Выбор стратегии - это главный момент всего стратегического управления. Ее выбор происходит после тщательного анализа всех внешних опасностей и новых возможностей, приведя с их учетом в соответствие всю внутреннюю структуру предприятия. Определить стратегию - значит принять решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое направление развития принять, какое место занимать на рынке. «Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять». [30. с. 89]

Процесс выбора можно разделить на три стадии:

· разработка (создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей, успех определяет разработка возможно большего числа альтернативных стратегий). Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям»;

· доводка, выбор (стратегии дорабатываются до уровня, соответствующего целям организации, формируется общая стратегия);

· оценка (рассматриваются варианты в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей).

На определение стратегии влияет множество различных факторов. Рассмотрим основные ключевые факторы, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии:

Привлекательность отрасли и позиция фирмы в этой отрасли.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста, т.е. стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидерством. Если отрасль бурно развивается, то ставку нужно делать на стратегию концентрированного или интегрированного роста. К примеру, журнал «Эксперт» в рубрике «Передел собственности» приводит подобный факт, как мощная структура «Газпром» в нелегкой борьбе пытается приобрести в собственность Томский нефтехимический комбинат. Причина: «И мировая, и российская практика показывают, что наиболее эффективно работают вертикально-интегрированные компании: добыча сырья и глубинная переработка. Так получается наиболее эффективно и с точки зрения налоговой нагрузки, и с точки зрения издержек производства, и с точки зрения эффективности продаж».

Если же отрасль в упадке, то стоит остановить выбор на стратегии диверсификации. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, либо при отсутствии таковых покинуть данную отрасль.

В случае значительного усиления конкуренции, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление на конкурентов, изменения в политике «Цена - стоимость - прибыль», внедрение новых технологий.

В зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии, представленную на рисунке 3.

Состояние внешнего окружения и степень зависимости от внешней среды.

Внешняя зависимость, в ряде случаев, может играть наибольшую роль в выборе стратегии фирмы, по сравнению с остальными факторами. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием, условиями взаимодействия с природной средой, состояние экономики в стране и за рубежом и т.п.

Характер целей.

Какие цели ставит предприятие? Какими ценностями руководствуется при принятии решений? Ответ на эти вопросы определяет уникальность и оригинальность выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения высшего руководства.

На решения менеджеров часто влияют собственные взгляды на то, какими способами конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Иногда это влияние на стратегию происходит просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».

Внутренняя структура организации, сильные и слабые стороны организации и конкурентные возможности.

Критерием выбора альтернатив стратегий должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Не следует строить стратегии на основе не знакомых или малознакомых видов деятельности. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).

2.1 Определение и характеристика бизнеса ООО «ТД Арктика»

Рис.6.Организационная структура ООО ТД «Арктика»

Анализ внутренней и внешней среды рекомендуется продолжить составлением перечня сильных и слабых сторон организации, а так же как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для этого наиболее признанным методом является SWOT - анализ, который приведен в Приложении 2.

В Приложении 4 приведены основные параметры, которые напрямую связаны с рассматриваемой проблемой продвижения продукции на рынок.

Таблица 4. Возможности и угрозы внешней среды предприятия

Резюмируя проведенные аналитические исследования, стоит отметить следующее:

Благодаря инициативному и целеустремленному коллективу, а так же его высокой квалификации налицо обнадеживающая тенденция к ожидаемому успеху в деле завоевания продукцией предприятия значительной доли на продуктовом рынке.

Слабая маркетинговая активность, а так же его неразвитость является недостатком предприятия.

Новизна продукции вызывает некоторое недоверие со стороны потребителя, которое, как предполагается, со временем перерастет в позитивный настрой на приобретение такого продукта.

Динамика внешней среды указывает на преобладание возможностей над угрозами. Вполне весомым фактором внешней среды, нарушающим спокойствие и гарантированную стабильность, являются условия жесткой конкурентной борьбы за каждого клиента, за каждый процент сегмента рынка, за каждый неохваченный географический рынок сбыта. Удержать, а тем более увеличивать в таких условиях завоеванные объемы довольно сложно.

Следует отметить, что приведенные выше выводы являются результатом лишь одного вида анализа, поэтому говорить о достаточной их объективности рано. Необходимо провести еще ряд исследований с целью подтверждения, расширения или же корректировки этих выводов.

Подводя итог, на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок осуществления продвижения продуктов быстрой заморозки ООО «ТД Арктика».

Анализ внешней среды предприятия, включая рынок Челябинск и Башкортостана.

Во внешнюю среду предприятия входят факторы прямого и косвенного воздействия, влияющие на внутреннюю среду и косвенно изменяющие её.

Факторы прямого воздействия внешней среды на предприятие:

-поставщики;

-законы и органы государственного регулирования;

-потребители;

-конкуренты.

Факторы косвенного воздействия внешней среды на предприятие:

-технология (уровень её развития)

-состояние экономики Челябинской области и Республики Башкортостан.

-политическая обстановка (стабильность или политические перемены, их содержание и характер);

-социокультурные факторы (культурные традиции, национальные различия, личностные ценности и преобладающие установки).

Определение рыночной доли предприятия на Южном Урале и в Республики Башкортостан - прогнозная оценка (матрица Бостонской консалтинговой группы)

Все организации должны уметь находить равновесие между товарами и услугами, приносящими доход, и товарами, производство которых убыточно. Предприятие не может длительное время расходовать средства, не имея значительных сбережений или четко сформулированных целей их накопления. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации.

Как ООО «ТД Арктика» начало свою деятельность с поставки определенного вида продукции - продуктов быстрой заморозки.

Анализ портфеля заказов предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей зависимость эффективности функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом его роста очень продуктивна.

Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. «Относительная доля на рынке» - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара у основного конкурента. Матрица БКГ разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка продуктов быстрой заморозки:

Таблица 5 Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

По полученным данным построим матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы): В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночного положения продуктовые группы делятся:

- «Проблемные товары». В данную категорию входят группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Данные продукты следует детально анализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены, так и отторгнуты рынком. Следует стимулировать их рост или исключать из программы.

- «Звезды». Имеют относительно большую рыночную долю и темпы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Эти продукты являются важными для фирмы, так как они обеспечивают ее будущее. Следует форсировать их рост.

- «Коровы». Обладают относительно высокой рыночной долей, но незначительными возможностями роста. Существуют на едва растущих или уже стагнирующих рынках. Нужно максимально использовать.

- «Собаки». Продуктовая группа с незначительными рыночными долями и низким ростом. Данные продукты не имеют особых конкурентных преимуществ и не обладают потенциалом. Следует исключать из программы.

Однако, и в категории продуктов быстрой заморозки необходимо выявить продукцию, на которую должно быть направлено внимание в большей степени (рис. 7).

Итак, предварительный анализ выявил необходимость использования стратегии направленной на концентрацию внимания на интересы конкретных потребителей.

Рис. 7. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рис. 8. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) по группам товаров, которые поставляет ООО «Торговый дом

В общем, потенциального покупателя продукции ООО «ТД Арктика» можно описать следующим образом: это человек среднего или молодого возраста, среднего класса, интеллигент, который придерживается здорового образа жизни и знает цену своему времени. ООО «ТД Арктика» является оптовой фирмой, и продажа продукции розничным покупателям не является приоритетным направлением деятельности. Так как описанному потенциальному покупателю продукция ООО «ТД Арктика» поставляется через оптового покупателя, необходимо было выявить, какие оптовые покупатели преимущественно обслуживают потенциальных розничных покупателей. При детальном анализе рынка розничных сетей было выявлено, что преимущественно группу потенциальных покупателей ООО «ТД Арктика» обслуживают сети магазинов эконом-класса. Это - «Пятерочка», «Незабудка», «Копейка», «Молния» и т.п. Соответственно на эту группу розничных продавцов и будет направлена стратегия.

2.3 Обоснование и оценка выбранной стратегии ООО «ТД Арктика»

Определив миссию и цели, проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к этапам формирования выбранной стратегии. Определение стратегии - это главный этап стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке.

В добавление к приведенному определению и характеристики бизнеса ООО «ТД Арктика» следует остановиться на стратегической сегментации.

Пожалуй, наиболее часто использовались названия «стратегический сегмент» или «стратегическая область бизнеса», которая определяется следующими факторами.

Будущая потребность рынка. Для фирмы «ТД Арктика» интерес вызывают следующие потребности рынка:

· Рыбные продукты (свежезамороженные)

· Рыбные полуфабрикаты (замороженные)

· Рыбные продукты соленые

· Мясные полуфабрикаты

· Пельмени, вареники

· Овощи, фрукты, овощные смеси

· Кондитерские изделия (тесто, блинчики, пирожки, штрудели, торты)

· Мороженое, торты-мороженое, замороженные джемы

Технология, с помощью которой она будет удовлетворяться. Компания планирует удовлетворять потребность рынка путем:

· доставки товара в регион, складирование и при необходимости доставки до потребителя;

· реализация от оптовых партий до единичных товаров;

Покупатели, у которых будут эти потребности. Фирма борется за все категории потребителей, указанные выше.

Географический регион, в котором будут находиться покупатели. Он охватывает Челябинскую область, республику Башкортостан.

Согласно матрице выбора стратегии развития, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, предложенной Томпсоном и Стриклендом, позицию фирмы ООО «ТД Арктика» можно отнести к 1-му квадранту стратегий, показанных на рисунке 1. Это связано с тем, что конкурентную позицию фирмы можно оценить как достаточно сильную и динамику роста рынка на продукцию достаточно быструю. Рост отрасли для предприятия, или точнее рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год, а так же за счет благоприятной экономической ситуации в стране, распространение здорового образа жизни и популярности натуральных продуктов. Принадлежность фирмы к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

Стратегии концентрации или концентрированного роста. Конкретными стратегиями этой группы стратегий являются:

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два основных типа стратегий:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ООО «ТД Арктика», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

- усиления позиций на рынке;

- развития нового рынка существующего продукта.

Выбранная стратегия развития предприятия соответствует требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме конкурентов):

· Руководство ООО «ТД Арктика» с помощью выбранной стратегии развития имеет возможность привести фирму к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам продукции быстрой заморозки в Челябинской области и Башкортостане»;

· поставщики, в ходе реализации фирмой выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого фирма может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки продукции;

· потребители получают широкий ассортимент продукции по доступным ценам со склада у представителя ведущих заводов Венгрии и России, экономя тем самым деньги и время на поиск и доставку продукции;

· увеличение оборотов реализации продукции, соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад предприятия в благосостояние города, области, страны;

· рост бизнеса, как результат четкого и правильного следования выбранной стратегии развития предприятия влечет за собой создание новых рабочих мест, обеспеченных стабильной заработной платой и достаточно весомым социальным пакетом.

Выбранная стратегия в полной мере учитывают факторы динамики роста рынка, потенциал и возможности фирмы, поскольку именно эти параметры были определяющими при позиционировании фирмы на матрице Томпсона и Стрикленда. Риск, заложенный в указанной стратегии, вполне приемлем как по причине отсутствия возможности возникновения каких-либо негативных катастрофических явлений, так и в связи с тем, что он вполне оправдан возможным положительным результатом.

Реализация стратегий развития ООО ТД «Арктика» вполне реальна потому, что она, по сути, является продолжением направления развития предприятия на сегодняшний день. Не придется проводить в жизнь значительных изменений в стратегической деятельности предприятия, которые, как правило, порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

2.4 Рекомендации по реализации стратегии и стратегический контроль

Рис.9. Предлагаемая организационная структура ООО ТД «Арктика»

Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

· Показатели состояния внешней среды (емкость рынка замороженной продукции в соответствии с сезонным спросом…).

· Показатели состояния процессов внутри организации (объем реализуемой продукции, изменение к показателю за прошлый анализируемый период…).

· Показатели эффективности (доля объема реализованной продукции от емкости рынка…).

· Показатели использования человеческих ресурсов (объем реализации на одного человека…).

Система измерения и отслеживания параметров - система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Сложность данного метода в постоянном контроле за величиной емкости рынка замороженной продукции Челябинской области. Это могут быть глубокие исследования на основе опроса основных категорий потребителей. Такой анализ рынка под силу специализированным маркетинговым подразделениям и достаточно дорог в финансовом плане.

Сравнение и оценка результата. На данном этапе менеджеры предприятия должны сравнить состояние реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. По результатам сравнения происходит оценка результата и принятие решения по корректировке.

Проведение корректировки.

· Пересмотр параметров контроля. Для этого предприятие должно уяснить то, насколько выбранные параметры контроля (емкость рынка замороженной продукции в Челябинской области) и желаемое состояние (доля рынка, принадлежащая кампании) соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. В случае противоречия происходит корректировка параметров.

· Пересмотр целей происходит в случае соответствия предыдущего шага. На данном этапе предприятие сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать. В случае невозможности достижения поставленных целей, формулировку целей придется скорректировать.

· Пересмотр стратегии необходим организации в случае, если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям. Пересмотр стратегии заключается в анализе того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится невозможной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в:

· структуре организации;

· системе информационного обеспечения;

· функциональных системах обеспечения деятельности организации;

· уровне отдельных операций и процессов.

Руководству организации принадлежит ключевая роль в реализации стратегии и определении четкой позиции в отношении роли и места системы стратегического контроля. Настоящий стратег должен уметь взаимодействовать с членами организации таким образом, чтобы они воспринимали его идеи и своим трудом проводили их в жизнь.

Заключение