Мотивація як фактор вдосконалення соціально-трудових відносин

Автор теорії групового навчання К. Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А. Маслоу -- творець теорії ієрархії потреб, автор книжки «Мотивація і особистість» -- класифікує за мірою важливості цілі індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини. Автори теорії стресового балансу Р. Блейк і Дж. Мутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. В книзі Петерса і Уотермана «В пошуках удосконалення» визначається, чим «ефективне» підприємство відрізняється від нормальних і середніх. Автори виділили значення культури виробництва , як важливого фактора успіху, в першу чергу, вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства.

Найбільш поширене тлумачення терміну «управління людськими ресурсами», це -- мобілізація працівників до активної роботи лінійними керівниками. Існують і такі тлумачення та підходи: відношення до фактора праці як до джерела доходу: створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи; інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, ціллю якої є: найм на роботу, удосконалення відбору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізувати цілі підприємства.

В рамках управління людськими ресурсами кадрова політика із «реагуючої» політики управління перетворюється в «активну», стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства. Соціальна і культурна творчість працівників, їх безпосередня участь в самоорганізації і самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, вияснення загальних цінностей і цілей, визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всесторонній розвиток і використання індивідуального потенціалу -- такі складові нового підходу в кадровому управлінні 80-90-х років XX століття, який одержав назву командне управління. Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу -- це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках [28, c.23]. У XXI столітті ця парадигма за оцінками зарубіжних аналітиків набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал.

Еволюцію поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки пов'язано з теоріями «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «якості трудового життя», «співучасті трудящих». Значний вплив на практику управління персоналом й досі справляють змістові і процесуальні теорії мотивації трудової діяльності.

РОЗДІЛ 2 МОТИВАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ СТИМУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ ЛІЯЛЬНОСТІ

2.1 Матеріальне стимулювання праці:сутність та форми

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини. Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Матеріальне стимулювання праці є важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці [36, c.272]. Матеріальне стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності. Воно спрямовано на мотивацію найманого працівникадо ефективної і якісної праці, який дозволяє отриматипевний прибуток, а й покрити витрати наймача. Впровадження матеріальних стимулів дозволяє регулювати поведінкуоб'єктів управління на основі використання різних грошових виплат та становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу згідно кількості і якості праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності.Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів; встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці.Використання систематичних стимулів полягає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення.

У процесі формування і використання систем стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні НТП, зменшенні витрат, реалізуються особисті економічні інтереси працівників, забезпечується підвищення матеріального стану [44, c.225].

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів:

1.Соціально-психологічні.

В ринкових умовах при інтелектуалізації всіх видів праці значною мірою зростає роль соціально-психологічних факторів управління. Раціональна технічна організація забезпечує високу продуктивність праці лише в тому випадку, якщо ефективно використовуються індивідуальні й психологічні особливості кожного робітника. Під впливом соціально-психологічних факторів в управлінні формуються суспільна свідомість, психологічні зв'язки в колективі, відношення до праці. Психологічний стан працівника може сприяти підвищенню продуктивності й ефективності праці, і навпаки, знижує трудову активність людей (втома, роздратування, апатія тощо).

Соціально-психологічні фактори звичайно виступають у вигляді матеріальних умов праці (стан та забезпеченість технічними засобами, техніка безпеки, санітарно-гігієнічні умови праці, виробнича естетика) і організаційних моментів (організаційне нормування та регламентування, трудова дисципліна).

Зростання ролі соціально-психологічних факторів на сучасному етапі пояснюється змінами змісту суспільної праці: покращанням його творчого і інтелектуального початку, а також зростанням культурного й професійного рівня працівників. Зростають вимоги до соціальних і психологічних умов виробництва, з одного боку, і до психологічних якостей працівника, таких як пам'ять, фантазія, мислення ,-- з іншого.

2) Економічні.

Економічні методи управління -- це сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємництва. Використання і удосконалення таких економічних важелів як комерційний розрахунок, планування, механізм ціноутворення, стійке фінансове становище і розумне оподаткування допоможуть створити надійний та міцний економічний механізм,

3) Організаційні.

У практиці управління використовуються організаційні або організаційно-розпорядчі методи управління. Вони грунтуються на владі та підлеглості. В сучасних умовах зростає роль моральної влади, яка базується на загальній інтелектуальній перевазі керівника над підлеглими.

Організаційно-розпорядчий вплив на підприємстві реалізується у формі наказів, розпоряджень, вказівок. Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. При цьому використовуються кадрові, виробничі накази, накази по заробітній платі, з приводу переводу на іншу роботу, прийняття на роботу та звільнення з роботи, накази про покарання та заохочення. Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках -- керівником. Вони мають на меті виконання наказів. Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень. Дисциплінарні дії на підприємстві використовуються згідно з конкретними ситуаціями. Вони виливаються в зауваження, догани, звільнення тощо.

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

· забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

· диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країни;

· забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві у відповідний період часу;

· забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

· матеріальне стягнення;

· забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати.

Мета системи матеріальних стимулів - забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього завдання потребує виділення груп за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а пізніше формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Існують різні форми матеріального стимулювання. Зазвичай вони застосовуються комплексно. Форми матеріального стимулювання виділяють за різними ознаками. В залежності від урахування результату діяльності при визначенністимулу виділяють колективну і індивідуальну.

Колективна форма матеріального стимулювання сприяє роботі підприємства, тому що інтереси одного працівника починають збігатися з інтересами колективу. озволяє кожному працівникові відчути себе частиною єдиного цілеспрямованого колективу, відповідальним за долю свого підприємства Колективні стимули пов'язані із впливом на розмір доходів підприємства, а отже, на благополуччя його працівників. Частину стимулів являють собою фонди: розвитку виробництва, науки й техніки; соціального розвитку; матеріального заохочення й, звичайно, заробітної плати. Із впровадженням ринкових відносин колективними стимулами усе більше стають ціни та прибуток підприємства. Головні труднощі колективної форми стимулювання полягають у визначенні внеску конкретного виконавця в кінцеві результати діяльності трудового колективу і відповідно їхньої частки в загальному обсязі отриманих залежно від ефективності цієї діяльності матеріальних і духовних благ.

Достоїнством індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця і його заохочень. Недоліками є значні складності у встановленні показників для оцінки результату роботи окремого виконавця, відбувається концентрація уваги тільки на виконаних конкретних виробничих операціях у відриві від цілей колективу. Така ситуація буде позначатися на психологічному кліматі і на економічних результатах діяльності підприємства.

Структура індивідуальних стимулів, власне кажучи, збігається зі структурою матеріальних і нематеріальних стимулів. Це не випадково, оскільки інтереси працівника - це усвідомлені їм потреби. Особисті стимули тісно взаємозалежні з колективними й суспільними, що відбиває і взаємодію відповідних інтересів.

За ступенем інформування об'єкта керування про взаємозв'язок результатів діяльності і стимулів розрізняють випереджальну і підкріплючу форми стимулювання.

При випереджальній формі об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них отримати. Її гідність ушвидкому стимулюючому ефекті.

Підкріплююча форма базується на тому, що об'єкт стимулювання дізнається про те, що виявився цінним,визнаним і заохоченням в його праці тільки після завершення діяльності. Така форма не вимагає спеціальної нормативної бази для стимулювання.

За результатами праці - позитивну, при якій преміюються високі показники праці - за перевищення норми, і негативну - за відхилення від норми в меншусторону.

За ступенем і характером конкретності умов отримання стимулу:загальну, еталонну, змагальну.

За різниці в часі між результатом і отриманням стимулу:безпосередню, поточну і перспективну.

Гідністю безпосередньої форми є його оперативність і дуже ясний і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом. Перспективна форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу.

Слід зазначити ,що матеріальне стимулювання має два основних види:

1) Матеріальне стимулювання грошовими коштами (оплата за тарифами і окладами, премії, доплати, штрафи тощо)

2) Матеріальне стимулювання різними матеріальними благами ( квартири, предмети побуту і д.р.)

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас взаємозв'язок заробітної плати і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та з'ясування їхньої природи. Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чинників, у тому числі:

а) рівня заробітної плати та її динаміки;

б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці;

в) диференціації заробітної плати на підприємстві та в суспільстві в цілому;

г) структури особистого доходу;

д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів тощо.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити наступні форми оплати праці: відрядну; погодинну; комбіновану; комісійну.

При відрядній формі розмір оплати праці визначають за кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів виробництва, але не зацікавлює в якості.

Відрядна форма оплати праці має такі системи: просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів); відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників); відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання праця може оплачуватися за підвищеними розцінками); непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників, наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують); акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо); бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці, заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов).

Розмір погодинної форми оплати праці залежить від кількості відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

До систем погодинної форми можна віднести:

· просту погодинну (погодинний заробіток повністю залежить від кількості відпрацьованого часу);

· погодинно-преміальну (до погодинного заробітку додають премію за виконання певних показників);

· бригадну (колективну) погодинну (колективний фонд оплати праці зароблений членами бригади спільно і залежить від кількості відпрацьованого часу, певних показників преміювання. Потім заробіток з допомогою конкретного методу розподіляється між працівниками);

· комбінована (погодинно-відрядна) форма оплати праці базується на тому, що заробіток працівника складається з 3-х частин:

а) погодинної (включає тарифну оплату, доплати, надбавки);

б) відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

в) преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

Мова йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає розмір прибутку підприємства або фірми, товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо.

Традиційні форми оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме з її допомогою реалізується основна функція оплати праці - мотиваційна.[36, c.274]

При комісійній формі комісійний заробіток базується на засадах нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника.

Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

· система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється „твердий” норматив у відсотках досліджуваного показника;

· система регресивної комісійної винагороди передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати;

· система прогресивної комісійної винагороди базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення досліджуваного показника;

Важливими інструментами матеріального стимулювання є доплати,надбавки до заробітної плати, компенсації, преміювання.

Найважливішим напрямом матеріально грошового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та їїджерелом є фонд матеріального заохочення [51, c.39].

За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого потенціалу.

Відображенням реальної заінтересованості, тобто її виявленням, практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.

Обов'язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути: показники та умови преміювання; визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати; перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню; визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.

Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов'язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.

Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є такими. Беручи загалом, умови -- це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Система преміювання цих категорій персоналу має включати такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.

Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв'язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу або працівника. До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що стає чинником демотивації.

Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що уможливлюють узгодження різноспрямованих інтересів. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю суперечність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії. Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант -- премія за здавання продукції з першого подання виплачується в разі виконання працівником виробничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші варіанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.

П'ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного чи допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на дальше поліпшення результатів діяльності -- зростання (приріст) проти попереднього періоду або відповідного періоду торік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо.

Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Для розв'язання цієї проблеми треба врахувати безліч чинників: значення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулювальних показників, їхні вихідні рівні і можливості дальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

Сьома вимога. Для посилення мотиваційного потенціалу системи преміювання слід ураховувати «напруженість» показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода. Одним з варіантів розв'язання цієї проблеми є додаткова диференціація премії, нарахованої за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу.

Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) чи дальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. І Якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на ліпше, оскільки це від нього не залежить, то й преміювати за такі показники не має сенсу.

Дев'ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період. Дотримання всіх цих вимог сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують підвищення трудової активності персоналу і спрямування її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.

Системи преміювання робітників класифікують за різними ознаками. Зокрема, за об'єктом стимулювання вони поділяються на індивідуальні й колективні [84, c.148].

Індивідуальне преміювання ,заохочення безпосередньо окремих робітників, слід використовувати лише тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших, за наявності обліку індивідуальних результатів праці або тоді, коли виконуються роботи, що потребують особливих навичок, наприклад, роботи на унікальному обладнанні тощо. У цьому разі всі показники та умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату кожного окремого робітника залежно від досягнутих ним індивідуальних результатів.

Колективне преміювання може використовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці. Його мета -- заінтересувати робітників у загальних результатах роботи бригади, дільниці, цеху. Колективну премію нараховують залежно від виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху) і розподіляють її між працівниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу.

Вибір показників і умов преміювання залежить від завдань, які поставлено перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо). Для працівників основного виробництва показниками преміювання можуть бути:

а) у разі стимулювання поліпшення якості продукції (робіт, послуг) -- збільшення кількості продукції, зданої з першого подання; скорочення випадків повернення неякісної продукції, рекламацій; поліпшення ґатунку (сортності) продукції; зниження браку чи кількості претензій до продукції (робіт, послуг) з боку служби технічного контролю, споживачів і т. ін.;

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної технології -- скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного обладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, зниження експлуатаційних витрат і т. ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат -- зменшення технологічних утрат проти планового (нормативного) рівня, зменшення відходів на одиницю продукції проти фактично досягнутого рівня; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці -- збільшення виробітку продукції; зниження її трудомісткості; виконання тих самих обсягів робіт меншою кількістю працівників і т. ін.

Під час визначення розміру премії важливе значення має оцінювання «напруженості» показників преміювання, яке дає змогу диференціювати розміри премій за підрозділами й робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за інтенсивнішу працю [94, c.3].

Hапруженість планових завдань для цехів і дільниць можна оцінювати, визначаючи коефіцієнт використання виробничої потужності; коефіцієнт завантаження обладнання; показники, що характеризують рівень якості продукції, її собівартості, трудомісткості. З огляду на це розміри премій робітникам (колективам бригад), установлені за виконання виробничих завдань, інших основних техніко-економічних показників, доцільно додатково диференціювати за напруженістю виробничої діяльності.

Організовуючи преміювання робітників, що обслуговують основне виробництво, слід застосовувати показники, котрі безпосередньо характеризують якість їхньої роботи: забезпечення ритмічної роботи обладнання, яке обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання; збільшення часу ефективної роботи обладнання; зменшення кількості випадків та тривалості виходу обладнання з ладу; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання; безперебійне забезпечення робочих місць енергією, паливом, інструментом, оснащенням тощо.

Робітників-контролерів слід преміювати тільки за показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно поліпшення якості продукції, котра виробляється, незалежно від інших результатів роботи. До таких показників належать: скорочення повернень продукції з наступних операцій, запобігання виходу бракованої продукції, виконання планів (програм) з профілактики браку. Розміри премій для цих робітників установлюють залежно від того, наскільки стабільні результати їхньої роботи, тобто від тривалості досягнення ними позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції тобто роботи.

У разі бригадної форми організації й оплати праці премія нараховується за почасової оплати -- на заробіток бригади за тарифними ставками (місячними окладами) за фактично відпрацьований час, за відрядної оплати -- на відрядний заробіток бригади.

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є також одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи. Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне заохочення стає очікуваним або передбачуваним, то воно втрачає свою мотиваційну силу -- працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний [68, c.112].

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні заохочувальні системи.

Доплати та надбавки -- це самостійний елемент заробітної плати з погляду її структури. Водночас вони є складовою тарифної системи. Остання в класичному розумінні є інструментом диференціації та регулювання рівня заробітної плати різних груп і категорій працівників залежно від кваліфікаційного рівня, складності виконуваних робіт, їх відповідальності, а також умов та інтенсивності праці, специфічних особливостей підприємства [98, c.58].

Доплатам властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання, доплата є формою винагороди за додатковірезультати праці. Доплати ж отримують лише ті, хто бере участь у досягненнідодаткових результатів праці, додаткового економічного ефекту.

Збільшення розміру доплат залежить головним чином від зростанняіндивідуальної ефективності праці конкретного працівника та його внеску вколективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бутине тільки зменшені в розмірі, але і повністю скасовані.

Надбавка до заробітної плати - це грошові виплати понад нормованоїзаробітної плати, які стимулюють працівника до підвищення ефективностіпраці. З огляду на функціональне призначення доплати та надбавки є тим елементом, за допомогою якого компенсують суттєві відхилення від умов роботи, які визнаються нормальними й безпосередньо не враховуються в тарифних ставках і посадових окладах.

Перша відмінність доплат і надбавок -- необов'язковість, оскільки відповідні відхилення можуть бути, а можуть і не бути.

Друга відмінність -- рухливість, диференціація залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов роботи.

Третя відмінність доплат і надбавок -- непостійність. Їх нараховують доти, доки фактичні умови роботи відхилятимуться від нормальних.

Перелік доплат і надбавок, які застосовуються підприємствами, налічує понад 50 видів. Частину їх передбачено Кодексом законів про працю та іншими актами законодавства України, а частину було впроваджено ще спеціальними постановами уряду колишнього Радянського Союзу.

З прийняттям Законів України «Про підприємства в Україні», «Про оплату праці» встановлені раніше державні обмеження доплат і надбавок утратили чинність. Так, Закон України «Про підприємства в Україні» (ст. 19) передбачає, що підприємство самостійно встановлює форми, системи й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників.

Закон України «Про оплату праці» (ст. 15) конкретизує цю норму та передбачає, зокрема, що умови запровадження й розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат визначаються в колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевими угодами.

Цією самою статтею передбачено, що в разі, коли колективний договір на підприємстві не укладено, власник або вповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з профспілковим органом, що репрезентує інтереси більшості працівників, а за браком такого -- з іншим уповноваженим колективом представницьким органом.

Таким чином, нині визначення переліку, розмірів доплат і надбавок та умов їх запровадження -- це виключне право підприємства, яке реалізується в ході переговорів між роботодавцем і профспілковим або іншим уповноваженим до представництва органом і закріплюється в колективному договорі. Водночас розміри доплат і надбавок не можуть бути меншими за передбачені законодавством, генеральною та галузевими угодами.

Обмежувачами встановлення доплат і надбавок є економічна та соціальна доцільність і фінансові можливості підприємства.

Розглядаючи сутність надбавок, зазначимо, що вони пов'язані з якістю роботи конкретного працівника, мають чітко виражений стимулювальний характер, і перелік їх, що склався на практиці, достатньо обмежений. Найсуттєвішими серед них є надбавки:

· за високу професійну майстерність робітників;

· за високі досягнення в праці службовців;

· за вислугу років;

· за виконання особливо важливої чи особливо термінової роботи;

· за знання й використання в роботі іноземних мов.

Доплати можна класифікувати за різними ознаками, а передусім за ознакою сфери трудової діяльності. За цією ознакою їх розподіляють на дві значні групи: доплати, які не залежать від сфери трудової діяльності; доплати, що застосовуються тільки в певних сферах прикладання праці.

Інші види доплат використовують обмежено, і ці обмеження різнопланові. Одні з них охоплюють сферу робіт з несприятливими умовами праці, інші зумовлені особливим характером виконуваних робіт, ще інші встановлюються для компенсації додаткових фізичних і розумових затрат, не пов'язаних безпосередньо з основними функціями працівника, тощо.

Доплати, що існують у певних сферах діяльності, у свою чергу, можна поділити на три групи.

Перша група включає доплати, що мають водночас і стимулювальний, і компенсаційний характер, тобто доплати, що заохочуватимуть до розширення професійного профілю, інтенсифікації праці тощо. До цієї групи належать доплати за виконання обов'язків тимчасово відсутніх працівників; за суміщення професій або посад; за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт; на період освоєння нових норм трудових затрат; бригадирам з робітників, якщо їх не звільнено від основної роботи; за завідування господарством; за виконання обов'язків майстра навчальних майстерень; за керівництво підсобним сільським господарством; за ведення діловодства та бухгалтерського обліку; за обслуговування обчислювальної техніки.

До другої групи належать компенсаційні доплати за умови праці, що відхиляються від нормальних. Hайвагомішими з-поміж них є доплати: за роботу в нічний час; за роботу у важких, шкідливих для здоров'я та особливо важких і шкідливих умовах праці; за інтенсивність праці; за перевезення небезпечних вантажів; за виконання робіт тільки в нічний час (наприклад, у тунелях і підземних територіях метрополітенів).

Третя група включає доплати, пов'язані з особливим характером виконуваних робіт (сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об'єкта роботи тощо), а саме: за багатозмінний режим роботи; за роботу у вихідні дні, що є робочими за графіком (текстильна промисловість); водіям службових легкових автомобілів за ненормований робочий день, а також водіям, які працюють на інших автомобілях в експедиціях і розвідувальних партіях, зайнятих на геологічних, топографічних та інших роботах у кочових умовах; за дні відпочинку (відгулу), що надаються за роботу понад нормальну тривалість робочого часу за вахтового методу організації робіт або за підсумковим обліком робочого часу і в інших подібних випадках; за роботу понад нормальну тривалість робочого часу в період масового приймання й закладання на зберігання сільськогосподарської продукції; за працю понад нормальну тривалість робочого часуза обслуговування тварин на відгінних пасовищах; за роз'їзний характер праці.

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий і виявляється насамперед у наступному. По-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньоринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його найм і навчання, спрямувавши вивільнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища за середній рівень. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію щойно прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанного, відповідального ставлення до праці, її інтенсифікації. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідні умови продажу своїх робочих послуг [18, c.247].

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого зв'язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей зв'язок досягається належною організацією заробітної плати, котра на практиці виступає як організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску найманих працівників, і формуванням параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію праці, маємо звернути увагу і на таку важливу обставину, як двоїстість цього впливу. З одного боку, це використання внутрішніх мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети і пов'язані з потребами, інтересами людини, її намаганням поліпшити свій добробут. З другого -- цей вплив пов'язано з мотивами, які виникають за такої відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища спонукає людину до певних дій [37, c.53]. Мова йдеться про зовнішню мотивацію і її вплив на трудову поведінку працівника. Застосовуючи той чи інший порядок формування заробітку працівників, роботодавець впливає на інтенсивність і якість праці, результативність трудової діяльності. Найбільший мотиваційний потенціал має така організація заробітної плати, яка через побудову тарифної системи, нормування та системи оплати праці забезпечує тісний взаємозв'язок розмірів винагороди за послуги робочої сили з кількістю, якістю і результативністю праці. Забезпечення цього взаємозв'язку і означає подвійний вплив заробітної плати на мотивацію, одночасне використання як внутрішніх, так і зовнішніх мотивів.

На сьогоднішній момент матеріальне стимулювання праці це одна з найбільш ефективних систем для спонукання працівників до активної трудовоїдіяльності.

2.2 Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру. Матеріальні потреби людей у більшості країн задоволено, а на перший план виходять нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, а й для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру. За оцінкою спеціалістів у сфері управління персоналом, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45 % найманих працівників у структурі мотивів першість віддають матеріальній винагороді. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла [40, c.98].

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об'єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни у змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їхньої ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об'єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників. Ці підходи передбачають розробку та впровадження в господарську практику:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в)нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових умовах тощо);

г)програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тім, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов'язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, настановами, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації.

Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації, насамперед, направлене на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишення за ним його робочого місця чи займаної посади; підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним більш високої відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування новими знаннями, вміннями та практичними навичками; поглиблення інтересу щодо професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов'язані з гуманізацією праці. Саме вона, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) якнайліпше пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у виконанні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає такі складові:

· збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

· розвиток колективних форм організації праці;

· створення досконаліших умов праці; розвиток виробничої демократії;

· раціоналізація режимів праці і відпочинку, запровадження гнучких графіків роботи;

· підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації і стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва [45, c.82].

Головна мета таких програм і методів мотивації -- максимізація прибутку. Проте треба подивитися з іншого боку на те, що нові підходи до мотивації приносять у діяльність найманих працівників, як вони задовольняють їхні потреби: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку -- потреб належності та причетності, у визнанні та самоствердженні, самовираженні. Далі буде докладніше розглянуто зміст окремих складових програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Теорії збагачення змісту та гуманізації праці спрямовані не тільки на більш повне використання, а й на подальший розвиток потенційних можливостей особистості, які пов'язані з її професійними інтересами, нахилами, здібностями, рівнями освіти та професійної підготовки. Збагачення змісту праці в організації забезпечує не тільки більшу змістовність праці, а й сприяє досягненню більшої відповідності між змістом праці на конкретному робочому місці підприємства, рівнями освіти та кваліфікації працівника. Це дозволяє продуктивніше використовувати освітній і трудовий потенціал працівника, підвищити рівень його задоволеності роботою, професією та тим самим знизити на підприємстві плинність кадрів. Крім того, збагачення змісту праці зумовлює підвищення вимог робочого місця до рівня кваліфікації працівника, виступає чинником для розробки конкретних заходів з професійного навчання персоналу, зокрема, підвищення його рівня кваліфікації.

Наприклад, збагачення змісту праці робітника на робочому місці може бути досягнуто за рахунок суміщення ним функцій робітників основного та допоміжного виробництва, основних функцій та функцій контролю за якістю продукції чи послуг; групування різнорідних операцій і т. д. Навчання робітника суміжним професіям організується службою управління персоналом для розширення його професійного профілю, тому прямо направлене на подальший розвиток працівника.

Збагачення змісту і гуманізація праці здійснюється також шляхом міжпрофесійного просування робочих з метою оволодіння новою, більш складною і творчою професією. Так, програма гуманізації праці може включати заходи з переходу робітника на робоче місце на підприємстві з іншої професії приблизно однакового за рівнем складності робіт з метою покращення умов праці, збереження здоров'я працівника, запобігання виникнення професійних захворювань тощо. Реалізація такого переходу передбачає проведення професійної перепідготовки робітника, здійснення подальшого розвитку персоналу.

Важливу роль повинні відігравати заходи зі збагачення змісту праці на підприємствах, де переважає поточно-масове виробництво. Цей тип виробництва обумовлює наявність значної чисельності робітників малокваліфікованої праці. За таких обставин збагачення змісту праці і подальший розвиток персоналу забезпечується на основі опанування робітниками професій кваліфікованої праці та просуваня їх на нові робочі місця.

Заходи щодо збагачення змісту та гуманізації праці не тільки покращують умови праці, роблять їх безпечними для здоров'я робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов'язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженості та самовираженні) й таким чином забезпечити її подальший розвиток.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це корисно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб, а другі -- можуть підвищити ефективність управлінських рішень і ліпше використати трудовий потенціал організації. Тому більшість сучасних теорій мотивації виходить з необхідності якнайширшого залучення персоналу до управління виробництвом, розвитку виробничої демократії в цілому.

У найзагальнішому вигляді розвиток виробничої демократії у світовій практиці реалізується за двома напрямами:

1) застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом;

2) участь персоналу організацій в розподілі результатів виробництва.

Участь найманих працівників в управлінні виробництвом доцільно розглядати як притаманну сучасній економічній системі форму виявлення відносин, що формуються в соціально-трудовій сфері. Можна стверджувати, що існує безпосередній зв'язок між сучасними тенденціями в організаційно-технічній структурі підприємств, у змісті й організації трудових процесів, якості людського капіталу, з одного боку, і тенденціями розвитку відносин між працею і капіталом, що виявляється, зокрема, у розширенні прав найманих працівників на управління виробництвом, -- з другого. Підставою для такого висновку є те, що працівник сучасного виробництва володіє достатніми знаннями і кваліфікацією, використання яких під час опрацювання і прийняття управлінських рішень є суттєвою і необхідною складовою забезпечення ефективного функціонування підприємства.