Стратегия формирования и методы оценки потенциала развития организации (на примере кофейни "TRAVELERS")

Таблица 2.15 - Анализ состава и структуры оборотных средств
кофейни «TRAVELERS»

Виды основных фондов	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Запасы сырья и материалов	456	21,7	465	25,5	+9	+3,8	101,9
Денежные средства, всего	25	1,2	33	1,8	+8	+0,6	132
в т.ч. в кассе	25	1,2	33	1,8	+8	+0,6	132
Готовая продукция	684	32,5	593	32,5	-91	-	86,7
Дебиторская задолженность	937	44,6	735	40,3	-202	-4,3	78,4
Итого	2102	100	1826	100	-276	-	86,9

В результате проведения анализа видно, что оборотные средства кофейни «TRAVELERS» уменьшились на 13,1%. Такое положение дел связано с уменьшением таких показателей как готовая продукция и дебиторская задолженность на 13,3% и 21,6% соответственно.

В первом полугодии увеличился удельный вес запасов предприятия на 3,8%. Хоть это и небольшое увеличение, но руководству компании стоит с настороженностью отнестись к росту данного показателя, так он может привести к затовариванию, что очень негативно может сказаться на деятельности организации, так как используемая в кофейне продукция является либо товарами скоропортящимися, либо с невысоким сроком хранения.

Таким образом, кофейня «TRAVELERS» имеет необходимый набор ресурсов, который необходим для выполнения своих функций и ведения своей деятельности. Рациональность организации торгово-технологического процесса в магазине зависит от его технического оснащения и технологического оборудования.

Таблица 2.16 - Значения коэффициентов ресурсного потенциала по каждой группе, характеризующие ОРП для кофейни «TRAVELERS»

Показатель	Расчеты и значения	Балл и уровень
Техническая составляющая
1.Затраты на МТБ к общей сумме затрат	(затраты МТБ/У затрат)*100 (1110/32270)*100=3,4	(А) 10
2. Соответствие МТБ требованиям безопасности	Соответствует норме	(А) 10
3.Соответствие МТБ требованиям НТП	Возраст техники 1-3 лет, программного обеспечения 1-2 года.	(А) 10
Итого	(А) 30
Кадровая составляющая
1. Соотношение коэффициента оборота по приему и выбытию	В 2007 г. выбыло 19 сотрудников, прием составил также 19 человек =>соотношение коэффициентов равно 1	(В) 6
2. Динамика ПТ	(715,3/663,7)*100= 107,8	(А) 10
3. Экономия - перерасход ФЗП	(695-660)*131,2/100=1492,53	(С) 2
Итого	(В)18
Материальная составляющая
1. Износ ОФ	(У износа/ОФперв.)*100= 373/1110*100=33,6	(А) 10
2. Соотношение коэффициентов обновления и выбытия ОФ	0,15/0,13=1,15	(А) 10
3. Динамика фондоотдачи	0,32/0,38=0,84	(С) 2
Итого	(В) 22
Всего	(В) 58

Таблица 2.17 - Оценка финансового потенциала для кофейни «TRAVELERS»

Показатель	А	В	С
1.Коэффициент финансовой независимости	0,94
2. Коэффициент текущей ликвидности	10.8
3. Коэффициент срочной ликвидности	4.5
4. Коэффициент абсолютной ликвидности		0.19
5. Рентабельность СК	0,95
6. Доля заемных средств в общей сумме источников		0,61
7. Доля свободных от обязательств активов, находящихся в мобильной форме		0.15
8. Доля накопленного капитала			0.01
Итого

Оценка человеческого потенциала

1. Оценка АУП

КПП ген. директора = 0,8*(1+15/4+43/18) = 5,7 (А)

КПП гл. бух. = 0,7*(1+20/4+45/18) = 5,95 (А)

КПП управляющего = 0,7* (1+10/4+31/18) = 3,65 (В)

КПП менеджера смены 1 = 0,7*(1+9/4+27/18) = 3,33 (С)

КПП менеджера смены 2 = 0,7*(1+9/4+24/18) = 3.2 (С)

КПП менеджера смены 3 = 0,7*(1+10/4+26/18) = 3,43 (С)

КПП старшего бариста 1 = 0,65*(1+6/4+26/18) = 2,53 (С)

КПП старшего официанта = 0,65*(1+5/4+23/18) = 2,3 (С)

Итого: 3,76 (В)

КК ген. директора = (3+0,5)/5 = 0,7 (А)

КК управляющего = (2+0,75)/5 = 0,55 (А)

КК менеджера смены 1 = (2+0,5)/5 = 0,5 (В)

КК менеджера смены 2 = (2+ 0,75)/5 = 0,55 (А)

КК менеджера смены 3 = (2+0,5)/5 = 0,5 (В)

КК старшего бариста = (1,5+0,5)/5 = 0,4 (В)

КК старшего официанта = (1,5 + 0,25)/5 = 0,35 (С)

Итого: 0,5 (В)

Оценка ТОП и вспомогательного персонала

Далее представлены результаты анализа ресурсного потенциала кофейни «TRAVELERS»

Таблица - Итоговый уровень использования ресурсного потенциала кофейни «TRAVELERS»

Составляющие РП	Уровень
Осязаемый ресурсный потенциал
1. Техническая составляющая	А
2. Кадровая составляющая	В
3. Материальная составляющая	В
4. Финансовая составляющая	А
Итого	В
Неосязаемый ресурсный потенциал
1. Технологический	А
2. Пространственный	В
3. Протекционистский	В
4. Организационный	В
5. Управленческий	В
6. Имиджевый	А
7. Временной	А
8. Информационно - коммуникационный	В
9. Человеческий, в т.ч.:
- КПП АУПа	В
- КК АУПа	В
- Оценка обслуживающего персонала	В
Итого	В
Всего	В

Итак, анализ ресурсного потенциала кофейни «TRAVELERS» показал, что организация обладает всеми ресурсами для реализации своей дальнейшей деятельности: финансами (дебиторская задолженность, деньги на расчетном счете и в кассе), материалами (кофе в зернах и продукты), людскими ресурсами (персонал кофейни), а также нужной техникой (кофемашиной, мармитом, аппаратом для приготовления турецкого кофе и так далее, а также техникой для ведения отчетности и делопроизводства).

А также по итогам анализа был сделан вывод, что предприятие успешно существует в бизнесе, имеются некоторые трудности, которые возможно преодолеть. Это такие трудности как текучесть кадров и не очень высокая производительность труда. Ранее было выявлено, что такое положение возникло из-за недовольства персонала оплатой труда, а также в общем слабой мотивацией.

Эта проблема решаема, что будет продемонстрировано в третьей части курсового проекта.

Выводы

Кофейня «TRAVELERS» появилась на рынке общественного питания города Красноярска около двух лет назад и до сих пор успешно функционирует.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и зарегистрировано по адресу: пр. Мира, 54.

Организационная структура кофейни «TRAVELERS» является линейно-функциональной, так как линейное звено (генеральный директор) осуществляет управление фирмой.

Проведенный сравнительный анализ показателей финансового состояния предприятия показал, что кофейня «TRAVELERS» становится более привлекательной для поставщиков и партнеров, так как увеличиваются собственные средства и снижаются внешние обязательства, а также предприятие становится более стабильным в финансовом плане за счет увеличения денежных средств и дебиторской задолженности.

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально улучшить экономическую деятельность, увеличить объем работ. Эта стратегия развития рынка за счет выявления новых стратегических направлений. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию внешней среды, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Проведенный анализ проблем структурного характера кофейни «TRAVELERS» показал, что на предприятии наблюдается не достаточно высокая мотивация.

Проведенная диагностика положения фирмы в рыночном "пространстве" по методике SPACE - анализа показала, что фирма имеет достаточно сильную конкурентную позицию.

Анализ методов стимулирования показал, что персонал организации недоволен зарплатой, которая для них является одной из важных причин их работы на предприятии и является для них «уверенностью в завтрашнем дне». Для решения проблемы руководству компании требуется разработать новую систему оплаты труда.

По итогам анализа был сделан вывод, что предприятие успешно существует в бизнесе, имеются некоторые трудности, которые возможно преодолеть.

3 Разработка стратегического плана ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

3.1 Проект совершенствования механизма стратегического управления ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS»

Результаты анализа показали, что отрасль, в которой осуществляет свою деятельность анализируемое предприятие, развивается динамично. В свою очередь данное предприятие так же день ото дня ведет жесткую конкуренцию с предприятиями общественного питания и пытается занять свою нишу в этом бизнесе. У предприятия есть все задатки для этого: оно имеет достаточно хорошую материальную базу, управленческий персонал, объединенный одной целью - развитие предприятия и получение прибыли, молодой энергичный персонал. Но так же было выявлено, что для наибольшего развития организации не хватает некоторых средств стимулирования, а именно материальных. Такой вывод был сделан по результатам опроса персонала. Так же очевидно, что большинство работников кофейни работают в ней с целью получения прибыли, (так как это в основном студенты) и это не основная их профессия, а источник временного заработка. В связи с чем руководству организации и рекомендуется разработать новую систему оплаты, которая бы могла заинтересовать сотрудников в повышении производительности и удержать ценных работников в своей организации. Так как в связи с высокой текучестью кадров предприятию приходится уделять много лишнего времени для обучения новых кадров, а это сказывается на качество обслуживание, которое в свою очередь прямо влияет на то будут ли посетители у кофейни или нет.

Самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального звена: официанты, бариста, повара, техперсонал. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для официантов такими критериями будут: качество обслуживания, скорость обслуживания, опрятный внешний вид, профессионализм и так далее; для бариста - скорость изготовления качественного конечного продукта (кофе и кофейных напитков), поддержание чистоты на рабочем месте, знание основных качеств изготавливаемой ими продукции.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации кофейни «TRAVELERS».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Оценки будут выставлять менеджеры смены в оценочные листы. Результаты оценок могут просматриваться сотрудниками, и, если оценка их не устраивает они имеют право получить полный ответ в связи с чем поставлена данная оценка.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

1. Переменная составляющая может формироваться следующим образом: Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2. Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу примем систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

· рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

· предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

· экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

· не выход на работу

· нарушение технологии (неправильное приготовление блюда или напитка)

· поломка инструмента, бой посуды

· нарушение дисциплины

· нарушение принципов организационной культуры.

3. Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4. При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Здесь не стоит цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - подразделению на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель звена (то есть старший бариста, старший официант или повар-бригадир) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники звена, посетители кофейни (то есть записи в книге отзывов и предложений) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1. Дифференциация оплаты труда:

· управленцы, то есть менеджмент;

· официанты;

· бариста;

· повара;

· тех. персонал.

2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

· возможностей изменений;

· перспектив развития изменений;

· определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

3.2 Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий

Как уже известно из проведенного ранее анализа, сотрудников предприятия не устраивает зарплата, в связи с чем на предприятии наблюдается высокий уровень текучести (37,2 %), а это в свою очередь приводит к уменьшению производительности труда и далее к снижению прибыли предприятия, а следовательно все это может привести кофейню к банкротству. Для выхода из сложившейся кризисной ситуации было решено разработать новую систему оплаты труда, благодаря которой уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.

Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 37,2% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 3.2. - Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	51 человек
Текучесть кадров - 37,2% в год	19 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	6400 руб.
Стоимость замены 1 работника*	2800 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	53200 руб.
При сокращении текучести на 32,2% в год	3 человека
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	8400 руб.
Общая экономия (Эт)	44800руб.

* подача объявления о приеме на работу

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 53200 - 8400 = 44800 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1)

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 51 * 17 * ((36480/51) - (33850/51)) = 44737,2 руб. (за месяц).

За год составит: 44737,2 * 12 = 536846,4 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 536846,4 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп (5),

Эс = 44800 + 536846,4 = 581646,4 тыс. руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 5811646,4 тыс. руб.

Также предложенная система оплаты труда обеспечит:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов;

4. Повышение интенсивности труда работника;

5. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

6. Снижение текучести кадров;

7. Увеличение производительности труда;

8. Повышение уровня жизни персонала кофейни;

9. Гордость работников за свое предприятие;

10. Привлекательность предприятия для квалифицированных работников;

11.Улучшение психологического климата.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Итак, проведенный анализ системы стимулирования кофейни «TRAVELERS» выявил, что предприятие нуждается в разработке новой системы оплаты труда. Далее был предложен вариант системы оплаты труда. Следующим этапом является построение плана-графика реализации предложенного мероприятия. (таблица 3.1.)

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленной задачи, то есть внедрение новой системы оплаты труда как основного метода стимулирования трудовой деятельности работников кофейни, а, следовательно, достижения такой цели предприятия как получение прибыли.

Ответственные за проведение мероприятия - генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры смены.

Таблица 3.1. - Календарный план-график реализации предложенного мероприятия

Мероприятия	СРОКИ (МЕСЯЦА)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Разработка системы оплаты гл. бухгалтером
2. Подготовка приказа для внедрения новой системы оплаты труда
3. Подписание приказа генеральным директором
4. Ознакомление сотрудников с приказом
5. Оценки работы сотрудником по оценочным листам
6. Расчет КДУ
7 Проведение аттестаций
8. Контроль на протяжении всего периода внедрения новой системы оплаты
2 Этап. Оценка ФХД и анализ рынка
1. Определение чистой прибыли
2. Определение эффективности проведенного мероприятия
3. Контроль за достижением финансовых результатов

Источниками финансирования мероприятия будет являться текущая прибыль. Других источников финансирования не требуется.

3.3 Анализ рисков при проведении проекта

При реализации проекта могут возникнуть определенные риски. Рассмотрим основные риски, с которыми может столкнуться организация в результате реализации намеченной программы повышения конкурентоспособности.

Таблица 3.2.

Возможные риски при внедрении новой системы оплаты труда в кофейне «TRAVELERS»

Группы рисков	Риски
1. Риск материальных потерь	1.1. Риск непредусмотренных программой дополнительных затрат на реализацию
2. Риск финансовых потерь	2.1. Риск непредвиденных расходов на поиск подходящих кадров и их привлечение, если пойдет отток рабочих из-за нововведений
4. Риски потери времени	4.1. Риск общего замедления деятельности по сравнению с состоянием до реализации программы (или по сравнению с планируемым после реализации развитием)
5. Экономические риски	5.1. Риск появления экономической нестабильности деятельности
6. Риски, связанные с человеческим фактором	6.1. Риск возникновения ошибок в процессе проектирования
7. Хозяйственные риски	7.1. Риск случайной гибели (порчи) имущества
8. Информационные	8.1. Риск возникновения путаницы в составлении отчетности в результате распределения функций
9. Социальные	9.1 Риск возникновения конфликтных ситуаций в результате преобразований

Проведем оценку представленных рисков на основе вероятности их возникновения при реализации программы повышения конкурентоспособности и на основе экспертных оценок того или иного риска (см. приложение 10 табл. 3.3.)

Из полученных данных видно, что наибольшую угрозу с точки зрения вероятности возникновения и опасности для деятельности предприятия представляют следующие риски:

1. Риск появления экономической нестабильности деятельности.

2. Риск возникновения конфликтных ситуаций в результате преобразований.

3. Риск непредусмотренных программой дополнительных затрат на реализацию.

Все отмеченные риски в конечном итоге в той или иной степени опасны для деятельности организации в целом и могут привести к замедлению ее развития,

Однако, в силу того, что риски затрагивают многие аспекты процесса хозяйственного развития организации, нельзя произвести их оценку на основе стоимостного подхода с вычислением возможных убытков, так как нельзя определить точный масштаб возможных негативных последствий. К тому же одновременно могут реализоваться несколько рисковых ситуаций, что сделает невозможным объективное определение вклада каждой из них в общие потери предприятия.

Для того чтобы свести возможные потери от рисков к минимуму, существует несколько способов их профилактики (рис. 3.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Рис. 3.2. Формы профилактики хозяйственных рисков

Применительно к данной ситуации наиболее полезными и актуальными будут такие формы профилактики как избежание риска, минимизация и лимитирование.

Опираясь на составленный перечень главных рисков реализации программы по внедрению новой системы оплаты труда в рамках отмеченных форм можно выделить следующие мероприятия практического характера.

1. Избежание риска:

· Своевременная корректировка должностных инструкций;

· Усиление контроля трудовой дисциплины;

· Совершенствование системы оценки профессионализма кадров.

· Работникам должна предоставляться четкая информация о проведении мероприятия

2. Минимизация рисков:

· Повышение контроля правильности и своевременности предоставления соответствующей информации;

· Усиление контроля над движением денежных средств и целями их расходования.

· Контроль за имуществом предприятия во избежание порчи и хищения,

· Точная проработка проекта с учетом положения дел в организации

3. Лимитирование:

· Установление предельных размеров средств, находящихся на подотчете у должностных лиц;

· Установление четкой ответственности за порчу имущества.

Таким образом, на основе оценки рисков, связанных с осуществлением программы совершенствования структуры управления, можно сделать заключение, что реализация намеченных мероприятий будет сопровождаться относительно невысокими рисками, большую часть которых можно избежать на основе мероприятий самой программы, а также с помощью проведения мероприятий подготовительного характера. Отмеченные риски не смогут обременить предприятие, так как возможные потери не будут значительными.

Следовательно, можно с большой долей вероятности говорить о том, что реализация данной программы пройдет успешно по всем пунктам и позволит за счет реализации своей цели значительно упростить процесс воплощения намеченной стратегии в действительность и приблизить организацию к достижению генеральной цели.

Заключение

Предприятие ЗАО «Ти Си 14» кофейня «TRAVELERS» является молодым динамично развивающимся предприятием, которое за два года работы окупило себя и приносит прибыль ее владельцам. Кофейня «TRAVELERS» является дочерним предприятием большого холдинга, головной офис которого находится в городе Новосибирск.

Основным видом деятельности предприятия является популяризация и продвижения напитка кофе, а также проведение досуга в приятной атмосфере и питание населения.

Кофейня «TRAVELERS» является одним из самых популярных заведений, которое ориентировано на население со средним достатком и выше.

Предприятие действует на основе устава и других нормативных документах, осуществляя свою деятельность в рамках законодательства.

Кофейня «TRAVELERS» имеет линейно-функциональную организационную систему, и три уровня управления. Также на предприятии преобладает культура роли.

На предприятии наблюдается рост таких важных экономических показателей как оборот розничной торговли и валовая прибыль, они растут в динамике, что расценивается положительно.

Люди, осуществляющие управление организацией имеют высшее образование и немалый опыт работы в сфере общественного питания.

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально улучшить экономическую деятельность, увеличить объем работ. Эта стратегия развития рынка за счет выявления новых стратегических направлений. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию внешней среды, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Проведенный анализ проблем структурного характера кофейни «TRAVELERS» показал, что на предприятии наблюдается не достаточно высокая мотивация.

Проведенная диагностика положения фирмы в рыночном "пространстве" по методике SPACE - анализа показала, что фирма имеет достаточно сильную конкурентную позицию.

А также методом экспертных оценок было установлено, что наиболее подходящей стратегией в данных условиях является стратегия развития рынка, то есть выведение своей продукции на рынок в новых географических районах, так как: компания очень преуспевает в своем бизнесе, существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки, компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций, основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Анализ методов стимулирования показал, что персонал организации недоволен зарплатой, которая для них является одной из важных причин их работы на предприятии и является для них «уверенностью в завтрашнем дне». Для решения проблемы руководству компании требуется разработать новую систему оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей: постоянной, переменной (А) и переменной (Б).

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу, переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п., переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия.

Далее был построен плана-график реализации предложенного мероприятия. Ответственные за проведение мероприятия - генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры смены.

Источниками финансирования мероприятия будет являться текущая прибыль.

От внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 5811646,4 тыс. руб.

Также предложенная система оплаты труда обеспечит: выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях, проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала; заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов; повышение интенсивности труда работника и так далее.

При реализации проекта могут возникнуть определенные риски. По результатам экспертных оценок было выявлено, что наибольшую угрозу с точки зрения вероятности возникновения и опасности для деятельности предприятия представляют следующие риски: риск появления экономической нестабильности деятельности, риск возникновения конфликтных ситуаций в результате преобразований, риск непредусмотренных программой дополнительных затрат на реализацию.

Были выбраны такие меры профилактики рисков как лимитирование, минимизация и избежание рисков.

Таким образом, на основе оценки рисков, связанных с осуществлением программы совершенствования структуры управления, можно сделать заключение, что реализация намеченных мероприятий будет сопровождаться относительно невысокими рисками, большую часть которых можно избежать на основе мероприятий самой программы, а также с помощью проведения мероприятий подготовительного характера. Отмеченные риски не смогут обременить предприятие, так как возможные потери не будут значительными.

Список литературы

Государственный стандарт Российской Федерации (ГОСТ Р. 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения»

ГОСТ Р.50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий»

Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ. - Красноярск,1998. - 400 С.

Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко - Пер с англ. - М.: Экономика, 1989.

Баркан Д.И. Маркетинг для всех / Д.И. Баркан. - Л.: Редакционно-издательский центр «Культ-ниформ-пресс» совестно с социально-коммерческой фирмой «Человек», 1999. - 246 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособ. / К. Боумэн - М. :ЮНИТИ, 1997 - 175 с.

Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.

Вашко Т.А Разработка стратегии развития организации: Учебно-практическое пособие/ Составили: Т.А. Вашко, Т.В. Григоревская.-Красноярск, КГТЭИ, 2001.-64с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский. - 4 - е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 670 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 20 - 21 век: Сборник статей / под ред. О.С Виханского, А.И. Наумова. - М.: Эконномистъ, 2004. - 336 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. - М: Гардарика, 1998. - 296 с.

Доминская М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Доминская. - М.: Изд-во стандартов, 1991. - 128 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П, Егоршин. -2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. -624 с.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинга (сто вопросов - сто ответов о том как эффективно действовать на внешнем рынке) / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Междунар. отношения, 1999. - 416 с.

Забелин, П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П.В Забелин. - М.: ИНФРА, 1998. - 245 с.

Коротков Э.М Антикризисное управление: Учебник. - 2- е изд., доп. И перераб. / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 620 с.

Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента / Э.М. Коротков. - М: ООО Издательско - Консалтинговое предприятие «ДеКА», 2004. - 896с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: «Коруна», 1995. - 702с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под. Ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Акбердина Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // Пер. с англ.- М.: Дело, 1992

Пипко Е.Г. Система стратегического управления предприятием // Вестник Самарского Государственного Аэрокосмического Университета № 2(4). 2003. - 54 с.

Смирнов Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник /Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 1998. - 440 с.

Романов А.Н. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.П. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

А.Г. Поршнева Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 321 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. - 448 с.

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И Теория жизненных циклов И. Адизеса и Российская действительность // Социологические исследования, 1996. № 10, 67 - 71 с.

Широкова Г.В. Основные направления исследования ЖЦО// вестник СПбГУ №8. 2003. - 65с.

www.advanter.com/

Размещено на Allbest.ru