Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг;

- наличием возможности смены поставщиков;

- величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;

- величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки [3, с.315].

Способность покупателей торговаться. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь такими факторами, как возможность переключиться на использование других продуктов; затраты, связанные с этим переключением; объем закупаемых продуктов [3, с.315].

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Так как эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они обусловливают уровень прибыльности организации данной отрасли.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли [3, с.316].

Силы центрального ринга. Центральный ринг конкурентной «арены», где происходит большинство действий соперничества, представляет собой маневрирование соперничающих фирм - производителей разных версий одного и того же товара или услуги. Сила, мощь, с которой продавцы товара борются за более сильную рыночную позицию в отрасли или в конкурентном преимуществе вообще, вероятно, является лучшим индикатором конкурентоспособности их фирм. Типы конкурентов:

- подобные по всем аспектам производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые продукты, используют ту же технологию, ведут коммерческую деятельность на тех же целевых рынках);

- подобные по общим направлениям производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые продукты, но продают их на других рыночных сегментах);

- удовлетворяющие те же потребности, но различными средствами;

- полностью различные, конкурирующие за привлечение средств потребителей [3, с.316].

Конкурентные стратегии фирм представляют собой планы активности для достижения рыночного успеха и, если возможно, для получения конкурентного преимущества над всеми фирмами. Прибыль побуждает конкурирующих развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий [3, с.317].

В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на три группы.

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Для того чтобы оставаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, расширять рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, увеличивать свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего использовать оборонительные стратегии [2, с.230].

Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров [2, с.231].

Рыночный последователь - это организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Преимущества такой стратегии заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньшем уровне инвестиций и риска [2, с.232].

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

- каковы основные цели конкурента?

- каковы текущие стратегии достижения этих целей?

- какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

- каковы их вероятные будущие стратегии?

Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов [2, с.234].

С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

- имидж фирмы;

- концепция продукта, на которой базируется деятельность организации;

- качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню;

- уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;

- суммарная рыночная доля главных видов бизнеса;

- мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов;

- мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов;

- стабильность финансово-экономического положения;

- финансы как собственные, так и привлекаемые со стороны;

- рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок;

- частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;

- послепродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;

- эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;

- уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей);

- уровень рекламной деятельности;

- уровень послепродажного обслуживания [2, с.236].

В приведенном перечне указаны только важнейшие факторы исследований деятельности организаций-конкурентов [2, с.236].

1.3 Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации

Существует различные методики оценки конкурентоспособности организации. В данной дипломной работе будет применяться рейтинговая оценка. Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона [4, с.27].

Для использования этого метода может использоваться следующее информационное обеспечение:

- сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров предприятия-заказчика (или предприятий-объектов исследования);

- сводная финансовая отчетность предприятий - объектов сравнения [4, с.27].

Определение критериев отбора показателей для рейтинговой оценки.

Двумя основными условиями отбора показателей рейтинговой оценки являются:

- теоретическое (они должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия);

- практическое (их можно рассчитать на основе реально имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия) [4, с.28].

С теоретической точки зрения показатели можно разделить на объективные и субъективные [4, с.28].

Объективными являются показатели, характеризующие эффективность деятельности и финансовую стабильность предприятия. Субъективные показатели не характеризуют эффективность деятельности предприятия, однако, они могут влиять на эффективность работы с клиентом по внедрению системы финансового управления [4, с.28].

Важным моментом является определение «веса» того или иного показателя в итоговой оценке предприятия. При этом используются два основных критерия:

- теоретический, имеющий значение для оценки эффективности и финансового состояния предприятия;

- практический, характеризующий достоверность показателя, рассчитанного на основе имеющейся информации [4, с.29].

Другим существенным фактором при составлении рейтинговой оценки является учет динамики отдельных показателей [4, с.29].

Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.

Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

TM = (MiBi), (1)

где ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Мi - балл (количественная оценка) предприятия по i-мy показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi - вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

(MiBi) - сумма произведений баллов отдельных показателей

рейтинговой оценки и их весов [4, с.29].

Весомость показателя (Вi) конкурентоспособности организации определяется как:

Вi = 1, (2)

Уровень конкурентоспособности (К) предприятий определяется из следующего соотношения:

К = (R - R⁰) / (R¹- R⁰), (3)

где R, R⁰, R¹- ранговые оценки соответственно для анализируемого, наихудшего и наилучшего предприятий из рассматриваемых [5, с.39].

Уровень конкурентоспособности оценивается с учетом следующих условий: конкурентоспособность при К 0 - посредственный уровень; при К = 0,5 - средний уровень (такая организация превалирует только по отношению к организациям, у которых 0 К 0,5); при 0,5 К 1 выше среднего уровня [5, с.39].

1.4 Факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность

Уровень конкурентоспособности предприятия в каждый конкретный момент времени определяется собственным воздействием взаимосвязанных и взаимозависимых факторов. Все они действуют одновременно и разнонаправлено, усиливая или ослабляя совокупное результирующее воздействие [6, с.20].

С точки зрения системного подхода наибольшего внимания заслуживает классификация факторов по источникам их происхождения. В соответствии с этим критерием все воздействующие факторы могут быть классифицированы как внешние и внутрисистемные [6, с.20].

Внешние факторы подразделяются на:

- факторы макросреды функционирования фирмы: демографические, экономические, политические, рыночные, социальные, технологические и международные;

- факторы микросреды (непосредственное окружение) функционирования фирмы: потребители продукции и услуг, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, государственные и муниципальные органы, деловые объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации [7, с.140].

Факторы микросреды (непосредственное окружение) функционирования фирмы оказывают на организацию непосредственное влияние, поэтому требуют особого внимания со стороны организации [7, с.140].

Внутренние факторы: маркетинг (ассортимент изделий, рыночные исследования и разработки, эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров), человеческие ресурсы (персонал организации), организационная структура, миссия, цели, политика и стратегия организации [8, с.247].

При этом именно внутренняя среда предприятия является той сферой, которая подвержена наиболее активному регулированию со стороны самого предприятия, поэтому управление внутренними факторами позволяет эффективно воздействовать на уровень его конкурентоспособности [6, с.20].

Следующим классификационным признаком является длительность действия факторов. Большинство факторов конкурентоспособности предприятия носят постоянный характер, то есть период их действия сопоставим с периодом функционирования самого предприятия. По этому признаку факторы конкурентоспособности следует подразделить на постоянные, временные, эпизодические [6, с.20].

По характеру возникновения следует различать первичные факторы и производные [6, с.21].

С точки зрения факторно-функционального анализа, воздействие изменения факторов на изменение результирующего показателя проявляется опосредованно через соответствующие функции. По этому признаку все факторы могут быть классифицированы на главные, основные и вспомогательные [6, с.21].

Данные подходы к классификации факторов конкурентоспособности предприятия создают методическую основу для анализа механизма их воздействия, который, должен базироваться на первой из приведенных классификаций [6, с.21].

1.5 Пути повышение конкурентоспособности предприятия

Последний раздел теоретической части посвящен практической стороне повышения конкурентоспособности организации в российских условиях. В целом конкурентоспособность предприятия зависит от общей эффективности его деятельности и определяется совершенством используемых технологий, умелой постановкой маркетинговой службы, действенным менеджментом и рядом других экономических и технических параметров работы фирмы. В частности, поразительные результаты дает наведение элементарного порядка на фирме и, прежде всего:

восстановление трудовой дисциплины;

меры по повышению качества продукции;

эффективное управление ассортиментом товаров (услуг);

контроль финансовых показателей [9, с.334].

После наведения порядка на фирме можно непосредственно приступить к выбору стратегии конкурентной борьбы:

первый вариант стратегии состоит в достижении рекордно низких издержек при сравнительно скромных успехах в повышении потребительской ценности товара;

способность создавать высокую потребительскую ценность - это второй тип конкурентных преимуществ, ради достижения которого можно идти даже на повышение издержек;

сочетание низких издержек и цен с высокой потребительской ценностью производимой продукции;

средние уровни как издержек и цен, так и потребительской ценности выпускаемых товаров или услуг [9, с.353].

Итоговым документом разработки стратегии должна стать программа повышения конкурентоспособности организации, в разработке которой должны принимать участие не только топ - менеджеры, но и сотрудники компании [9, с.360].

2. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ (ОАО «ПИНГВИН»)

2.1 История создания ОАО «Пингвин»

В конце января 1977 года приказом объединения «Кемероворыба» в городе Новокузнецке была организована оптовая хозрасчетная база «Кемероворыба», строительством которой занималась дирекция строящегося комбината рыбной гастрономии.

01 февраля 1977 года ее руководителем был назначен Шамайко Аркадий Михайлович.

В 1984 году в июне был принят в эксплуатацию холодильник емкостью 10 тысяч тонн со всеми объектами и сетями жизнеобеспечения предприятия.

С 03 сентября 1984 года и по настоящее время бессменным руководителем является Шеин Петр Петрович.

На основании приказа Президента РФ № 721 от 01.07.92 г. коллектив ОХБ «Кемероворыба» г. Новокузнецка одним из первых в области принял решение о приватизации предприятия по второму варианту.

26 августа 1992 года на основании решения № 42 Комитета по управлению государственным имуществом Кемеровской области на базе государственного предприятия «Кемероворыба» в г. Новокузнецке учреждено акционерное общество открытого типа (АООТ) «Пингвин».

При передаче имущества по плану приватизации, кроме холодильника со всеми необходимыми объектами и сетями жизнеобеспечения, были переданы два торговых предприятия - это магазин «Океан», расположенный на улице Циолковского, 4, и здание кафе «Рыбачье», в последствии переименованный в магазин «Рыбачка», площадью 536, 4 м², находящееся по адресу ул. Тореза, 64а.

В 1996 году АООТ «Пингвин» перерегистрирован в ОАО «Пингвин». С момента учреждения общества были приобретены в собственность нежилые помещения и открыты торговые точки.

Магазин «Океан-2», по улице Грдины, 26, площадью 460 м² , приобретен в 1996 году. ТК «Дары моря» по ул. Новоселов, 39, площадью 961,7 м², приобретен в 1995 году. В 1997 году приобретено помещение площадью 1434 м² по ул. Обнорского, 68, где расположен магазин «Океан-3».

В 1996 году принят в эксплуатацию рыбоперерабатывающий комплекс в г. Новокузнецке, производственной мощностью 208 тонн в месяц. Также в 1996 году в результате присоединения АО «Рыбник» г. Прокопьевск был организован филиал ОАО «Пингвин» в г. Прокопьевске, где также имеется рыбоперерабатывающий цех мощностью 50 тонн в месяц.

В апреле 1996 года открыт филиал в г. Мыски, в 1998 году в городах Ленинск - Кузнецкий, Белово, а в 2000 году в городах Междуреченск, Кемерово, Осинники.

С 14 августа 2003 года начал работу филиал в г. Томске. С 12 сентября 2003 года открыт филиал в г. Юрга. В настоящее время в двух цехах выпускается более 280 тонн продукции в месяц, более 100 наименований.

Имеется хорошо оснащенная материальная база, свой огромный автотранспортный цех, ОКС, который своими силами осуществляет капитальный ремонт зданий и сооружений.

За время существования общества дополнительно создано более 1000 рабочих мест.

2.2 Основные характеристики ОАО «Пингвин»

Место нахождения ОАО «Пингвин»: г. Новокузнецк, Кемеровской области, ул. Автотранспортная , 22.

Целью деятельности «Общества» является извлечение прибыли. Основные виды деятельности ОАО «Пингвин»:

- оптовая и розничная торговля морепродуктами и другими продовольственными товарами, организация питания трудящихся;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- переработка рыбной продукции;

- строительство и реконструкция объектов промышленного назначения;

- производство конкурентоспособных товаров народного потребления и услуг.

В ОАО «Пингвин» в настоящее время работает 897 человек.

Организационная структура ОАО «Пингвин» представлена в приложении А. Организационная структура ОАО «Пингвин» носит ярко выраженный линейно - функциональный характер. Линейно - функциональный характер управленческой структуры подразумевает подчинение нижестоящего руководителя своему непосредственному руководителю и основывается на принципе единоначалия. Согласно рисунку по отдельным функциям управления ОАО «Пингвин» созданы специализированные подразделения, работники которых обладают специальными знаниями и навыками в данной области управления.

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности ОАО «Пингвин» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности ОАО «Пингвин»

Контрагентами ОАО «Пингвин» являются:

- покупатели: «Центрпродсервис» и «Запсиб маркет», а так же АОЗТ «Винодельческий завод», ЗАО «Куйбышевский торг», ЗАО «Татьяна», ЗАО «Лидер», ООО «Ивушка», ООО «МИФ», ООО «Ивушка», ООО «МИФ», ОО «Дана», ООО «Квартет», ООО «Сетан» и другие;

- заказчики: ООО «ТД Холод» и ООО «Алекс»;

- поставщики: ОАО «НБАМР» г. Находка, ОАО «Океанрыбсбыт» г. Петропавловск - Камчатский, ООО «Роспродукт» г. Санкт - Петербург, ООО «Тардо», ООО «НЛВЗ», ООО «СТВ», ООО «Кия-1», ОАО «Прокопьевский хладокомбинат», ООО «Оптовый центр», ООО «Кузнецкпродукт» и другие.

3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ