Разработка программы повышения конкурентоспособности ОАО "Пингвин"

Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО "Пингвин". Оценка влияния на его деятельность внешних и внутренних факторов. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Направления по повышению конкурентоспособности организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.07.2012
Размер файла 358,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Закуп продовольственных товаров осуществляется на основе заключенных с поставщиками договоров поставки. При этом все товары подлежат государственной сертификации, то есть должны пройти систему государственного контроля на соответствие качества государственным стандартам.

ОАО «Пингвин» сотрудничает с поставщиками товаров и услуг уже длительное время. В настоящее время, поставки продуктов питания осуществляются как от местных производителей, так и от предприятий расположенных в центральном регионе России, что помогает наиболее полно удовлетворить потребности всех слоев населения города.

Поставщиками ОАО «Пингвин», на основе долгосрочных договорных отношений, являются крупные оптовики из разных регионов РФ: ОАО «НБАМР» г. Находка, ОАО «Океанрыбсбыт» г. Петропавловск - Камчатский, ООО «Роспродукт» г. Санкт - Петербург, компания «Май» г. Москва, ГП «Калининградрыбсбытторгтранс» г. Калининград, ОАО «Мурманский траловый флот» г. Мурманск, ЗАО «Востокфлотинвест» г. Владивосток, ООО ПКФ «Маяк» г. Астрахань, ООО «Кампомос» г. Москва, ЗАО «Севрыба» г. Мурманск, ЗАО «Дальконверст» г. Южно - Сахалинск, ООО «Тардо», ООО «НЛВЗ», ООО «СТВ», ООО «Кия-1», ОАО «Прокопьевский хладокомбинат», ООО «Оптовый центр», ООО «Кузнецкпродукт», ОАО «Хлеб», ООО «СибТрейд», ООО «Сигма», ЗАО «Кузбасский Пищекомбинат», ОАО «Новокузнецкий Ликера - Водочный завод», ООО «Кузнецкий Терем», ЗАО «Русь Хлеб», ПК «Добрыня», ОАО «Новокузнецкий хладокомбинат» и другие, всего более 100 поставщиков. Сотрудничество не только с местными производителями и поставщиками продуктов питания позволяет снизить издержки обращения, что благоприятно отражается на цене предлагаемых, на рынке товаров, с другой стороны, не ставит ОАО «Пингвин» в зависимость от местных поставщиков и производителей.

ОАО «Пингвин» еще пять лет назад, не только в городе Новокузнецке, но и в Кузбассе, занимало монопольные позиции в области производства рыбопродукции и ее реализации. Конкуренция имела место только на сегменте свежемороженой рыбы, но и здесь она была незначительна, так как конкурентами общества являлись только два предприятия: ОАО «Хладокомбинат» и ООО «Глобус», занимающиеся исключительно реализацией свежемороженой рыбы.

На сегодняшний день ОАО «Пингвин» одно из крупнейших в Западно-Сибирском регионе производителей рыбной продукции и морских деликатесов. Конкуренция имеет место на сегменте свежемороженая рыба и продукция собственного производства.

Основными конкурентами по реализации свежемороженой рыбы являются:

- ОАО «Хладокомбинат», ЧП Петухов и ООО «Алекс» (г. Новокузнецк);

- ООО «Астронотус» (г. Кемерово);

- ЧП Белков, «Новосибхолод», «Океан» и «Нептун» (г. Новосибирск);

- ООО «Делси» (г. Красноярск).

Основными конкурентами по реализации готовой продукции являются:

- ОАО «Хладокомбинат» и ЧП Бобинова (г. Новокузнецк);

- ООО «Астронотус» и ОАО «Золотая рыбка» (г. Кемерово);

- ОАО «Балтийский берег» (г. Санкт - Петербург).

Такие крупные организации как ОАО «Балтийский берег» и ООО «Делси», имеют на своем балансе складские помещения, холодильное и торговое оборудование, а производственные помещения оснащены специализированным технологическим оборудованием. Упаковка для реализации продукции изготовляется на самом предприятии, а не приобретается у сторонних организации.

Продукция конкурентов почти всегда отличается высоким качеством, широким ассортиментом, разнообразием упаковки. Основной недостаток - высокие цены.

3.3 Анализ внутренней среды

Организационная структура управления ОАО «Пингвин», представлена в приложении А и носит ярко выраженный линейно - функциональный характер. Линейно - функциональный характер управленческой структуры подразумевает подчинение нижестоящего руководителя своему непосредственному руководителю и основывается на принципе единоначалия. Согласно рисунку по отдельным функциям управления ОАО «Пингвин» созданы специализированные подразделения, работники которых обладают специальными знаниями и навыками в данной области управления.

На ОАО «Пингвин» реализуются технический и организационный фактор ресурсосбережения.

Имеется хорошо оснащенная материальная база, свой огромный автотранспортный цех, ОКС, который своими силами осуществляет капитальный ремонт зданий и сооружений, что позволяет сэкономить на привлечении ремонтных служб со стороны.

Расположение ОАО «Пингвин» предусматривает удобство грузовых операций по прибытию и убытию грузов. Доставка рыбы осуществляется по железной дороге со всех бассейнов, в основном мороженной, и до переработки и реализации хранится на холодильнике. Готовая продукция отгружается потребителю автотранспортом, подъезды для которого имеет каждое здание ОАО «Пингвин». Предприятие имеет холодильник емкостью 10 тыс. тонн, обеспечивающий мороженой рыбой производство, торговую сеть города и области и в то же время являющийся аккумулятором для накопления запасов рыбы. Сырьем для производства пресервов служит мороженая сельдь, что обеспечивает бесперебойную работу цеха (устраняется сезонность при производстве данного вида продукции). Для накопления сырья на предприятии имеются производственные холодильники, что позволяет создать необходимые запасы сырья и обеспечить бесперебойную работу цехов. Постоянная обеспеченность сырьем, непосредственная близость транспортных путей, объектов сбыта, наличие необходимой производственной площади для размещения оборудования (дефростера, рыборазделочной, филетировочной, порционирующей машин, а так же машины для термоспаивания банок, конвейера для дозачистки филе), все это обеспечивает бесперебойную работу производства, позволяя, свисти к минимуму потери сырья, улучшить сохранность сырья и сократить цикл от получения до использования ресурсов.

Возможность рационального использования сырья и рыбных отходов, идущих на корм скоту, благодаря имеющимся в г. Новокузнецке свиноводческим комплексам и птицефабрике, делает производство пресервов экономически выгодным.

В настоящее время номенклатура продукции реализуемой ОАО «Пингвин» насчитывает 19 товарных линий, которые включают в себя 403 ассортиментные группы. Причем в номенклатуре предприятия основную долю составляет рыба и рыбопродукты - 62 % (данные отдела маркетинга). Товарный ассортимент, выпускаемый данной фирмой, может быть охарактеризован как широкий и глубокий по отдельным группам и узкий и мелкий по другим позициям. В сравнении с конкурентами ассортимент предлагаемых товаров узкий, некоторые группы товаров не представлены (приложение Г).

Вся работа по планированию и управлению ассортиментов в обществе проводится в соответствии с Федеральным Законом «О защите прав потребителей» и утвержденных на его основе специальным Постановлением Правительства Российской Федерации правил продажи отдельных товаров, с соблюдением санитарно-эпидемиологических требований к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов и исключительно на основе действующих ГОСТов.

Ассортиментная политика фирмы разрабатывается исходя, из существующей на предприятии ассортиментной концепции - состояние и качество ассортимента должно поддерживать и развивать спрос на местные рыбные изделия, изготовленные с использованием качественного сырья, из натуральных морепродуктов.

Рыбные изделия данной фирмы выпускаются в различных упаковках: вакуумной, пластмассовой, стеклянной. Зачастую, в целях снижения цены товар выпускается вообще без упаковки (сельдь соленая, копченая и тому подобное - наиболее популярны у малоимущих слоев населения).

Но, тем не менее, управление ассортиментом зачастую обусловлено эмпирическим подходом (на основе опыта), а не на основе меняющейся рыночной ситуации. Такое положение вещей объясняется, прежде всего, тем, что отсутствует единый центр по планированию и управлению ассортиментом, а именно разработкой ассортиментной политики занимаются разные подразделения предприятия - и сами производственные цеха, и лаборатория качества. Существующий в структуре управления предприятием отдел маркетинга не только не занимается ассортиментной политикой, но даже не является координационным центром для подразделений фирмы. Нет банка коммерческой информации, который должен включать в себя, в первую очередь, информацию об объемах продаж (ежемесячных) по каждой ассортиментной позиции.

Работа по расширения и обновлению ассортимента, а также по привлечению новых потребителей на данном предприятии ведется не эффективно. При расширении ассортимента не уделяется внимание производству рыбных консервов для детского питания, производству и переработки гидробионтов - продукция из водорослей, рыбной кулинарии (рыбные колбасы, сосиски, пастообразные изделия, рыбная ветчина, гамбургеры и многие другие продукты), а ведь это позволило бы не только расширить ассортимент, но и привлечь новых потребителей.

Для обеспечения высокого качества выпускаемой продукции на предприятии имеется своя лаборатория. Однако, лаборатория не всегда способна обеспечить постоянный и строгий контроль качества поступающего сырья, его рациональное использование, проверку полуфабрикатов и вспомогательных материалов, соблюдение установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроль качества готового продукта. Эти виды контроля должен осуществлять отдел качества, который, к сожалению, отсутствует в организации.

Отрицательным моментом в деятельности «Общества» является низкий уровень маркетинговой деятельности. Не проводятся рекламные компании, акции и другие средства продвижения товаров. А реклама нужна, хотя бы для того, чтобы все знали, что такая фирма есть и она процветает.

Ценообразование в рамках существующего ассортимента основано на положениях Федерального Закона «О закупках и поставках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия для государственных нужд», в соответствии с распоряжениями администрации Кемеровской области от 14.06.03 г. № 480-р «О внесении изменений в распоряжение администрации области от 19.10.02 г. № 604-р», от 17.05.02 г. № 287-р «О формировании цен и наценок в предприятиях общественного питания». Цена на продукцию ОАО «Пингвин» устанавливается на основе маркетинговых исследований, на основе максимальной и минимальной цен продукции конкурентов. На предприятии проводится еженедельный обзор цен на рыбу свежемороженую и продукцию, аналогичную производимой предприятием, по Новокузнецку и городам Сибирского региона.

Немаловажное значение имеет и учет состояния каналов товародвижения. Выбранный канал распределения должен обеспечить бесперебойное продвижение всех имеющихся ассортиментных позиций до потребителя с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки, что связано с ограниченным сроком хранения продукции.

На данной фирме применяется как прямые каналы распределения, так и косвенные: 62 % продукции распределяется с участием мелкооптовых и оптовых посредников, а 38 % - через собственную сеть. Прямой сбыт позволяет осуществлять непосредственную связь производителей и потребителей товара. При применении прямого канала распределения сокращаются запасы на складах, тем самым, снижается себестоимость, потребители обеспечиваются всегда свежей продукцией. Использование прямого канала уменьшает транспортные расходы и расходы, связанные с посредниками, что сказывается на цене товара.

3.4 Анализ и оценка конкурентоспособности

В ходе исследования были выявлены следующие основные организации - конкуренты: ООО «Делси», ООО «Золотая рыбка», ЧП Бобинова, ОАО «Хладокомбинат» и ОАО «Балтийский Берег». Ниже приводится анализ продукции конкурентов и оценка конкурентоспособности ОАО «Пингвин».

Для успешной реализации товара на рынке необходимо осуществить действия по обеспечению продукции конкурентоспособности на рынке, и разрабатывать соответствующий комплекс решений и действий в зависимости от ситуации на рынке. Для этого в ОАО «Пингвин» была проведена оценка, на основе маркетинговых исследований, продукции конкурентов и выявлена цена на их продукт. Маркетинговые исследования проводились отделом маркетинга ОАО «Пингвин» с помощью метода экспертной оценки. Эксперты были определены из числа наиболее квалифицированных специалистов отдела маркетинга и отдела продаж.

Для сравнительной оценки были выбраны три вида товара: сельдь тихоокеанская филе-кусочки в заливках; рыба свежемороженая; салаты из морской капусты. Эти товары представлены всеми фирмами - конкурентами, имеются в подавляющем большинстве продовольственных магазинов города и пользуются неизменным спросом потребителей.

В качестве основных параметров оценки рассматриваемых товаров экспертами были выбраны:

- цена (параметр, на который потребители обращают наибольшее внимание);

- упаковка (ее внешний вид, привлекательность, содержание достоверной и полной информации о продукте, также играет не маловажную роль в принятии потребителем решения о покупке того или иного товара);

- срок хранения (не маловажный параметр, особенно для продуктов питания).

Среди выделенных параметров присутствуют как количественные (цена), так и качественные (упаковка и срок хранения). Для качественных параметров оценка проводилась по отношению к желаемому покупателем значению.

Далее эксперты осуществили оценку в соответствии с приводимой ниже матрицей оценки (таблица 6), по пятибалльной шкале (от «1» - отсутствие признака или его неудовлетворительное значение до «5» - признак отлично выражен, имеет высокое значение).

Таблица 6 - Матрица оценки товаров

Параметры оцениваемого товара

Оценка продукции в баллах

1

2

3

4

5

Цена продукции

Упаковка

Срок хранения

Цена на продукцию устанавливается без соответствующих расчетов

Упаковка имеет видимые дефекты, плохо оформленная этикетка, не достает некоторых компонентов стандартной информации

Срок хранения не указывается, не указывается температурный режим

Цена продукции очень высокая

Упаковка не очень хорошего качества, этикетка содержит наименование товарного знака, веса, состав

Маленький срок хранения

Цена продукции средняя, по некоторым группам товаров высокая

Стандартный вид упаковки, этикетка содержит стандартную информацию

Стандартный срок хранения, для конкретной группы товаров

Цена продукции соответствует качеству товара и понесенных расходов на ее производство

Упаковка хорошего качества, хорошо оформленная этикетка

Хороший срок хранения, с указанием температурного режима

Низкая цена на продукцию хорошего качества

Форма упаковки имеет оригинальный вид, этикетка красочная привлекает внимание

Товар длительного срока хранения, информацию о нем легко можно найти на упаковке

В результате таких исследований имеем данные представленные в таблицах 7, 8 и 9.

Таблица 7 - Оценка продукции - салаты из морской капусты

Наименование продукции

Основной конкурент

Цена оптовая за ед. изм., руб. (за 1б.)

Отличие продукции

Оценка продукции в баллах

Упаковка

Срок хранения

Упаковка

Срок хранения

Салаты из морской капусты

ООО «Делси» г. Красноярск

ООО «Золотая рыбка»

г. Кемерово

ОАО «Пингвин», г. Новокузнецк

12,00 - 18,50

11,80 - 16,20

11,00 - 17,00

Полимерная банка емкостью 150г.

Полимерная банка емкостью 150 г.

Полимерная банка емкостью 200 г.

1 мес. при t от - 4о С до - 8о С

1 мес. При t от -4о С до - 8о С

1 мес. при t от - 4о С до - 8о С

5

4

4

5

5

5

Таблица 8 - Оценка продукции - сельдь тихоокеанская филе-кусочки в заливках

Наименование продукции

Основной конкурент

Цена оптовая за единицу, руб. (за 1б.)

Отличие продукции

Оценка продукции в баллах

Упаковка

Срок хранения

Упаковка

Срок хранения

Сельдь тихоокеанская филе-кусочки в заливках

ООО «Делси» г. Красноярск

17,00

Полимерная банка емкостью 150 г.

3 мес. при t от - 4о С до - 8о С

5

5

ООО «Золотая рыбка» г. Кемерово

ЧП Бобинова, г. Новокузнецк

ООО «Астронотус»,

г. Кемерово

ОАО «Балтийский берег», г. Санкт-Петербург

ОАО «Пингвин», г. Новокузнецк

16,50

16,70

16,50

28,00

16,90

Полимерная банка емкостью 150 г.

Полимерная банка емкостью 150 г.

Полимерная банка емкостью 150 г.

Полим.банка ем. 150 г.

Полимерная банка емкостью 170 г.

3 мес. при t от - 4о С до - 8о С

2 мес. При t от -4о С до - 8о С

3 мес. при t от - 4о С до - 8о С

3 мес. при t от - 4о С до - 8о С

3 мес. при t от - 4о С до - 8о С

5

3

4

5

4

5

4

5

5

5

Таблица 9 - Оценка продукции - рыба свежемороженая

Наименование продукции

Основной конкурент

Цена оптовая за ед. изм., руб.(за кг)

Отличие продукции

Оценка продукции в баллах

Упаковка

Срок хранения

Упаковка

Цена

Рыба свежемороженая

ООО «Делси» г. Красноярск

35 - 384

кор. от 10 до 30 кг

-

3

3

ОАО «Хладокомбинат»,г. Новокузнецк

ООО «Золотая рыбка» г. Кемерово

ООО «Астронотус»,

г. Кемерово

ОАО «Пингвин», г. Новокузнецк

23 - 270

21 - 289

25 - 300

21- 360

кор. от 10 до 30 кг

кор. от 10 до 30 кг

кор. от 10

до 30 кг

кор. от 10 до 30 кг

-

-

-

-

3

3

3

3

5

5

4

4

Как видно из таблиц, продукция ОАО «Пингвин» по упаковке и сроку немного уступает конкурентам. Цена за единицу продукции ОАО «Пингвин» - средняя. Упаковка же по некоторым видам продукции (сельдь тихоокеанская филе-кусочки в заливках, салаты из морской капусты и так далее) больше чем у конкурентов, при сравнительно одинаковых ценах. Самые высокие цены у ООО «Делси», г. Красноярск и ОАО «Балтийский берег», г. Санкт - Петербург, что во многом объясняется географическим положением этих организаций, и в связи с этим высокими транспортными затратами включаемыми в себестоимость продукции.

На потребительском рынке региона рыночная доля - это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю.

Доля рынка определяется как удельный вес розничного (оптового) товарооборота субъекта, в общем, его объеме. Увеличение или и уменьшение в интервале от 0 до 100 % свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

Долю рынка субъекта можно определить исходя из следующей формулы:

MS = RC / TC, (5)

где MS - доля рынка субъекта;

RS - розничный объем товарооборота субъекта;

ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Анализ конкурентов, по доли рынка, приведен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Распределение долей ОАО «Пингвин» и его конкурентов на рынке оптовой и розничной торговли свежемороженой рыбой г. Новокузнецка

Расчет доли рынка осуществлялся на основе данных (по объему товарооборота) предоставленных органами статистики. Подставляя имеющиеся данные в формулу 4, было получено:

ОАО «Пингвин» - МS = (3 041,5 / 10 488) * 100 = 29 %;

ОАО «Хладокомбинат» - MS = (2 412,2 / 10 488) * 100 = 23 %;

ООО «Золотая рыбка» - MS = (3 251,3 / 10 488) * 100 = 31 %;

ОАО «Балтийский Берег» - MS = (1 153,7 / 10 488) * 100 = 11 %;

И остальные - 6 %.

Свежемороженая рыба, при определении доли рынка организаций, была выбрана вследствие того, что она пользуется неизменным спросом у покупателей (в отличие от других рыбопродуктов), в большинстве торговых точек продуктов питания она имеется, и все из перечисленных организаций ее реализуют на рынке г. Новокузнецка.

ООО «Золотая рыбка» определенно является лидером рынка оптовой и розничной торговли свежемороженой рыбой г. Новокузнецка. Объем продаж, по свежемороженой рыбе, ООО «Золотая рыбка» составляет 3 251,3 тонн (доля рынка 31 %). ОАО «Пингвин» и ОАО «Хладокомбинат» занимают соответственно 29 % (объем продаж составляет 3 041,5 тонн) и 23 % (объем продаж 2 412,2 тонн) рынка, их можно отнести к претендентам на лидерство. И новички с не большой долей рынка до 20 % - ОАО «Балтийский Берег» и остальные.

Однако хотя доля рынка ОАО «Пингвин» значительная, этого еще недостаточно, так как велика вероятность проникновения новых конкурентов на рынок оптовой и розничной торговли свежемороженой рыбой г. Новокузнецка. Увеличение доли рынка ОАО «Пингвин» позволило бы не только привлечь новых потребителей, но и установить барьеры, не позволяющие проникнуть потенциальном конкурентам на соответствующий рынок.

Определим насколько ОАО «Пингвин» конкурентоспособно. При оценке конкурентоспособности рассматривались шесть организаций, в том числе ОАО «Пингвин». Оценка проводилась совместно со специалистами отдела сбыта и маркетинга ОАО «Пингвин». В качестве основных параметров (база сравнения) оценки конкурентоспособности рассматриваемой организации были выбраны:

- цена на товары (денежное выражение стоимости товара);

- ассортимент предлагаемых товаров (группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен);

- торговая марка (оригинально оформленный и отличительный знак, который торговое предприятие вправе помещать на реализуемых или изделиях, изготавливаемых по их заказу). Наличие торговой марки - это авторитет в деловом мире, который представляет большую ценность;

- реклама (открытое оповещение о товаре, услуге, которое проводится с использованием различных средств). Реклама и наличие торговой марки - параметры, определяющие открытость фирмы, только сильные и устойчиво работающая фирма может быть открытой для всех;

- качество предлагаемых товаров (совокупность свойств (физических, функциональных, эстетических и другие), обеспечивающих возможность удовлетворять определенные потребности и делающих товар привлекательным для покупателя). В связи с ростом доходов населения данный параметр приобретает все большее значения для потребителей;

- собственные склады хранения (помещения, специально оборудованные для хранения товаров);

- стратегический объем (запасы сырья, материалов, топлива делаемые в расчете на неблагоприятные для предприятия условия в отдаленной и не очень отдаленной перспективе);

- работа с магазинами своим транспортом;

- отсрочка платежа для оптовых покупателей (особый способ погашения задолженности, при котором ее внесение в полной сумме переносится на срок более поздний, чем это предусмотрено договором). Отсрочка платежа также характеризует фирму как устойчивую.

Сведения по всем организациям - конкурентам для оценки конкурентоспособности собирались в виде, в котором они могут быть получены клиентами по телефону, рассмотрения прайс - листов торговых организаций, данные органов статистики, средства массовой информации, изучения результатов маркетинговых исследований (проводимых в ОАО «Пингвин») и опрос специалистов отделов маркетинга и продаж, по интересующим вопросам.

Итак, параметры, по которым будет определяться конкурентоспособность организации, уже известны. Определим значимость каждого параметра:

а) цена (здесь и далее номер варианта - это количество баллов):

— 1 - высокий уровень цены;

— 2 - средний уровень цены;

— 3 - низкий уровень цены.

б) ассортимент предлагаемых товаров:

— 1 - узкий ассортимент;

— 2 - широкий и глубокий по отдельным группам и узкий и мелкий по другим позициям;

— 3 - широкий, ранжированный по качеству и стоимости предлагаемых товаров.

в) реклама:

— 1 - рекламой предприятие не занимается;

— 2 - периодическая реклама в СМИ;

— 3 - ведется рекламная кампания.

г) качество предлагаемых товаров:

— 1 - неудовлетворительное качество товара, использования не качественного сырья при его производстве;

— 2 - товар соответствует стандартам качества;

— 3 - товар высокого качества, соответствует всем стандартам и нормам.

д) торговая марка:

— 1 - отсутствие торговой марки;

— 2 - наличие торговой марки.

е) собственные склады хранения:

— 1 - отсутствие складов хранения;

— 2 - арендуемые склады хранения;

— 3 - наличие собственных складов хранения.

ж) стратегический объем:

— 1 - отсутствие стратегического объема;

— 2 - наличие стратегического объема.

з) работа с магазинами своим транспортом:

— 1 - у фирмы нет собственного транспорта;

— 2 - фирма работает с магазинами собственным транспортом.

и) отсрочка платежа (для оптовых покупателей):

— 1 - отсрочка платежа не предоставляется;

— 2 - фирма предоставляет отсрочку платежа.

Лучшему варианту присваивается высший из возможных баллов, а худшему соответственно - низший.

Уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия оценивается по результатам сопоставления оценок конкурентов, представленным в матрице (таблица 10).

Таблица 10 - Матрица оценки конкурентоспособности

Показатели

Вес показателя

Предприятие

ОАО «Пингвин»,

г Новокузнецк

ОАО «Хладокомбинат», г. Новокузнецк

ЧП Бобинова,

г. Новокузнецк

ООО «Золотая рыбка»,

г. Кемерово

ООО «Делси»,

г. Красноярск

ОАО «Балтийский Берег», г. Санкт-Петербург

Цена

0,20

2

1

2

3

1

1

Ассортимент

0,15

2

3

1

3

2

3

Реклама

0,08

1

1

1

2

2

3

Качество товаров

0,25

2

2

1

3

3

3

Торговая марка

0,03

2

1

1

2

2

2

Собственные склады хранения

0,08

3

3

2

3

3

3

Стратегический объем

0,07

2

2

1

2

2

2

Транспорт

0,04

2

2

2

2

2

2

Отсрочка платежа

0,10

2

2

1

2

2

2

Итоговый балл (с учетом веса)

1,00

2

1,92

1,32

2,68

2,13

2,36

Ранг предприятия

3

2

1

6

4

5

Вес показателя был определен группой экспертов из числа работников отдела маркетинга.

Уровень конкурентоспособности (К) ОАО «Пингвин» количественно показывает его положение среди конкурирующих предприятий и определяется из следующего соотношения:

К = (R - R0) / (R1 - R0), (3)

где R, R0, R1- ранговые оценки соответственно для анализируемого, наихудшего и наилучшего предприятий из рассматриваемых.

Ранг наилучшего R1 = 6 (из шести рассматриваемых конкурирующих

предприятий), наихудшего R0= 1.

Уровень конкурентоспособности рассматриваемых предприятий оценивается с учетом следующих условий: конкурентоспособность при К 0 - посредственный уровень; при К = 0,5 - средний уровень (такая организация превалирует только по отношению к организациям. У которых 0 К 0,5); при 0,5 К 1 выше среднего уровня.

По баллам первое место занимает ООО «Золотая рыбка», у которого высокие балы по важным для потребителей параметрам: цена товара, широта ассортимента, качество продукции и возможность отсрочки платежа (для оптовых и мелко оптовых покупателей).

Анализируемое ОАО «Пингвин» по рейтингу занимает четвертое место. Организации лидеру (ООО «Золотая рыбка») уступает по уровню цены, ассортименту и качеству предлагаемых товаров. По другим же параметрам оценки баллы предприятий одинаковы.

Такие крупные компании как ОАО «Балтийский Берег» и ООО «Делси». Занимают соответственно второе и третье место, уступая лишь в цене товара (во многом это объясняется географическим положением этих организаций, и в связи с этим высокими транспортными затратами включаемыми в себестоимость продукции).

Уровень конкурентоспособности ОАО «Пингвин»:

К = (3 - 1) / (6 - 1) = 0,4.

Результат говорит о том, что это предприятие по уровню своих достоинств, превосходит 40 % конкурирующих предприятий. ОАО «Пингвин» имеет значительные резервы для повышения конкурентоспособности по всем направлениям. Для повышения конкурентоспособности, особое внимание, организации необходимо обратить на качество товара, его цену и ассортимент.

3.5 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). В силу того, что выше проводился анализ хозяйственно - экономической деятельности, факторов внешней и внутренней среды, где описывались сильные и слабые стороны ОАО «Пингвин», его достоинства и недостатки, то нет необходимости снова о них говорить. Перейдем к выявлению открывающихся благоприятных возможностей и потенциальных угроз для ОАО «Пингвин».

Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность ОАО «Пингвин» (благоприятные возможности):

- благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Кемеровскую область, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далекой перспективе;

- увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на продукцию ОАО «Пингвин» и, следовательно, возрастет объем продаж и прибыль организации;

- повышение спроса на продукцию ОАО «Пингвин». В случае роста спроса прибыль фирмы увеличится;

- снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на товары;

- ухудшение позиций конкурентов. Что приведет к усилению конкурентных позиций ОАО «Пингвин»;

- появление новых технологий производства рыбной продукции. Снизит себестоимость продукции и повысит ее качество, позволит разнообразить ассортимент предлагаемых товаров;

- улучшение качества сырья и снижение его цены. Что позволит не только снизить себестоимость продукции, но и повысить ее качество.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность организации:

- рост стоимости ресурсов, что повлечет за собой рост себестоимости продукции и снижение прибыли предприятия;

- отказ поставщиков сотрудничать с организацией. Простой производства, затраты времени на поиск новых поставщиков, сбой в поставке товаров потребителям, отнюдь, не приведет к росту прибыли и укреплению имиджа организации;

- покупатели предпочтут товары - конкурентов. Снижение объемов реализации и соответственно прибыли предприятия;

- усиление конкуренции на рынке. Снижение объема производства и реализации продукции;

- выход на рынок новых конкурентов. Может привести к усилению конкуренции и потери части потребителей, уменьшению доли рынка фирмы;

- снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток потребителей, либо необходимость также снизить цены;

- изменение вкусов потребителей. Затраты времени и ресурсов организации на приспособление к изменениям во вкусах потребителей, переход к производству и реализации других видов товаров;

- снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на покупку продукции организации;

- рост цен на энергоносители, тарные материалы, рост транспортных тарифов, что незамедлительно отразится на себестоимости продукции и ее цены для потребителей.

Все выделенные факторы представлены в виде матрицы (рисунок 2).

Сильные стороны (S):

Реализуются технический и организационный факторы ресурсосбережения

Для накопления сырья на предприятии имеются производственные холодильники, что позволяет создать необходимые запасы сырья и обеспечить бесперебойную работу цехов

Расположение организации предусматривает удобство грузовых операций по прибытию и убытию грузов

Рациональное использования сырья и рыбных отходов

Возможности (O):

Благоприятные демографические изменения

Рост уровня доходов населения

Рост потребительского спроса

Снижение уровня конкуренции

Ухудшение позиций конкурентов

Появление новых технологий производства рыбной продукции

7 Улучшение качества сырья и снижение его цены

Слабые стороны (W):

Нестабильное финансово - экономическое положение

Высокая текучесть кадров

Отсутствие мотивации у работников на достижение высоких показателей деятельности предприятия

Низкий уровень маркетинговой деятельности, отсутствие рекламной компании

Отсутствие единого центра по планированию и управлению ассортиментом

Работа по расширения и обновлению ассортимента, а также по привлечению новых потребителей на данном предприятии ведется не эффективно

Имеющаяся в организации лаборатория не обеспечивает должного уровня контроля качества поступающего сырья, его рационального использования, соблюдения установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроля качества готового продукта

Угрозы (T):

Рост стоимости ресурсов

Отказ поставщиков сотрудничать с организацией

Покупатели предпочтут товары - конкурентов

Усиление конкуренции на рынке

Выход на рынок новых конкурентов

Снижение цены у конкурентов

Изменение вкусов потребителей

Снижение уровней доходов населения

Рост цен на энергоносители, тарные материалы, рост транспортных тарифов

Рисунок 2 - Матрица SWOT

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Это позволит определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. Для этого построим матрицу соотнесения сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами со стороны внешней среды (наиболее важных) и определим направления деятельности (приложение Д).

3.6 Краткие выводы по аналитической части

Проведенный анализ деятельности ОАО «Пингвин» за 2004-2006 годы на основании его бухгалтерской отчетности и другой документации выявил, что:

- управление ассортиментом зачастую обусловлено эмпирическим подходом (на основе опыта), а не на основе меняющейся рыночной ситуации. Такое положение вещей объясняется, прежде всего, тем, что отсутствует единый центр по планированию и управлению ассортиментом;

- по качеству продукции организация отстает от своих конкурентов. В организации нет отдела контроля качества, который осуществлял бы постоянный и строгий контроль качества поступающего сырья, его рационального использования, соблюдение установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроль качества готового продукта. Имеющаяся в организации лаборатория не справляется с обеспечением высокого качества продукции;

- продукция конкурентов почти всегда отличается высоким качеством и широким ассортиментом;

- результат оценки свидетельствует о том, что ОАО «Пингвин» обладает низкой конкурентоспособностью и имеет значительные резервы для ее повышения по всем направлениям.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности организации, в первую очередь, необходимо обратить внимание на качество товара и его ассортимент.

4. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

4.1 Общие положения программы повышения конкурентоспособности ОАО «Пингвин»

Настоящая программа является важнейшим элементом для повышения конкурентоспособности ОАО «Пингвин».

Целью программы является создание и реализация мероприятий, с помощью которых организация сможет повысить свой уровень конкурентоспособности, и приобретет преимущества, которые позволят ей конкурировать и побеждать на определенном рынке в определенный отрезок времени.

Программа повышения конкурентоспособности является практическим продуктом, в котором раскрываются цели и задачи повышения конкурентоспособности организации, определяется перечень направлений повышения конкурентоспособности.

4.2 Цель и задачи повышения конкурентоспособности

Целью повышения конкурентоспособности организации является повышение способности организации конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе.

Задачи повышения конкурентоспособности:

- увеличение преимуществ ОАО «Пингвин» по отношению к другим предприятиям данной отрасли;

- обеспечение сохранения существующих и привлечение новых покупателей;

- повышение эффективности хозяйственной деятельности и прибыльности в условиях конкурентного рынка.

4.3 Основные направления повышения конкурентоспособности ОАО «Пингвин»

На основе проделанного анализа, а именно анализа хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Пингвин», анализа внешней и внутренней среды, оценке и анализу конкурентоспособности, были выявлены следующие негативные моменты в деятельности ОАО «Пингвин»:

- по качеству продукции организация отстает от своих конкурентов. В организации нет отдела контроля качества, который осуществлял бы постоянный и строгий контроль качества поступающего сырья, его рационального использования, проверку полуфабрикатов и вспомогательных материалов, соблюдение установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроль качества готового продукта. Имеющаяся в организации лаборатория не справляется с обеспечением высокого качества продукции;

- отсутствует единый центр по планированию и управлению ассортиментом;

- работа по расширению и обновлению ассортимента на данном предприятии ведется не эффективно;

- продукция конкурентов почти всегда отличается высоким качеством, широким ассортиментом.

Для устранения этих негативных моментов в деятельности ОАО «Пингвин» предполагается действовать в двух направлениях:

управление качеством;

управление ассортиментом.

4.4 Управление качеством

Качество и технический уровень продукции, - наиболее существенные элементы, определяющие конкурентоспособность.

Управление качеством - это часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Управление качеством должно стать основным направлением деятельности ОАО «Пингвин», а Политика в области качества - основой для функционирования и повышения результативности управления качеством ОАО «Пингвин».

Руководство ОАО «Пингвин» должно взять на себя ответственность за реализацию Политики и целей в области качества и призывать всех сотрудников к активному участию в ее выполнении.

4.4.1 Цели и задачи в области качества

Цели в области качества:

- признание приоритета качества во всех сферах деятельности и всего персонала организации;

- обеспечение производства и поставки продукции, максимально удовлетворяющих требованиям потребителей и постоянно повышающих степень их удовлетворенности;

- непрерывное совершенствование качества выпускаемой и реализуемой продукции;

- эффективная реализация маркетинговых исследований;

- создание безопасной и здоровой атмосферы производства, позволяющей каждому работнику внести максимальный вклад в дело процветания ОАО «Пингвин», и за счет этого постоянное повышение степени удовлетворенности персонала и других заинтересованных сторон: руководителей и инвесторов, поставщиков и обществом в целом.

Для достижения этих целей коллективу ОАО «Пингвин» необходимо решить следующие задачи:

- постоянное изучение степени удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

- применение первыми руководителями принципов лидерства и ответственности в области качества;

- единство целей всех подразделений организации с целями в области качества;

- обучение, вовлечение с систему менеджмента качества и использование вклада персонала.

Принципы управления качеством:

прозрачность процесса управления качеством;

соответствие целям и стратегии организации;

непрерывность процесса управления качеством;

своевременность процесса управления качеством.

Для обеспечения высокого качества выпускаемой продукции необходим постоянный и строгий контроль качества поступающего сырья, его рационального использования, проверка полуфабрикатов и вспомогательных материалов, соблюдение установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроль качества готового продукта. Для этого предлагается создать в организации отдел технохимического контроля (ОТК) - самостоятельное структурное подразделение.

4.4.2 Общие вопросы организации работы ОТК

Начальник ОТК непосредственно будет подчиняться директору организации. Работники ОТК - только его начальнику.

Аппарат ОТК будет состоять из бюро и исполнителей контроля качества сырья, полуфабрикатов и продукции поступающей от поставщиков; цехового контроля; контроля производственного оборудования; исполнителей по учету и анализу брака. ОТК будет подчиняться химическая лаборатория, которой уже располагает организация. Начальник ОТК с помощью своего аппарата будет решать все вопросы, связанные с качеством выпускаемой продукции.

В организации есть два цеха по производству готовой продукции и полуфабрикатов. Для цехов будет создана своя группа цехового контроля, которая возглавляется начальником и состоит из сменных контролеров качества.

Санитарное состояние производства и эффективность проведения санитарных мероприятий будет контролироваться бактериологом ежедневно визуально перед началом работы и после санитарной обработки, а также путем периодического проведения комплекса микробиологических анализов, включающих проверку санитарного состояния технологического оборудования, тары, воды, воздуха и рук рабочих, соприкасающихся с продуктами. Структура ОТК отражена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура ОТК

Организация работы ОТК:

- руководитель организации должен обеспечить необходимые условия для выполнения работниками ОТК своих полномочий;

- рабочее место работников ОТК рекомендуется организовать в отдельном помещении, обеспечить современной оргтехникой, техническими средствами связи;

- руководителю организации рекомендуется организовывать для работников Отдела систематическое повышение квалификации и проверку знаний.

Отдел технохимического контроля качества будет осуществлять свою деятельность во взаимодействии с другими подразделениями предприятия, отделом продаж, отделом маркетинга, ассортиментным комитетом, начальником технологического цеха и производства.

Работники ОТК в своей деятельности будут руководствоваться политикой в области качества, целями и задачам в области качества, законами и иными нормативными правовыми актами по качеству продукции, стандартами, санитарными и другими требованиями к продукции.

Функции отдела технохимического контроля качества:

- контроль поступающих на предприятие со стороны сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;

- контроль состояния оборудования и технического оснащения;

- контроль выполнения технологического процесса на всех стадиях изготовления продукции;

- контроль качества продукции;

- предупреждение, выявление и учет брака;

- установление причин брака;

- разработка мероприятий по устранению брака и улучшению качества продукции.

4.4.3 Должностные обязанности руководителя и работников ОТК

Должностные обязанности руководителя ОТК:

- разработка политики в области качества и контроль ее исполнения;

- планировать, организовывать, осуществлять контроль и координировать деятельность подчиненных;

- обеспечить контроль, учет и отчетность подразделения;

- составление еженедельного отчета по качеству произведенной продукции, для директора организации.

Должностные обязанности работников отдела цехового контроля качества:

- осуществлять постоянный и строгий контроль качества поступающего в производство сырья и материалов, их рационального использования;

- проверять полуфабрикаты и вспомогательные материалы, на наличие дефектов, брака и ненадлежащего состояния;

- соблюдение установленного технологического и санитарного режима производства рыбных продуктов, а так же контроль качества готового продукта;

- проверять санитарное состояние оборудования, его техническую исправность;

- контролировать правильность порционирования, правильность укладки и санитарное состояние тары (при фасовании);

- контроль плотности укупоривания, качества полимерных банок, соответствия этикеток, правильности укладки банок в тару, правильности упаковки тары, качество тары;

- ежедневный отчет перед начальником ОТК по проделанной работе, формирование предложений и замечаний по качеству продукции;

- проверять срок хранения, режим хранения и условия хранения продукции;

- знать и соблюдать технику безопасности при работе в цехе.

Должностные обязанности работников лаборатории:

- проверка санитарного состояния производства с обязательным ежедневным визуальным осмотром цеха, сырья, вспомогательных материалов, тары, воздуха и рук рабочих, соприкасающихся с продуктами;

- проводить лабораторные исследования и микробиологический контроль сырья и готового продукта, на содержания вредных примесей и не допустимых по стандарту компонентов;

- при размораживании сырья проверять температуру блоков, способ и режим размораживания, санитарное состояние оборудования;

- при посоле проверять норму закладки созревательного раствора и филе, продолжительность посола, температуру при посоле, содержание соли в полуфабрикате;

- и осуществлять другие виды химического контроля качества сырья, материалов и готового продукта.

Должностные обязанности менеджера по качеству:

- формирование целевых научно-технических программ обеспечения качества продукции, разрабатываемых для каждого вида изделия, выпускаемого предприятием;

- поиск новых идей в области обеспечения качества продукции;

- разработка мероприятий по устранению брака, если такое имеет место и улучшению качества продукции.

4.4.4 Права работников отдела по управлению качеством

- в любое время суток беспрепятственно посещать и осматривать производственные, складские и бытовые помещения организации, знакомиться в пределах своей компетенции с документами по вопросам качества;

- требовать от руководителей подразделений отстранения от работы лиц, не прошедших в установленном порядке предварительных и периодических медицинских осмотров, инструктажа по качеству продукции;

- направить руководителю организации предложения о привлечении к ответственности должностных лиц, нарушивших требования к качеству продукции;

- предоставить руководителю организации предложения о поощрении отдельных работников за активную работу по улучшению качества;

- запрашивать и получать от руководителей подразделений необходимые сведения, информацию и документы.

4.4.5 Контроль и ответственность за деятельность ОТК

Контроль за деятельностью ОТК осуществляет руководитель организации.

Ответственность за деятельность ОТК несет руководитель организации.

Работники ОТК несут ответственность за выполнение своих должностных обязанностей.

4.4.6 Расчет затрат на укомплектование ОТК

Лаборатория, которая уже имеется в организации в расчете затрат не учитывается, так как укомплектована полностью.

Стоимость выбранной для отдела мебели, организационной техники и канцелярских товаров составляет 121 765 руб. Данный комплект включает в себя все необходимые элементы. Сюда входит:

- мебель (компьютерные столы, стеллажи, тумбы, шкаф, стулья);

- организационная техника (компьютеры, принтер, телефон, чайник);

- канцелярские товары (набор канцелярский, блоки липкие, дырокол, бумага для принтера и так далее).

Другими словами, купленного комплекта будет достаточно, чтобы работникам созданного отдела непосредственно приступить к работе. Все понесенные затраты на укомплектование отдела отражены в таблице 11.

Мебель будет закупаться в магазине «МебельЩик», так как у него приемлемые цены, он находиться в Заводском районе и доставка, при условии суммы покупки более 5 000 руб., бесплатная. Компьютер, программное обеспечение и принтер в ООО «Барон». Чайники и телефоны в «Сибвезе», по тем же причинам, что и мебель.

Далее необходимо учесть расходы на амортизацию основных средств. Она рассчитывается как 25% в год от стоимости оборудования и мебели. В месяц получаем 2,083%, что при стоимости основных средств 122 965 руб. составляет 2 561 руб.

Таблица 11 - Затраты на укомплектование ОТК (за исключением лаборатории)

Статья расходов

Число позиций

Стоимость за шт., руб.

Суммарная стоимость, руб.

Мебель:

Шкаф двухстворчатый

Тумба АТ-МЗ

Стеллаж для бумаг

Стол компьютерный

Стол письменный

Кресло

Стулья

Организационная техника:

Компьютер (системный блок, ЖК монитор, клавиатура, мышка, программное обеспечение)

Принтер

Телефон

Чайник

Канцелярские товары

2

2

3

3

2

5

4

3

2

4

2

10

6 100

1 390

1 440

5 200

3 250

2 987

590

17 730

2 670

490

990

х

12 200

2 780

4 320

15 600

6 500

14 935

2 360

53 190

5 340

1 960

1 980

1 800

ИТОГО

32

х

122 965

4.4.7 Расчет затрат на заработную плату

Таблица 12 - Затраты на заработную плату работников ОТК (за исключением работников лаборатории)

Статья расходов

Количество, чел.

Затраты на единицу персонала, руб.

Суммарные затраты, руб.

Наименование должности:

Заместитель генерального директора по качеству

Начальник отдела цехового контроля качества

Менеджер по качеству

Сменные контролеры качества

1

1

1

2

18 500

12 600

10 000

7 300

18 500

12 600

10 000

14 600

ИТОГО фонд заработной платы, Фзп

55 700

Налоговые отчисления от Фзп

Пенсионный фонд, %

Фонд социального страхования, %

Федеральный бюджет, %

Фонд обязательного медицинского страхования, %

Территориальный фонд, %

14

2,2

6

1,1

2

7 798

1 225,4

3 342

612,7

1 114

ИТОГО налоговые отчисления из Фзп

14 092,1

Штат ОТК должен состоять из следующих должностей:

- заместитель генерального директора по качеству (1 ед.);

- менеджер по качеству (1 ед.).

Отдел цехового контроля качества:

- начальник отдела цехового контроля качества (1 ед.);

- контролеры качества (2 ед.).

Лаборатория:

- начальник лаборатории (1 ед.);

- технолог (1 ед.);

- лаборанты (2 ед.);

- бактериолог (1 ед.).

Итого количество работников ОТК составляет 10 человек.

Так как лаборатория уже имеется в организации, как указывалось выше, то при расчете затрат на заработную плату ее работники не учитываются (5 ед.).

Должностные обязанности руководителя ОТК и его работников приведены выше.

Заработная плата работников создаваемого отдела устанавливалась исходя из среднего размера заработной платы на аналогичные должности по ОАО «Пингвин». Так, заместитель генерального директора по производству получает заработную плату в размере 18 500 руб., а менеджер по персоналу от 8 000 руб. до 10 000 руб. (данные расчетного отдела).

Исходя из расчета, приведенного в таблице 12, фонд заработной платы в месяц составляет:

Фзп = 55 700 руб.

Из фонда заработной платы производятся начисления налогов на заработную плату:

в пенсионный фонд «Нпф»;

в фонд социального страхование «Нсс»;

в фонд занятости «Нфз»;

в фонд обязательного медицинского страхования «Нмс».

В сумме эти налоги составляют 25,3%.

Таким образом, налоговые отчисления из фонда заработной платы:

Нфз = 55 700 * 0,253 = 14 092,1 руб.

Обеспечением качества при производстве продуктов питания должны заниматься специалисты широкого профиля. Помимо знаний технологии, химии, микробиологии и основ питания они должны владеть методами обеспечения качества, а также быть коммуникабельными, чтобы легко общаться как с научным, так и производственным персоналом. В пищевой промышленности качество и безопасность больше гарантируется людьми, чем машинами. С этой целью можно организовать школы качества по обучению и специальной подготовке работников методам качественного изготовления и самоконтроля качества произведенной продукции.

Таким образом, стабильный выпуск высококачественной продукции приведет к снижению издержек производства. Цены на товары высокого качества можно не повышать, а назначить сравнительно низкую цену, так как за счет совершенствования продукции и технологии ее изготовления, повышения производительности и качества труда, использования лучшего оборудования и инструмента можно уменьшить затраты на производство и таким образом увеличить прибыль предприятия. Поэтому повышение качества продукции стало важнейшей целью общей организации и управления производством.

4.5 Управление ассортиментом

Становление и развитие конкурентной среды на оптовом и розничном рынках области, динамизм факторов окружения ОАО «Пингвин» и высокая степень коммерческого риска требуют постоянного отслеживания ситуации на рынке и столь же динамичных адекватных решений в области центрального элемента коммерческой стратегии предприятия - ассортиментной политики.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.