Размещено на http://www.allbest.ru/

79

Выпускная квалификационная работа

на тему: «Личностные качества руководителя в структуре кадрового менеджмента»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Общие понятия кадрового менеджмента

1.1 Кадровая политика в стране и на предприятии

1.2 Современные подходы к кадровому планированию

1.3 Виды и формы кадрового менеджмента

1.4 Вывод

Глава 2. Личностные особенности преуспевающего руководителя

2.1 Понятие личности и ее свойства

2.2 Важнейшие черты личности руководителя

2.3 Критерии успешности руководителя

2.4 Вывод

Глава 3. Экспериментальное изучение влияния личности особенностей руководителя на кадровую политику компании

3.1 Подготовка и ход исследования

3.2 Обработка данных результата исследования

3.3 Обсуждение полученных результатов

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Во всевозможных лабораториях и институтах, школах бизнеса, а также непосредственно в организациях и фирмах по всему миру ведется интенсивный поиск модели идеального руководителя. Часть находок попадает в печать, что-то является предметом бизнеса тех, кто на этом специализируется, а многое не публикуется и не продается, т.к. считается секретом фирмы, частью того, что обеспечивает ей коммерческий успех. Интересно, однако, подчеркнуть, что поскольку все эти наборы, как правило, не совпадают ни по количеству включаемых в них качеств руководителя, ни по содержанию, нужно подумать, что каждая модель также близка к идеальной, как далека от нее.

Наименее изученными психологическими факторами, влияющие на эффективность трудовой деятельности, являются психические и, в частности эмоциональные состояния личности.

Предпосылки изучения состояний психической напряженности с точки зрения их зависимости от структуры личности были заложены такими учеными, как К.Левин, Б.Зейгарник, Т.Демба и др., подтверждены в исследованиях личности Б.Г.Ананьева, В.Н.Мясищева, Л.И.Божович. В последнее время появился ряд работ, посвященных изучению влияния состояний психической напряженности на успешность исполнения человеком своих профессиональных обязанностей (Л.Донская, Э.Личевский, Ф.Коломенский, О.Мотков, Н.Наенко, А.Маркова, Аминов, А.Исмагилов).

Психологическая профессионально зрелая личность состоит в том, что человек знает профессиональные ценности и следует им, обладает развитым профессиональным сознанием и профессиональными способностями использует приемы профессионального мышления, проявляет интерес и творчество в труде, соотношение личностных черт человека адекватно личностному профилю профессии. Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывали особый интерес и внимание со стороны философов, психологов, социологов, а также специалистов - практиков, стремящихся обобщить свой опыт делового общения в той или иной сфере, соотнести его с выработанными человечеством нормами нравственности и сформулировать основные принципы и правила поведения человека в деловой (служебной) обстановке.

Повышение эффективности деятельности невозможно сегодня без широкого применения комплекса знаний о человеке. Психологической наукой разрабатываются методы и средства, позволяющие оптимально осуществлять отбор и расстановку кадров, выявлять особенности межличностных отношений в служебных коллективах, проводить психологическую коррекцию и направленное формирование личных и деловых качеств сотрудников, обеспечивать условия для повышения результативности трудовой деятельности.

Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности. Исторически мораль, а не право, была первой формой регуляции отношений между людьми. Особое значение эта форма регуляции деловых отношений приобретает в демократическом обществе, в котором отсутствует жесткий контроль государства за хозяйственной и иной деятельностью людей.

В своей работе я попытаюсь рассмотреть функцию управления персоналом на примере должности руководителя.

Среди явлений, оказывающих существенное влияние на продуктивность деятельности управляющих, особое место занимает эмоциональная устойчивость как одна из характеристик личности. Конечно, уровень эмоциональной устойчивости зависит не только от индивидуальных свойств нервной системы, но и от конкретных социально-психологических условий труда. Возникшие неблагоприятные условия труда могут приводить к деформации личности: переутомлению, конфликтной раздражительности, повышенной эмоциональной лабильности, депрессивности, тревожности, агрессивности, замкнутости, пониженной устойчивости психических двигательных функций и т.д.

Целью нашего исследования было выявление наличия или отсутствия взаимосвязи между личностными характеристиками руководителей и подчиненных.

Объектом исследования являлись 28 испытуемых мужского пола. Из которых, 14 испытуемых занимают руководящие должности (в основном генеральные директора различных частных фирм и государственных структур) и контрольная группа - 14 подчиненных, также частных фирм и государственных структур.

Предмет исследования: личностные особенности руководителя.

Гипотеза исследования. Личность руководителя имеет определенные особенности:

- руководитель более эмоционально устойчив (нейротизирован);

- руководитель более направлен на достижение личных целей;

- руководитель имеет четко выраженные личностные характеристики (I типа); склонные к руководящей и организаторской деятельности, ориентированные на социально-значимые нормы поведения, люди которые ставят собственный успех выше эмоциональной вовлеченности;

- руководитель более склонный к демонстрации агрессивного поведения;

- руководитель более коммуникативен.

Методы исследования. Экспериментальное исследование проводилось с применением методов тестирования: опросник Айзенка, анкета направленности личности, проективная методика исследования личности HAND-тест, тест "Конструктивный рисунок человека из геометрических фигур", методика многостороннего исследования личности MMPI.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Кадровая политика в стране и на предприятии

Кадровая политика определят генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело ЛТД, 1994 г.

Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей:

охлократия, в переводе с древнегреческого означающая господство толпы, характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей. Охлократия всегда возникает в период крушений империй, государств, институтов власти.

автократия, предусматривающая неограниченную власть одного лица. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями: терания, диктатура, монархия. Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера. Соблазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия - единственный способ быстрого введения новаций.

демократия, в буквальном смысле означающая власть народа и предусматривающая активное участие в управлении трудящихся. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в собственной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиций. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала», который фактически управляет предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Егоршин А.П. «Управление персоналом» - 2-ое издание - Нижний Новгород: НИМБ, 1999 г.

Характеристика различных стилей руководства приведена в таблице (см. приложение, рис. 3).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика включает такие элементы:

тип власти в обществе;

стиль руководства;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

Библия (Ветхий и новый завет);

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон);

Программа правящей партии;

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

Устав предприятия;

Философия предприятия;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Контракт сотрудника

Положение об оплате труда;

Положение об аттестации кадров.

1.2 Современные подходы к кадровому планированию

руководитель личность кадровая политика

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как “процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время” Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник,- М.: ЮНИТИ, 2000 г.. По другому определению, планирование персонала - это “система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки” Григорьев Л., Черненко А., «Управление персоналом и и регулярный менеджмент», Работа сегодня, № 5, 2000 г.. По мнению отечественных специалистов: «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления».- М.: Дело, 1993 г..

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы. Карнеги Д. «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», - М.: Топикал/Цитадель, 1995 г.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело ЛТД, 1994 г.

Классификация персонала по категориям

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих (см. приложение рис. 1). Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Человеческие ресурсы управления», - М.: Дело, 1993 г.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителя от специалистов заключается в юридическом праве принятия решения и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующие отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы а зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

специалисты - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.3 Виды и формы кадрового менеджмента

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие предприятия поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных предприятий принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры в данной области. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В наше время очень распространено сотрудничество рекрутерских агенств с фирмами нуждающимися в квалифицированных сотрудниках.

Однако выбор агенства по подбору кадров и работа с ним требует навыков и знаний. Каковы же основные ошибки в этой работе? Прежде всего - неверный выбор агенства по подбору персонала. В погоне за дешевизной бизнесмены выбирают агенства, которые не могут предоставить заказчику качественные услуги. Рекрутинговый бизнес - это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе самых заурядных специалистов нельзя рассчитывать больше чем на 2 - 2,5 % скидок от базовой ставки кадрового агенства. А базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20 % годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агенство предлагает более низкие цены, значит оно экономит либо на зарплате сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.

Для качественного подбора персонала рекрутер должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме - заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенты около 40 вопросов общего плана - от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме с течением времени между агенством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем, часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует к кандидату по принципу «чего хотелось бы». При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т.д. Между тем почти невозможно найти блестящего финансового директора со свободным английским, с дипломом, полученным на Западе, имеющего опыт работы в финансовых институтах Запада, для фирмы, где первый вице - президент говорит на языке «братвы». Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К., «Искусство управления, - М.: Агенство «ФАИР», 1998 г.

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы - конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности - они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности, это ужасно раздражает заказчика.

Подбор персонала - это «дорога с двусторонним движением». Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудника есть процесс согласования интересов работодателя и работника. В условиях жесткого дефицита классных специалистов, кто кому больше нужен - специалист фирме или фирма специалисту - вопрос спорный.

Отбор персонала.

С развитием сложных капиталистических отношений, предполагающих особое внимание к менеджменту субъективной проблемы трудоустройства и объективные - подбора кадров - стали как никогда близки в своем диалектическом единстве: за последние годы чрезвычайно выросли не только требования людей к условиям своей работы, но и предприятий - к качеству своих работников.

Начнем с теории вопроса. Нанять, набрать, отобрать или подобрать? При разговоре о проблеме найма персонала часто возникает путаница с терминами: слова «найм», «набор», «отбор», «подбор» употребляют как синонимы. Поэтому для ведения профессионального разговора сначала определимся с содержанием терминов. Синонимы «найма» персонала является «набор», а также аналог из английского языка - «рекруитмент». О наборе персонала говорят, когда требуется, например, грузчик или курьер. Также набор может включать в себя отбор и подбор.

Отбор персонала - это выявление людей, не соответствующих требованиям, в том числе психологическим, к конкретной профессии. Это слово является профессиональным термином психологов, а на практике часто используют термин «отсев». Этот вид найма используется тогда, когда влияние психологического типа сотрудника на результат труда велико. Экономические издержки при ошибке не слишком велики. Например, приняли на работу продавца, который не лучшим образом общается с клиентом. Такого сотрудника можно обучить, а финансовые потери фирмы от упущенных клиентов будут не слишком велики. То же самое можно сказать про неправильно подобранных агентов, администраторов и других.

Подбор персонала - это набор сотрудников с учетом их психологических качеств (интеллект, мотивационно-волевые качества, стрессоустойчивость и другие). Этот вид найма используется, когда влияние психологического типа сотрудника на результаты деятельности фирмы очень высоки. При этом экономические последствия подбора персонала для фирмы могут быть крайне тяжелыми. Например, взяли на работу нового финансового директора, а он оказался не в состоянии адаптироваться, войти в команду, начались конфликты. Недовольство нового директора вылилось в разглашение коммерческой тайны фирмы.¹⁰«Управление персоналом», учебник под ред. Базарова Т.Ю., - М.: ЮНИТИ, 1998 г.

Определите требования в каких случаях можно просто набирать людей, а в каких необходим отбор или подбор? При ответе на эти вопросы необходимо исходить из требований, предъявляемых к будущему сотруднику. Существуют два вида требований: - формальные (возраст, пол, образование, стаж и другие). Здесь ошибка при наборе может сводиться к минимуму. Соответствие кандидата таким требованиям подтверждается документом; - неформальные (внешность и так далее), в том числе психологические, которые относятся к особенностям личности. Например, волевые качества, честность, порядочность. Наличие таких качеств у человека может выявить только профессионал психолог.

Основанием для приема на работу обычно служат формальные требования. Например, есть определенные позиции, требующие высшего образования: преподаватель, врач. Без предъявления соответствующего диплома подобную работу не получить. При продвижении по служебной лестнице - от грузчика до топ-менеджера - сохраняются формальные требования при увеличении роли значимости психологических качеств человека. Для учета соответствия кандидатов психологическим требованиям используется различные методы отбора и подбора персонала. Самые распространенные из них: анализ биографии и оценка персонала и метод прецедента, взятый из английской судебной практики. Во втором случае изучают, как кандидат зарекомендовал себя на определенной позиции и как специалист (оценка соответствия формальным требованиям), и как человек (оценка его психологических особенностей). Если совокупная оценка высокая, то такому человеку предлагают работу в другой фирме. Итак, руководитель установил требования к будущему сотруднику, определил самостоятельно, либо, поручив это службе персонала, нужен ли ему просто наем, отбор или подбор персонала. Далее наем может быть произведен внутренними силами фирмы, либо с помощью посредника. В последнем случае необходимо учитывать цели посредников и, соответственно, их специализацию. А посредник кто? Хананашвили А. «Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам» - Финансовые известия от 15.05.1997 г.

Определим задачи посредников на рынке труда. Декларированной целью коммерческих бирж труда является трудоустройство. Они ориентируются на интересы кандидата, ищущего работу. Они могут по заказу фирмы произвести набор персонала низшего и иного среднего уровня. Целью рекруитеров является выполнение заказа работодателя, на чьи интересы они, соответственно, ориентируются. В таких фирмах высокого уровня часто имеется штатный психолог. Однако услуга психологического отбора или подбора персонала выполняется отдельно, по индивидуальному заказу нанимателя. Осознанной потребности в психологическом отборе или подборе персонала у российских руководителей, к сожалению, нет. Государственная служба занятости ориентируется на соблюдение интересов и кандидата, и работодателя. В случае необходимости здесь также можно получить услуги по психологическому отбору и подбору по заявке работодателя.

Подбор персонала должен осуществляться с учетом личностных особенностей, так как человеческий фактор играет огромную роль в жизнедеятельности фирмы.

В России сегодня почти невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50 %. Но из вечных российских вопросов “Что делать?” и “Кто виноват?” руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.

Питер Друкер, признанный “гуру” менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, то есть обученные сотрудники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на интузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников;

не информированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе;

нерешенность в организации важнейших социальных проблем;

низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

Руководитель среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, - это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: “Некогда думать, дело делать надо”. В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай. Браим И.Н. «Этика делового общения» - Минск, 1996 г.

Этапы отбора персонала

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит «отсев» явно неподходящих кандидатов.

Так же на первом этапе следует дать четкую характеристику работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат: цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы, право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету. Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Если же важен голос, то предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая по телефону. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сближению круга претендентов на должность. Также на данном этапе следует обратить внимание на физические данные (рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол), квалификацию (образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), ум, интеллект (требуется определенный уровень умственных способностей), особые способности (технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности), интересы (которые в определенной степени могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/ конструктивные интересы, общественные, художественные), характер (для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы, обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные), например, скрытный - общительный, непостоянный - стабильный, покорный - властный, ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила, склонный к мягкости - склонный к жесткости, одаренный богатым воображением - практичный, консервативный - всегда готовый экспериментировать, нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый, подозрительный - доверчивый, либеральный - авторитарный), мотивацию (какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее? Например: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем), обстоятельства или условия (эта работа требует: женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой/за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Подобные квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

· существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

· желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

· противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

Третий этап отбора - беседа по найму. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: “Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?” - направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: “Что собой представляет начальник по предыдущей работе?” - призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего сотрудника, причет не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативностью его работы. Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведение человека и личностных качеств. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,, учебник, - М., ЮНИТИ, 2000 г.

1.4 Вывод

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на “светлое” будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификация, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

При отборе персонала можно воспользоваться психологическим тестированием с помощью тестов Кеттела, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

ГЛАВА 2. Личностные особенности преуспевающего руководителя

2.1 Понятие личности и ее свойств

Личность - система социально значимых качеств индивида, мера овладения им социальными ценностями и его способность к реализации этих ценностей. Если понятие индивида включает в себя общие качества homo sapiens - представителя человеческого рода как биологического вида, то понятие личности связано с понятием индивидуальности - с творческим преломлением в индивиде обще социальных качеств с неповторимой системой отношений конкретного человека к миру, с его индивидуальными способностями социального взаимодействия.

Как личность человек характеризуется уровнем развития его сознания, соотнесенностью его сознания с общественным сознанием, которое, в свою очередь, определяется уровнем развития данного общества. В свойствах личности проявляются возможности данного человека к участию в общественных отношениях.

Существенной стороной личности является ее отношение к обществу, к отдельным людям, к себе и своим общественным и трудовым обязанностям. Личность характеризуется уровнем осознанности своих отношений и их устойчивостью.

В личности существенна не только ее позиция, но и способность к реализации своих отношений. Это зависит от уровня развития творческих возможностей человека, его способностей, знаний и умений, его эмоционально-волевых и интеллектуальных качеств.

То, что на первый взгляд представляется естественными качествами человека (например, черты его характера), в действительности является закреплением в личности общественных требований к ее поведению.

Развитие личности - это постоянное расширение ее возможностей и формирование новых потребностей. Уровень развития личности определяется характерными для нее отношениями. Низкие уровни развития личности характеризуются тем, что ее отношения обусловлены в основном утилитарными, меркантильными интересами. Наиболее высокий уровень развития личности характеризуется преобладанием общественно значимых отношений. Регулируя свою жизнедеятельность в обществе, каждый индивид решает сложные жизненные задачи. Личность проявляется в том, как она решает эти задачи. Одни и те же трудности, коллизии преодолеваются различными людьми разными способами.

В построении своих жизненных планов стабильная личность исходит из реальных возможностей, избегает завышенных притязаний. Развитая личность обладает высокоразвитым чувством справедливости, совести и чести. Она решительна и настойчива в достижении объективно значимых целей, но не ригидна - способна к коррекции своего поведения. На сложные требования жизни она способна реагировать тактической лабильностью без психических переломов. Источником своих удач и неудач она считает себя, а не внешние обстоятельства. В сложных условиях жизни она способна взять ответственность на себя и пойти на оправданный риск. Наряду с эмоциональной устойчивостью, она постоянно сохраняет эмоциональную реактивность, высокую чувственность к прекрасному и возвышенному. Обладая развитым чувством самоуважения, она способна посмотреть на себя со стороны, не лишена чувства юмора и философского скепсиса.

Системный подход к психологии человека означает преодоление представления о личности как вместилище психологических процессов, состояний и свойств. Личность - это единое целостное образование, отдельные элементы которого находятся в закономерных взаимосвязях. Природные особенности индивида - тип нервной деятельности - закономерно определяет его темперамент. Темперамент проявляется во всех действиях личности. Тип нервной деятельности и темперамент человека обуславливают, в известной мере, его способности. Способности человека обусловливают возможности его включения в определенные виды деятельности, поэтому они влияют на формирование направленности личности. Направленность, способность и темперамент человека преломляется в чертах характера.

Совокупность психических свойств образует психический склад личности.

Деятельность и повседневное поведение человека зависит от социальных условий, в которых формировалась личность, и от особенностей природной организации человека. Темперамент - совокупность типологических особенностей человека, проявляющаяся в динамике его психических процессов: в быстроте и силе его реакции, в эмоциональном тонусе его жизнедеятельности.

Темперамент - это проявление в психике человека врожденного типа нервной деятельности.

Темпераментом называют совокупность свойств, характеризующих динамические особенности протекания психических процессов и поведении человека, их силу, скорость, возникновение, прекращение и изменение. Свойства темперамента к числу собственно личностных качеств человека можно отнести только условно, они скорее составляют его индивидуальные особенности, так как в основном обусловлены биологически и являются врожденными.

Подбор руководителя

Ни для кого не секрет, что руководители оказывают исключительное влияние на развитие организации. Кто достоин должности руководителя, и где найти достойного кандидата - очень сложные вопросы для администрации.

Итак, у организации появилось несколько кандидатов на руководящую должность. Какими качествами должен обладать будущий руководитель? Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности.

С возрастом руководителя связано несколько довольно сложных вопросов: каким должен быть предельный возраст в различных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю все-таки следует оставить свое кресло, существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства.

Однозначного ответа на эти вопросы нет. Так, на примере японских компаний средний возраст руководителей высшего ранга составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Согласно результатам исследования, средний срок пребывания в должности президента японской компании составляет 8 лет. Причем большинство японских менеджеров такого ранга работают в компании свыше 30 лет.

Однако не следует думать, что только чрезвычайно зрелый возраст ( а значит и опыт ) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у истоков крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди.

А. Морите, основателю и многолетнему шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал Петролеум» А.Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. В то же время, став в 36 летнем возрасте вице-президентом (а затем и президентом) «форд мотор компани», второй по величине автомобильной империи, четверть века спустя приводит к триумфу корпорации «Крайслер», бывшую незадолго до того буквально на грани банкротства. Сколько-нибудь значительных данных о зависимости возраста и эффективного руководства менеджеров всех рангов наука пока не дала.