднего значения равного 4.38, можно сделать вывод, что кофейня «TRAVELERS» находиться в привлекательной отрасли. Это так же подтверждается статистическими данными, представленными в пункте 2.1. данного курсового проекта. На данный момент на рынке города Красноярска с каждым днем появляется все больше предприятий общественного питания. Но эта отрасль привлекает большое количество конкурентов, что является опасным для исследуемого предприятия.

Таблица 2.15. - Факторы, определяющие стабильность среды

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариация спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6
Среднее = -3.13

Анализ факторов, определяющих стабильность среды, показал, что среда достаточно стабильна, так как технологические изменения хоть и имеют место, но они незначительны и не оказывают большого влияния на исследуемое предприятие, спрос является эластичным, разброс цен конкурирующих продуктов малый и давление со стороны конкурентов среднее, но также наблюдается высокий темп инфляции.

Таблица 2.16. - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Доля рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6
Среднее =-3.6

Анализ факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы показал, что кофейня «TRAVELERS» достаточно конкурентоспособно и имеет своих потребителей, в полной мере использует свои возможности и имеет высокое качество продукта.

стратегический управление кофейня

Таблица 2.17. - Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Отдача на вложение (ROI)	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0 1 2 3 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0 1 2 3 4 5 6	Быстрая
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6
Среднее значение 4.75

На основе проведенной диагностики построим график, с помощью которого определим возможную стратегическую линию компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис.2.4. Графическая интерпретация стратегического положения фирмы

Итак, на рисунке видно, что центр тяжести смещен в квадрант, который советует придерживаться наступательных стратегий.

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии :

поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

увеличение доли рынка;

концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы: - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Далее по графику определим стратегию, которой надо будет придерживаться фирме, для того, чтобы выжить в условиях конкурентной борьбы.(рис2.5.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис. 2.5. Основные стратегии используемые предприятием

В таблице 2.18. наглядно представлены стратегии, которыми следует воспользоваться фирме для того, чтобы выжить в условиях конкурентной борьбы.

Таблица 2. 18. - основные стратегии, используемые предприятием

	ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ	III(1)	I(1)	III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)	III(1-2-3)	ПОТЕНЦИАЛ ОТРАСЛИ
	II(1-2-3)/ III(1)	II(1-2-3)	II(1-2)	II(1-2)/ I(1-2)	II(1-2)	II(1)
	I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1)	I(1-2)/ II(1-2-3)	I(1-2)	I(1-2)	I(1)	I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3)
	I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)/ III(1-2)	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
	III(1-2)		III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1)	III(1-2)/ II(1)/I(1)	III(1-2)/ II(1)	III(1-2)
	ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА

Итак, при проведении оценки условий бизнеса были выделены несколько точечных стратегий. При помощи экспертов выделим основную - наиболее подходящую для исследуемого предприятия. Результаты оформим в таблицу.

Таблица 2.19. - Выбор основной стратегии

Стратегия	Эксперты	Среднее значение
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка	оценка
1.Прямая интеграция	5	6	4	5	4	4	4	6	5	4	4.7
2.Обратная интеграция	4	5	4	5	7	6	4	6	4	6	5.1
3.Горизонтальная интеграция	4	7	5	7	5	6	6	7	5	7	6.2
4.Захват рынка	8	7	6	8	8	7	7	7	6	6	7.6
5.Концентрическая интеграция	7	6	7	7	6	6	7	8	6	6	6.6
6.Развитие рынка	8	9	10	10	10	9	9	9	8	10	9.2
7.Развитие продукта	9	8	9	8	10	8	9	9	8	9	8.7

Итак, проведенная диагностика положения фирмы в рыночном "пространстве" по методике SPACE - анализа показала, что фирма имеет достаточно сильную конкурентную позицию.

А также методом экспертных оценок было установлено, что наиболее подходящей стратегией в данных условиях является стратегия развития рынка, то есть выведение своей продукции на рынок в новых географических районах, так как: компания очень преуспевает в своем бизнесе, существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки, компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций, основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

2.4 Построение товарного портфеля фирмы с помощью матрицы БКГ

От рациональности ассортимента зависит состояние торгового портфеля фирмы. Самым известным способом построения товарного портфеля является матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ).

В кофейне «TRAVELERS» готовиться несколько видов кофе. Итак, представим в таблице 2.20. характеристику портфеля предложений предприятия.

Таблица 2.20. - основные позиции кофе представленные в кофейне «TRAVELERS»

Вид продукции	Объем реализации по месяцам, тыс.руб.	Доля рынка в 2008 г., %
	1пол. 2007г	2пол. 2007г	1пол. 2008г	2пол 2008г	предприятия	конкурента
1. Эспрессо сингл	63250	47300	47300	69850	13	17
2. Американо	413850	393380	436990	520650	40	18
3. Капучино	3442860	321530	540360	447930	25	27
4. Мега капучино	503800	418000	620400	627000	45	36
5. Капучино по-венски	753830	606090	776970	1097370	49	21
6. Латте	254380	225940	358660	434500	36	27
7. Мега латте	620400	550000	737000	896500	43	25
8. Мокко	544500	457380	690030	401940	12	22
9. Мексиканский кофе	107440	87690	138250	130350	10	15
10. Гляссе	156420	127190	178540	173800	9	19
11. Кофе с медом	25280	24490	28440	49770	7	11
Сумма		3258990	4552940	4849660

Для построения матрицы БКГ в качестве критериев будут рассмотрены темп роста рынка предприятия и относительная доля рынка. Исходные данные для построения матрицы представим в таблице 2.21.

Таблица 2.21. - Исходные данные для построения матрицы БКГ

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Темп роста рынка	1.48	1.19	0.83	1.01	1.41	1.21	1.22	0.58	0.94	0.97	1.75
Относительная доля рынка	0.76	2.2	0.93	1.25	2.3	1.3	1.72	0.5	0.6	0.5	0.6
Доля продукции в общем объеме реализации	1.44	10.74	9.24	12.9	22.6	8.9	18.5	8.3	2.7	3.6	1.0

Темп роста рынка = объем реализации за 2008г / объем реализации за 2007г.

Относительная доля рынка = доля рынка предприятия / доля рынка конкурента

На основе полученных данных построим матрицу БКГ за 2 полугодие 2008г.

ик

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис 2.6. Матрица БКГ за 2 полугодие 2008г.

На рисунке видно, что кофе распределился следующим образом:

Дикие кошки - Эспрессо сингл, глясе, мексиканский кофе и кофе с медом. Они имеют малую долю рынка, высокий темп роста, небольшой спрос из-за новизны и специфического вкуса (то есть кофе на любителя). К ним постоянно надо прилагать маркетинговые усилия по раскрутке.

Собаки - капучино и мокко. Это морально устаревшие товары, с непредсказуемым поведением.

Звезды - американо, мега-капучино, капучино по-венски, латте и мега-латте. Это товары, имеющие высокую долю рынка и темп роста. Это самые прибыльные товары, однако, прибыль носит скачкообразный характер.

К коровам ни один из анализируемых товаров не относится.

Далее рассчитаем основные показатели для построения матрицы за 1 полугодие 2008 года и представим их в таблице 2.22.

Таблица 2.22 - Исходные данные для построения матрицы БКГ за 1 полугодие 2008 года.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Темп роста рынка	1	1.1	1.7	1.5	1.3	1.6	1.3	1.5	1.6	1.4	1.2
Относительная доля рынка	0.76	2.2	0.93	1.25	2.3	1.3	1.72	0.5	0.6	0.5	0.6
Доля продукции в общем объеме реализации	1.03	9.6	11.9	13.6	17.1	7.9	16.2	8.8	3	3.9	0.6

На основе полученных данных построим матрицу (рис 2.7.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис 2.7. Матрица БКГ за 1 полугодие 2008г.

Из рисунка видим, что такой кофе как капучино и мокко с позиции «собаки» перешел в позицию «дикие кошки», это связано с тем ,что в первом полугодии 2008 года из популярность среди посетителей значительно возросла. Такая ситуация произошла в связи с тем, что официанты чаще стали предлагать эти напитки гостям. Так же видно, что такой кофе как мега капучино сменил свою позицию со «звезд» на «дикие кошки». Это связано со снижением его относительной доли рынка. Таким же образом рассчитаем исходные данные для построения матрицы за 2 полугодие 2007 года и представим их в таблице 2.23.

Таблица 2.23. - Исходные данные для построения матрицы БКГ за 2 полугодие 2007 года.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Темп роста рынка	0.7	0.9	0.9	0.8	0.8	0.9	0.9	0.8	0.8	0.8	1.0
Относительная доля рынка	0.76	2.2	0.93	1.25	2.3	1.3	1.72	0.5	0.6	0.5	0.6
Доля продукции в общем объеме реализации	1.5	12.1	9.9	12.8	18.6	6.9	16.8	14	2.7	3.9	7.5

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис 2.8. Матрица БКГ за 2 полугодие 2007г.

Из матрицы за второе полугодие 2007 года видно, что кофе мега капучино снова вернулся на позицию дикие кошки.

Все остальные виды кофе не поменяли своих позиций и остались в разряде «звезды». Это говорит о том, что посетители кофейни имеют устойчивые вкусы, а так же о том, что относительная доля рынка данных видов кофе имеет устойчивые позиции.

Для того, чтобы более наглядно проследить за переходом видов кофе из одного разряда в другой, представим рисунок, на котором отображены все изменения за анализируемый период.(приложение Т)

Итак, проведенный анализ показал, что представленные в меню кофейни виды кофе, разделились на две группы. Это «дикие кошки»:

· Эспрессо сингл

· Капучино

· Мокко

· Глясе

· Кофе с медом

· Мексиканский кофе

И «звезды»:

· Мега капучино

· Американо

· Капучино по-венски

· Латте

· Мега латте

Те виды кофе, которые относятся к «звездам» предприятия можно оставить в покое и получать постоянный доход с продаж. Кофе же, относящийся к «диким кошкам» можно постараться перевести в разряд звезд. Для этого можно применить такие методы как:

· Разнообразные промоакции

· Скидки

· Сделать этот кофе напитком дня

· Провести работу с официантами, направленную на то. Чтобы они чаще предлагали и советовали данные напитки

· Провести опрос среди гостей кофейни с вопросами о том, что бы они хотели изменить в данном кофе, что не устраивает их в данном виде и так далее.

2.4 Анализ ресурсного потенциала кофейни «TRAVELERS»

Для выполнения функций, связанных с реализацией товаров и обслуживанием населения, торговля располагает необходимым объемом ресурсов, используемых на всех стадиях функционирования предприятия.

Ресурсный потенциал торгового предприятия включает следующие виды ресурсов: трудовые, материальные, инвестиции, финансовые, нематериальные, информационные.

Материально-техническая база торгового предприятия представляет
собой ресурсы для выполнения функций по реализации товаров и
обслуживанию населения, и характеризуется структурой его основных и оборотных средств.

В современных условиях функционирования структуру ресурсов кофейни «TRAVELERS» можно представить в следующем виде (рис. 2.9):



Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рисунок 2.9 - Структура ресурсов кофейни «TRAVELERS»

Рассмотрим более подробно каждый из видов ресурсов, имеющихся
у кофейни «TRAVELERS» (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Анализ состава и структуры основных фондов кофейня «TRAVELERS» за 2 полугодие 2007 - 1 полугодие 2008 гг.

Виды основных фондов	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
мебель	82	8	89	9	+7	+1	108,5
специальное ресторанное оборудование	1028	92	1031	91	+3	+1	100,3
Итого	1110	100	1120	100	+10	-	100,9

Из данных таблицы 2.14 следует, что в 2007 году состав основных фондов на предприятии увеличился на 9 %. Это произошло как за счет увеличения суммы специального ресторанного оборудования, так и за счет увеличения суммы на покупку мебели. Так как в первом полугодии 2008 года предприятием был приобретен «Мармит» - аппарат для приготовления горячего шоколада, так же были куплены дополнительные стулья. Анализ состава и структуры оборотных средств кофейни «TRAVELERS» представлен в табл. 15.