Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Как правило, в большинстве случаев, правильное стратегическое решение может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.

Отметим условия, которые могут являться предпосылками для повышения конкурентоспособности предприятия:

- применение комплексного и системного подходов к развитию рыночных отношений;

- обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления;

- рассмотрение в единстве качества и совокупных затрат по всем стадиям жизненного цикла объектов;

-применение современных методов исследований и разработок (функционально-стоимостной анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация, экономическое обоснование каждого решения, программно-целевое планирование и т.д.);

- рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла объекта;

-формирование системы обеспечения конкурентоспособности объекта с ориентацией на интересы потребителя, с применением системного, комплексного, воспроизводственного, динамического подходов;

-стратегическое планирование в системе менеджмента является важнейшей функцией, определяющей эффективность всей дальнейшей деятельности фирмы - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Применительно к нашим условиям стратегический менеджмент позволяет изменить психологию планирования.

Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В самом общем смысле конкурентоспособность -- это способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Объектом работы является ООО «Торговый дом Арктика», предприятие оптовой торговли продуктами быстрой заморозки.

Предметом исследования является технология разработки и внедрения стратегии развития предприятия.

Цель работы - изучение теоретических основ стратегии предприятия и разработка стратегии развития для ООО «Торговый до Арктика».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

· Исследовать понятие стратегии развития предприятия

· Выявить особенности стратегии развития предприятия

· Провести диагностику бизнеса ООО «ТД Арктика».

· Проанализировать факторы внешней среды: прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; косвенного воздействия - состояние экономики, политические и социо-культурные факторы, научно-технический прогресс и международные события.

· Провести анализ среды организации с выявлением возможностей и угроз, слабых и сильных сторон организации.

· Провести выбор стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений.

· Разработать необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

При выполнении работы были использованы технологии теории управления и стратегического менеджмента, основанные как на теоретических исследованиях, так и на практическом опыте ведущих зарубежных и отечественных специалистов по вопросам управления организацией. Задействованы работы авторов: Виханского О.С, Наумова А.И., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Хазбиева А., Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Кирчановой Е., Голубкова Е.П., Ламбена Ж.Ж., Азоева Г.Л., Долинской М.Г., Соловьева И.А. и Ярилина А.А. Применен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью метода «SWOT» - широко признанным подходом, позволяющим установить линии связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия. Применен метод оценки конкурентоспособности и метод опроса при помощи анкетирования. Процесс выбора стратегий осуществлен согласно матрице Томпсона и Стрикленда

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

В первой главе данной работы исследовано понятие стратегии развития, проведен анализ существующих стратегий развития, представлена методика выбора стратегии развития предприятия.

Во второй главе проведено исследование бизнеса ООО ТД «Арктика», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, проведен анализ конкурентов, поставщиков и в целом конкурентоспособности фирмы, сделан выбор стратегии развития, произведена оценка данной стратегии и приведены рекомендации по реализации стратегии и стратегическому контролю.

Глава 1. Теория выбора стратегии развития предприятия

Стратегии необходимы организациям, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Другими словами, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов, это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться в будущем.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». [7. с.88]

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. «Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии». [31. с.71]

Менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, постоянно открывает для себя и своего предприятия новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.

Так же усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Авторы книги «Основы стратегического управления» Забелин П. В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам. [11. с. 86] Данная классификация приведена в Приложение 1

Признаки классификации стратегий развития предприятия:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегии управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса в какой либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:

Первый: Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от:

· производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);

· производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

Второй: Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта.

Стратегия минимизации издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Факторы, способствующие применению стратегии минимизации издержек:

отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

спрос эластичен по цене;

вероятность переключения потребителей товара на другие виды товара велика.

При использовании стратегии минимизации издержек предприятию следует:

тщательно отслеживать изменение в отраслевых технологиях;

предпочтение потребителей;

быть готовым в приемлемый срок осуществить модернизацию или полную замену производственных мощностей, или внести коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наибольший риск имеет организация, ставящая на стратегии минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной загрузкой является 90-95 % от максимальной. При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.

Недостатком стратегии минимизации издержек является относительное противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением гибкого производства, для чего необходимо:

низкие издержки перестройки и переналадки производственного оборудования;

максимального проявления производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Дифференциацию можно разделить на два вида:

горизонтальная (цена примерно одинакова, средний уровень дохода потребителей одинаков);

вертикальная (цены и средний уровень дохода потребителей разный).

Применение стратегии дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Недостатки стратегии дифференциации:

увеличение себестоимости продукции за счет невозможности использования достоинств эффектов масштаба;

высокие затраты на рекламу имиджа предприятия;

появление на рынке более дешевых подделок;

усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Успех данной стратегии зависит от:

существования большой группы потребителей, чьи потребности в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;

существования небольшой группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере;

ресурсы организации не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.

Недостатки стратегии фокусирования:

исчезновение различий в значимых для потребителей целевого сегмента на общий рынок;

усиление дифференциальных тенденций среди организаций, действующих на рынке.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Организации, применяющие эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.

Недостатком стратегии инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время. Организации, использующие эту стратегию, производят адаптацию новой продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.

Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации занимающиеся подделкой фирменной продукции всемирно известных производителей.

Обобщением темы глобальных стратегий является сведение основных характеристик данных стратегий в таблице 1.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством:

· приобретения организаций;

· создания новых организаций;

· слияния организаций;

· создания совместных организаций.

Таблица 1. Характеристики глобальных стратегий

Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса может привести к синергетическим эффектам, т. е. возрастанию эффективности деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему. Они проявляются в снижении объединенных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, имеющих один портфель бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении имеются следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Пример маркетингового стратегического соответствия - это стоимость создания торговой марки. Организация располагающая известной торговой маркой затратит меньше ресурсов при продвижении нового товара по сравнению с организацией, не имеющей таковой, при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов:

· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих);

· не связанная.

Связанно диверсифицированные организации называются концернами. На практике при общеэкономическом спаде большие шансы на выживание имеют именно концерны. Минимизация затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются лучше.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Преимущество стратегии несвязанной диверсификации заключается в снижении риска, т. е. различные отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.

Успех конгломерата зависит от предвидения и способности управленческого ядра выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса.

Недостаток конгломерата, как уже было сказано выше, менее эффективная минимизация издержек в условиях экономического спада.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одно из сфер бизнеса перестает быть рентабельной, и единственным правильным решением может быть прекращение ее деятельности. Рассмотрим варианты реализации этого плана:

· продать более не привлекательную организацию (в этом случае нужно найти организацию, сферы бизнеса которой имеет максимальное стратегическое соответствие);

· ликвидация (при этом варианте следует учесть, что стоимость распродаваемых по отдельности активов организации может быть ниже);

1. банкротство (способ к которому нужно прибегать в самом крайнем случае, т. к. может пострадать имидж всего бизнеса).

2. Стратегия изменения курса и реструктуризации.

3. Желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.

Имеются следующие способы стратегии изменения курса:

· концентрирование на восстановлении прибыльности убыточных сфер бизнеса;

· изъятие ресурсов из слабых сфер и направление их в более перспективные («снять урожай»);

· введение режима экономии во всех сферах;

· продажа слабых сфер и приобретение привлекательных;

· смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

· мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

· Стратегия реструктуризации предполагает устранение одних сфер из портфеля и включение других.

Стратегия применяется в следующих случаях:

4. в корпорации отсутствуют долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

5. для основных сфер бизнеса настали тяжелые времена;

6. совет директоров решает изменить сферу бизнеса;

7. появление новых технологий, требуют занять позицию в новой перспективной отрасли;

8. продажа нескольких сфер бизнеса с целью приобретения новой перспективной отрасли;

9. основные сферы бизнеса теряют привлекательность.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она получила в середине 80-х годов, когда стало ясно, что «международные диверсифицированные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями».[34. с. 49] Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».

В этом случае может реализовывать стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире. Один из путей реализации стратегии мобилизаций - «смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной большой фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе». Функциональные стратегии.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Основные направления реализации наступательной стратегии.

Наступление на сильные стороны конкурента (получение доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем снижения цен, использования сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции качествами, важными для клиентуры конкурентов).

Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).

Практика показывает, что наступление на слабые стороны конкурента обычно более удачные по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление - осуществление мероприятий одновременно в разных направлениях (снижение цен, увеличение рекламных затрат, улучшение условий для дистрибьюторов, запуск новых товаров и т. п.).

Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей - получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждению конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - «удар - отскок» (выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении оптимального законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе).

Организации не могут использовать часто эту стратегию, так как она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить (наращивание производственных мощностей - в случае роста спроса, организация получает шансы увеличить свою рыночною долю); снижения рентабельности с целью привязывания к себе лучших поставщиков и дистрибьюторов - в случае возрастания емкости рынка организация будет иметь конкурентные преимущества за счет мощной сбытовой сети и надежных поставщиков).

Мероприятия данной стратегии могут иметь определенную степень риска, что требует от высшего руководства точного расчета и дара предвидения.

Если организация подверглась нападению, ей необходимо предпринять ряд мер оборонительной стратегии:

Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии: запуск продукции с параметрами аналогичными к таковым у товаров конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие в разработке и освоении новых технологий, патентование перспективных технологий и т. п.).

Четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения с целью предотвращения нападения со стороны потенциальных агрессоров (резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять; делать заявления о намерении сохранить рыночную долю компании, об имеющихся планах модернизации производственных мощностей, о запуске новых продуктов или прорывных технологиях, о намерении держать конкурентно способные цены).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Основным мотивом для проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Стратегия обратной вертикальной интеграции заключается в создании дочерних структур, предназначенных осуществлять снабжение, либо приобретение компаний уже осуществляющих снабжение. В данном случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, и более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в центр доходов.

Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, стоящими между фирмой и конечным потребителем продукции. Это выгодно, когда посреднические услуги очень расширены, или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет и недостатки:

· она требует инвестиций;

· риск вступления организации в новые сферы бизнеса;

· завязка в один технологический цикл приносит трудности с перестройкой процесса;

· оптимальные объемы производства различных этапов могут сильно различаться, что не позволит максимально использовать преимущества эффектов масштаба.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Можно выделить три основные стратегии:

· стратегия нападения по принципу «есть только два вида движения: вперед и назад» (поддержания инновационной деятельности, запуск новых технологий товаров, максимальное увеличение рыночной доли);

· стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании (увеличение входных бартеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на научные исследования, выход на рынок товара под собственной торговой маркой и т. д.);

· стратегия демократизации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил (намеки о наказании любых агрессивных действий; при попытке конкурентов захвата части рыночной доли - еще большего снижения цены, больше рекламных усилий, больше дилерских скидок и т. д.)

Рассмотренные в данной главе базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.3 Анализ среды организации - основа стратегического управления

стратегия конкурент поставщик капитал

Прежде всего, что же такое организация? Кратко на этот вопрос можно ответить следующим образом: «Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». [23. с.40]

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих как цели, структура организации, задачи организации, технологии, кадры и организационная культура.

«Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация».[7.с.14]

Свой жизненный цикл организация начинает со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Целевая функция начинается с установления миссии организации. Миссия организации - это философия и предназначение, смысл существования организации, это генеральная цель организации, которая детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Цели организации - это конкретное, конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых создается, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая построена таким образом и в такой форме, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей. «Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое».[32. c.136]

От правильного и умелого решения вопросов проектирования работ, структурных подразделений, которые будут находиться в постоянном производственном взаимодействии, постановка задач перед подразделениями зависит успех функционирования организации.

Задача - это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи вытекают из целей и являются способами их достижения.

Следующей важной переменной внутренней среды организации является технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Другими словами технология - это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

Однако никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются следующей внутренней переменной организации. «Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности».

В завершении обзора факторов, составляющих и определяющих внутреннюю среду организации, отмечу такой элемент как организационная культура и имидж организации. «Организационная культура - это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий».[32. с.136.] Культура не является изначально заданной, она приобретается и накапливается в результате общественных взаимодействий. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. «Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории». [17. с.113]

Успех организации решающим образом зависит не только от факторов, действующих внутри организации, но и от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении.

Внешняя среда рассматривается как совокупность следующих элементов: поставщики, конкуренты, потребители, профсоюзы, социокультурный уровень населения, экономическая ситуация, законы и законодательные органы, исполнительная власть, международные события. Перечисленные внешние факторы нельзя рассматривать изолированно, поскольку они взаимосвязаны и изменяются. «Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариантивности каждого фактора понимается под сложностью внешней среды».[23. с. 132]

Другой характеристикой внешней среды является подвижность среды, то есть скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения, должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективное решение относительно своих внутренних перемен. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: силы прямого и косвенного внешнего воздействия на организацию.

Рассмотрим основные факторы в среде прямого воздействия: политические, экономические, социальные, правовые компоненты, поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы, профсоюзы.

Политическая составляющая макроокружения должна дать представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику (политическая идеология и стабильность правительства, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и сила оппозиционных политических структур).

Изучение экономической компоненты внешнего окружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы (анализ общего уровня экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, структура населения, степень конкуренции, уровень образованности рабочей силы, уровень безработицы, темп инфляции и т.п.).

Необходимость изучения социального фактора в том, чтобы понять влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т. д. Социальные процессы изменяются относительно медленно, но в случае изменения, приводят к существенным изменениям в окружении организации.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, что дает организации возможность определить для себя допустимые границы действия с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Так же анализируется действенность правовой системы и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Анализ поставщиков, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и рабочей силой позволяет выявить те аспекты, от которых зависит эффективность работы организации себестоимость и качество производимого продукта. Здесь необходимо обратить внимание на следующие характеристики деятельности поставщиков:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· график поставки товара;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

При выборе поставщиков важно всесторонне изучить их деятельность, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Зачастую опасно строить бизнес, опираясь на единственного поставщика, по возможности необходимо иметь альтернативные варианты.

По мнению П. Ф. Друкера, «единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно». [23. с.139] Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт и в каком объеме будет приниматься покупателем, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? Необходимо произвести анализ сильных и слабых сторон конкурента, перспектив развития отрасли, оценка текущей стратегии и будущих целей конкурентов. Данный контроль позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Нельзя не отметить роль государственных и муниципальных органов на управление организацией. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования и местных органов власти. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, имеющие силу закона (регламентация требований охраны труда, окружающей среды, надзор за качеством пищевых продуктов и медикаментов и т. д.).

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Особое внимание оказывает каждая организация к подбору кадров управленческого состава. «Из интервью с руководителями преуспевающих компаний можно сделать вывод, что эффективное управление «человеческими ресурсами» в конце XX века выдвигается в число критических факторов экономического успеха». [12. с.21] Необходимо учитывать и анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т. к. в ряде случаев они могут ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силы.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поскольку зачастую руководство вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам среды косвенного воздействия относятся научно-технический прогресс, социокультурные факторы, международные события.

Последние десятилетия сохраняется высокая скорость изменения технологий. Технологические изменения глубоко затрагивают как организации, так и все общество. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий, в противном случае, в условиях конкуренции предоставляется угроза самому существованию организации. Анализ достижений научно-технического прогресса должен выявлять изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Чтобы сохранить конкурентоспособность, организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому на организацию влияют социокультурный факторы, среди которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции. Пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный стереотип женщины как некомпетентной в качестве руководителя. Такая установка дискриминирует практику найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от данного отношения нелегко. Социокультурные факторы влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании, влияют на способы ведения дел организациями. Организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты.

Как правило, обширный, достоверный и обоснованный анализ всех факторов внешней среды «под силу лишь ограниченному количеству компаний, так как требует серьезного кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта в этой области и солидной информационной базы. В свою очередь, подобного рода компетентные и авторитетные прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам». Думаю, что в России такие компетентные анализы факторов внешней среды в скором будущем так же могут стать предметом продажи, а значит и новым направлением бизнеса.

Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются на этом обширном сегменте рынка.

Данный анализ факторов окружения и внутреннего содержания предприятия явно необходим для успешного управления предприятием, и тем более, если это управление осуществляется на высшем уровне.

Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является применяемый для анализа среды метод SWOT (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Применяя этот метод, схематично указанный на рисунке 3, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и уже после этого установление связей между ними, которые затем используются для формирования стратегии фирмы.

Имеется следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить список слабых и сильных сторон фирмы, также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны организации:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Рис. 2 Матрица SWOT

Поле СИВ - мероприятия, которые за счет сильных сторон реализуют открывающиеся возможности;

Поле СЛВ - мероприятия, которые позволяют за счет открывающихся возможностей слабые стороны сделать сильными;

Поле СИУ - мероприятия, которые за счет сильных сторон организации нейтрализовать, ликвидировать потенциальные угрозы;

Поле СЛУ - мероприятия, которые связаны с внешней помощью, реально их выполнит фирме невозможно, самая опасная зона.

Слабые стороны организации:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что …;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;